第六章計劃與計劃工作

計劃與計劃工作我為什么老是不能實現(xiàn)目標(biāo)呢？！為什么不做計劃？變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。為什么要做計劃？這是因為計劃可以管理者和非管理者指明方向；通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ撸瑴p少變化的沖擊；計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；最后，計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒有計劃，就沒有控制。引導(dǎo)案例：為何如此不同？曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進(jìn)。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇艘医M走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍案例啟示：要帶領(lǐng)大家共同完成某項工作，首先要有明確的目標(biāo)（做什么？）路線可行途徑計劃方案確定目標(biāo)及計劃行動方案是計劃職能的核心任務(wù)。計劃的概念名詞意義上——用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。計劃的內(nèi)容”5W1H“何地做Where？計劃實施的地點了解環(huán)境條件合理安排實施空間誰去做

Who？負(fù)責(zé)實施計劃的部門和人員做什么What？所要進(jìn)行的活動內(nèi)容活動要求怎么做How？制定措施/政策/規(guī)則合理分配/集中使用資源平衡生產(chǎn)能力平衡派生計劃為什么做Why？計劃的原因和目的論證可行性何時做When？工作開始和完成時間進(jìn)行有效控制對能力及資源進(jìn)行平衡計劃與決策區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的案例：10分鐘高效率美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！笔嫱咂沼昧思s5分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給我寄支票?！币粋€月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。【思考】1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？2.效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃的性質(zhì)

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34計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)計劃工作要追求效率計劃工作具有普遍性和秩序性計劃的類型計劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時間長短長期計劃中期計劃短期計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性具體性計劃指導(dǎo)性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃長期計劃和短期計劃長期計劃和短期計劃差異項目計劃領(lǐng)域計劃重點計劃特征風(fēng)險程度目標(biāo)水平計劃失敗后的情況計劃主體業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃業(yè)務(wù)計劃：組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行人事計劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃之間的區(qū)別與聯(lián)系組織宗旨遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略方案具體目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)方案創(chuàng)辦者、董事會或者高層管理者高層或中層管理者中層或基層管理者戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的關(guān)系案例：科寧公司的計劃科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要經(jīng)營玻璃品生產(chǎn)和加工。科寧公司成功制造了第一個電燈泡?？茖幑疽恢庇善鋭?chuàng)始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃為其重點。然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個新的戰(zhàn)略計劃。計劃包括三個主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟具有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)——用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。第二領(lǐng)域是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。第三領(lǐng)域是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中第一或第二的地位。科寧公司還有次一級的目標(biāo)。例如，目前這個公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進(jìn)行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲取利潤。根據(jù)案例提供的材料，請概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。具體性計劃與指導(dǎo)性計劃具體性計劃：具有明確的目標(biāo)指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)具體性計劃具有明確的目標(biāo)。缺點：缺少靈活性計劃和組織的生命周期程序性計劃與非程序性計劃西蒙：組織活動分為兩類——例行活動與非例行活動程序計劃非程序計劃紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃－用來處理常發(fā)性問題的專用計劃－處理一次性的而非重復(fù)性的問題計劃的層次體系哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系

預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃

規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體計劃的層次體系使命使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所出的地位目標(biāo)目標(biāo)：組織的使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)某公司的目標(biāo)體系使命：為交通設(shè)施提供照明服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：從公路設(shè)施照明到鐵路再到航空照明戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)1：盡快提高公路設(shè)施照明市場占有率戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)2：進(jìn)行鐵路設(shè)施照明產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)支持目標(biāo)2生產(chǎn)效率支持目標(biāo)3市場占有率執(zhí)行目標(biāo)1產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行目標(biāo)2銷售流程改進(jìn)執(zhí)行目標(biāo)3銷售人員培訓(xùn)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)3：提升企業(yè)作為照明設(shè)備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營能力戰(zhàn)略戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃政策政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書程序程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃，規(guī)定了那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的解決辦法。如企業(yè)處理訂單的程序、會計部門記載業(yè)務(wù)的程序規(guī)則規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動或非必需的行動，沒有酌情處理的余地。如“上班不允許遲到早退”、“必須在十分鐘內(nèi)對客戶投訴進(jìn)行回復(fù)”方案方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟、要使用的資源以及完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。如銷售方案、促銷方案預(yù)算預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的如財務(wù)預(yù)算例題練習(xí)A、政策，B、程序，C、戰(zhàn)略，D、規(guī)則，E、預(yù)算。1、“質(zhì)量第一”。（福特汽車公司）2、肯尼迪總統(tǒng)計劃讓人類登上月球。3、你所在部門下個月的運營成本是多少？4、參觀工廠時請佩帶安全帽5、考勤表必須在每個月的有效期限前經(jīng)管理者審批，然后遞交人事處。計劃編制過程過去③研究過去現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預(yù)算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟案例：編制計劃-娃哈哈進(jìn)軍童裝市場據(jù)娃哈哈所做的一項調(diào)查，中國0—14歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5％。童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，生產(chǎn)童裝將擁有一個龐大的市場空間。請你編制一個進(jìn)軍童裝市場的計劃。案例：難道我沒有計劃嗎？個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計劃嗎？案例練習(xí)：伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛德華小施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的是計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10擋變速車市場。但進(jìn)入80年代后，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場分額開始迅速的被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石等。

或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件，一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但那時，不斷擴(kuò)張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上出售。1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當(dāng)局不是和工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備前往臺灣的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給了巨人公司。到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫公司商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。1．在1965年，施溫自行車處于產(chǎn)品壽命周期的哪一階段：A．成長期B．投入期C．衰退期D．成熟期2．在美國自行車市場上占有25%的份額，該數(shù)字可用來說明：A．行業(yè)的成長狀態(tài)B．市場的飽和程度和吸引力C．企業(yè)的競爭力D．市場的競爭激烈程度3．到1975年，施溫公司生產(chǎn)的自行車進(jìn)入了產(chǎn)品壽命周期的哪一階段？A．成長期B．投入期C．衰退期D．成熟期4．在這時，為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，施溫自行車公司應(yīng)該制定何種類型的計劃？A．期限較段的具體計劃B．期限較長且具有戰(zhàn)略意義的具體、明確的計劃C．期限較短，帶有指示方向性質(zhì)比較籠統(tǒng)的指導(dǎo)性計劃D．在對環(huán)境變動進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測基礎(chǔ)上制定出來的周密、細(xì)致、具體的戰(zhàn)略計劃5．施溫公司為了對付海外競爭所帶來的不利經(jīng)營局面，采取了進(jìn)口臺灣巨人牌自行車而后貼上自己的施溫商標(biāo)在美國市場