工業(yè)控制閥公司六西格瑪質量管理方案

工業(yè)控制閥公司

六西格瑪質量管理方案

XX集團有限公司

目錄

一、公司概況.......................................................3

公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù).........................................3

公司合并利澗表主要數(shù)據(jù).............................................3

二、產業(yè)環(huán)境分析...................................................4

三、控制閥產品的特點...............................................5

四、必要性分析.....................................................7

五、六西格瑪管理的實施.............................................7

六、六西格瑪管理的特點............................................11

七、常用的質量改進工具............................................15

八、質量改進工具概述..............................................32

九、質量管理相關術語..............................................35

十、質量管理之理論觀...................41

十一、質量是增強綜合國力的重要途徑..................53

十二、質量是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的基石.............................54

十三、法人治理....................................................58

十四、項目風險分析................................................70

十五、項目風險對策................................................72

一、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團有限公司

2、法定代表人：周xx

3、注冊資本：1460萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關；xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-5-14

7、營業(yè)期限:2014-5T4至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數(shù)據(jù)

公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額11837.219469.778877.91

負債總額5094.584075.663820.93

股東權益合計6742.635394.105056.97

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入33095.7326476.5824821.80

營業(yè)利澗7024.635619.705268.47

利潤總額5723.124578.504292.34

凈利潤4292.343348.033090.48

歸屬于母公司所有

4292.343348.033090.48

者的凈利潤

二、產業(yè)環(huán)境分析

廣州，簡稱穗，別稱羊城、花城，是廣東省省會、副省級市、國

家中心城市、超大城市，國務院批復確定的中國重要的中心城市、國

際商貿中心和綜合交通樞紐。截至2018年，全市下轄11個區(qū)，總面

積7434平方千米，建成區(qū)面積1249.11平方千米，常住人口1530.59

萬人，城鎮(zhèn)化率86.46隊廣州地處中國南部、珠江下游、瀕臨南海，

是中國南部戰(zhàn)區(qū)司令部駐地，國家物流樞紐，國家綜合性門戶城市，

首批沿海開放城市，是中國通往世界的南大門，粵港澳大灣區(qū)、泛珠

江三角洲經濟區(qū)的中心城市以及一帶一路的樞紐城市。廣州是首批國

家歷史文化名城，廣府文化的發(fā)祥地，從秦朝開始一直是郡治、州治、

府治的所在地，華南地區(qū)的政治、軍事、經濟、文化和科教中心。從

公元三世紀起成為海上絲綢之路的主港，唐宋時成為中國第一大港，

是世界著名的東方港市，明清時是中國唯一的對外貿易大港，也是世

界唯一兩千多年長盛不衰的大港。廣州被全球權威機構GaWC評為世界

一線城市，每年舉辦的中國進出口商品交易會吸引了大量客商以及大

量外資企業(yè)、世界500強企業(yè)的投資，國家高新技術企業(yè)達8700多家,

總量居全國前三，集結了全省80%的高校、70%的科技人員，在校大學

生總量居全國第一。廣州人均住戶存款均居全國前三位，人均可支配

收入居全省第一位。廣州人類發(fā)展指數(shù)居中國第一位，國家中心城市

指數(shù)居中國第三位。福布斯2017年中國大陸最佳商業(yè)城市排行榜居第

二位；中國百強城市排行榜居第三位。

三、控制閥產品的特點

1、控制閥原理

控制閥主要依據(jù)控制單元輸出的信號，通過執(zhí)行機構改變閥門開

度，實現(xiàn)對系統(tǒng)中壓力、流量、流向等工藝參數(shù)的控制以滿足用戶的

需求。控制閥主要應用于石油煉化、化工、發(fā)電、醫(yī)藥、石油天然氣

長輸管線、核工業(yè)、航空以及海洋采油等國民經濟領域。

控制閥的安全、穩(wěn)定、可靠、有效至關重要，如果控制閥產品質

量存在缺陷，或者性能不穩(wěn)定，那么整個生產線的運行都會受到影響,

嚴重時甚至可能會威脅到安全生產，給客戶造成重大損失。此外，控

制閥屬于下游客戶整體生產設備的配件，其成本占比相對較小，因此

客戶一般會選擇市場中有一定口碑、技術實力較強、產品質量穩(wěn)定、

值得信任的品牌進行采購，而不會從控制成本的角度選取產品價格低、

質量穩(wěn)定性較差的控制閥供應商。由此，控制閥生產企業(yè)的品牌效應、

市場口碑及企業(yè)歷史對市場開拓極為重要。

2、控制閥的技術含量

控制閥屬于國家戰(zhàn)略性新興產業(yè)產品，其產品設計及生產制造集

電子、機械、傳感器、材料、軟件、控制、流體動力學、流體仿真等

技術領域為一體，產品技術含量較高，行業(yè)整體屬于技術密集型行業(yè)。

目前工業(yè)系統(tǒng)朝著集中化、大型化、一體化的趨勢發(fā)展，這對整

體系統(tǒng)的穩(wěn)定性提出了更高的要求?？刂崎y作為工業(yè)系統(tǒng)中極重要的

部件，在嚴苛的工業(yè)環(huán)境如高溫、高壓、強腐蝕、強輻照等條件下，

經過數(shù)十萬次的啟閉仍然保持控制閥的防泄漏性、流量調節(jié)精度性、

密閉性及穩(wěn)定性，這對產品的結構設計、閥體材料與填充材料的選擇、

零部件加工精度、產品試驗檢驗技術等方面要求極高。經過長期的研

究、開發(fā)和創(chuàng)新，控制閥的生產制造在結構設計、閥體材料選擇、零

件加工工藝、試驗檢驗技術等方面已經取得了令人矚目的技術成就。

國際先進控制閥產品的工作壓力可以從真空到LOOOMpa的超高壓；工

作溫度從-269C的超低溫到1,4301的高溫；密閉性方面根據(jù)

IS015848標準已經可以做到零泄漏；抗腐蝕方面已經可以應用于絕大

多數(shù)工業(yè)氣體和液體環(huán)境。

四、必要性分析

1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求Q公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級6公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

五、六西格瑪管理的實施

六西格瑪管理法在PDCA循環(huán)的基礎上，形成個性化的DMAIC改進

模式。該模式從調查顧客需求開始，確定所要研究的關鍵特性，對其

進行測量，以尋找改進空間，確定改進的質量目標，然后進行優(yōu)化,

并對關鍵過程實施監(jiān)控。

1、界定階段

界定階段，必須抓住一些關鍵問題：我們的顧客是謊、重點關注

哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個

特別的問題、過去是怎樣做這項工作的、現(xiàn)在改進這項工作將獲得什

么益處等，其關鍵是明確過程中關鍵的質量特性。

(1)識別顧客需求。保證問題和目標始終圍繞著顧客需求展開，

以確定問題的核心，也就是關鍵輸出變量y。任何成本的節(jié)約都建立在

不影響顧客滿意的基礎之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公

司產品和服務保持更多關注。為追求更高的回報，不得不進行有限的

投入，在投入和回報之間做一個平衡。

(2)編寫項目計劃。計劃內容包括問題說明、目標說明、假設條

件和限制條件、有關問題的初步數(shù)據(jù)、小組成員及責任和規(guī)劃。

問題說明：簡潔明了地說明過程在何處發(fā)生了問題，描述引起問

題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補充。

目標說明：問題說明描述的是“痛處”，目標說明描述“痛處”

可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達成的預期收獲，注意

目標要與項目計劃的時間及人力資源相一致。

范圍和條件：明白現(xiàn)實的局限性，以避免團隊小組誤入歧途或不

切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進一步認識。

規(guī)劃：明確制定項目進展的關鍵日期，有助于項目成員始終保持

高品的精神狀態(tài)和緊迫感，以保證項目按照預期規(guī)劃完成。

2、測量階段

測量是六西格瑪管理分析的基礎。在這個階段開始描述過程，并

將過程文件具體化，收集計劃數(shù)據(jù)，在驗證測量系統(tǒng)后，測量過程能

力，以達到識別產品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。

繪制過程流程圖，以說明產品（服務）形成全過程；了解過程中所有

可能造成波動的原因，以明確連續(xù)過程的每個階段、過程中上下工序

之間的關系、問題點或區(qū)域等。確定關鍵產品質量特性和過程參數(shù)。

這是提高質量降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。產品和過程中的任何質量特

性和過程參數(shù)都很重要。根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描

述過程及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進行驗證，并開始測量過

程能力。

3、分析階段

分析階段需要對測量階段中收集的數(shù)據(jù)進行整理和分析，并在分

析的基礎上，運用多種統(tǒng)計技術方法找出存在問題的根本原因，提出

并驗證因素與關鍵質量特性之間因果關系的假設。在因果關系明確之

后，確定影響的關鍵因素，這些關鍵因素將成為下一階段（改進階段）

關注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，并找

出改進的切入點，提出并驗證因果關系和確定關鍵因素。

4、改進階段

改進是實現(xiàn)目標的關鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主

要原因，尋求影響關鍵質量特性的關鍵過程特性，確定關鍵輸入變量,

然后尋找關鍵質量特性與關鍵過程特性之間的關系，提出改進方案，

改進小組在頭腦風暴之后形成思路，經過篩選形成方案計劃，最后進

入方案的實施階段。此時小組成員可能會比較關注實施的結果，看效

果是否明顯，其實，為保證最后的成功，在實施改進措施的過程中也

得注重預防，通過改進輸入變量而實現(xiàn)提高輸出變量的目標，同時對

結杲進行優(yōu)化。

5、控制階段

將改進階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關鍵過程特性

制訂一系列非常詳細的控制計劃，應用SPC技術將主要變量的偏差控

制在許可范圍。

六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程

中，明確管理職責，過程管理的職責應同其個人/部門職責相一致；使

工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程

要定期進行測量、分析、改進及設計等，對于新方法及相關的改變都

要文件化，并實施監(jiān)控。過程管理是六西格瑪管理的終點，也是企業(yè)

成為六西格瑪組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動工作過程不

斷提高質量水平，對顧客的要求作出最及時的反應C

DMAIC模式作為實施六西格瑪?shù)牟僮鞣椒?，其運作程序與六西格瑪

項目的周期及工作階段緊密結合，從界定到控制不是一次性的直線過

程，在運用當中有些技術與方法被反復使用。DMAIC模型的應用是實現(xiàn)

六西格瑪質量水準的一個循環(huán)過程，只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不

斷改進，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。

六、六西格瑪管理的特點

1、六西格瑪管理的概念

。(Sigma)一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，從統(tǒng)計意義上講，代

表標準差，反映了一個過程的分布狀態(tài)，是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目

或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計量。正態(tài)分布曲線部分的面積，就是

通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面積就是缺陷率或不合格

品率。

用。值來衡量質量要求(規(guī)格界限)或過程作業(yè)狀況良好程度的

話，值越高，則過程不良品率越低，過程狀況越好C完成過程無缺陷

作業(yè)的能力水平就越高。不考慮偏移時，以1。為質量要求的合格率

僅為68.27隊以3。為質量要求的合格率為99.73虬而以六西格瑪為

質量要求的合格率高達99,9999998%,即每100萬僅有0,002落入規(guī)

格限以外（缺陷率或不合格率），由于種種隨機因素的影響，任何過

程在實際運行中都會產生偏離目標值或者偏離期望值的情況。美國學

者本德和吉爾森研究了生產過程中的偏移，獲得的結果是1.5個。。

因此在計算過程缺陷率時，一般將正態(tài)分布的中心向左或向右移動

1.5o0

通常所說的六西格瑪質量水平是考慮了漂移的情況，也就是六西

格瑪,代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100萬次產品缺陷的機會中,

實際只有3.4次發(fā)生，六西格瑪質量意味著管理過程的差錯率為百萬

分之3.4（即3.4ppm）。根據(jù)美國學者Evans和Lindsay的統(tǒng)計,如

果產品達到99.37%合格率，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生；

?每年有超過15000名嬰兒出生時會被拋落在地上；

,每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應：

?每小時有2000封信郵寄錯誤。

這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此，六西梅瑪已從單純的含

義標準差，被賦予更新的內容。對于每年要生產數(shù)以千萬件產品，或

是提供上百萬次服務的大企業(yè)來說，這樣的合格率也不會讓顧客和公

司滿意。作為一種衡量標準，。的數(shù)量越多，質量就越好。

由于企業(yè)的復雜性，過程問題往往與資金問題和技術問題混雜在

一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，

“忙碌的經理人也許并不是好的經理人”，把更多的資源投入到預防

問題上，就會提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比，過程合

格率更為重要，因為它是累計的。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3。

管理水平的公司直接由質量問題導致的質量成本占其銷售收入的10%?

15%,而六西格瑪管理水平的質量成本占其銷售收入的設。每個組織和

企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質

量成本占銷售額的比率，六西格瑪管理就是一個務實、有效的途徑。

因此，六西格瑪質量從經濟意義上講，六西格瑪管理是提高質量、穩(wěn)

定業(yè)務流程、提高客戶滿意度和企業(yè)改進業(yè)績的根本要素。

2、六西格瑪管理的特點

(1)以顧客為關注焦點的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心，

關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么，最關心

的是什么。比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量

增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因

為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么

是顧客最需要的呢？這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車

要考慮30個因素，這就需要去分析這30個因素中哪一個最重要，通

過計算，找到最佳組合。因此，六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管

理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。

（2）通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升。

六西格瑪項目瞄準的目標有兩個：一是提高顧客滿意度，通過提高顧

客滿意度來占領市場，開拓市場，從而提高組織的效益；二是降低資

源成本，通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失（COPQ）.從而

增加組織的收入。因此，實施6。管理方法能給一個組織帶來顯著的

業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因C

（3）注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為真正意義上數(shù)字科學。六西格

瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強

調“用數(shù)據(jù)說話”，“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要

的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中“。另外，它通過定義“機會”與“缺

陷”，通過計算DPO（每個機會中的缺陷數(shù)）、DPMO（每百萬機會中的

缺陷數(shù)），不但可以測量和評價產品質量，還可以把一些難以測量和

評價的工作質量和過程質量，變得像產品質量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加

以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產品

缺陷的目的。因此，六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統(tǒng)計技術工具、

使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。

(4)一種以項目為驅動力的管理方法，六西格瑪管理方法的實施

是以項目為基本單元，通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以

黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)一次六西

格瑪改進。

(5)實現(xiàn)對產品和流程的突破性質量改進。六西格瑪項目的一個

顯著特點是項目的改進都是突破性的，旨在徹底解決問題產生的根源。

通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從

而使組織獲得顯著的經濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇?/p>

點，也是組織業(yè)績提升的源泉。

(6)強調骨干隊伍的建設。六西格瑪管理方法比較強調骨干隊伍

的建設，其中，執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、

黑帶和綠帶構成了整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行

嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內完成規(guī)定的培訓，

并主持完成一項增產節(jié)約幅度較大的改進項目。

七、常用的質量改進工具

1、調查表

(1)調查表的含義。調查表是用于收集和記錄統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一種表

格形式，以便于按統(tǒng)一的方式收集數(shù)據(jù)并進行統(tǒng)計計箕和分析，以獲

得對事實的明確認識的一種表格。

調查表又稱為檢查表、分析表、核對表。調查表既適用于收集數(shù)

字數(shù)據(jù)（定量分析），又適用于收集非數(shù)字數(shù)據(jù)（定性分析）。

在質量管理和質量改進的工作過程中普遍應用各種統(tǒng)計方法，以

探索事物的規(guī)律性。統(tǒng)計的對象是數(shù)據(jù)，而所收集的數(shù)據(jù)是否具有代

表性，將直接關系到統(tǒng)計方法的應用效果。而且，數(shù)據(jù)往往具有一定

的時效，過時的數(shù)據(jù)就會失去應有的價值。應用調查表就是為了能采

用簡便的方法，迅速收集到能反映事物客觀規(guī)律的數(shù)據(jù)，這對于各種

統(tǒng)計方法的應用都具有非常重要的意義。特別是作為信息源，可為原

因分析和質量改進決策提供依據(jù)。

（2）制作步驟。調查表具體的制作與操作步驟如下。

①確定對象。首先要明確調查最終要達到的目的，據(jù)此來確定具

體的產品或零件作為調，查的主要對象。

②設計表格。根據(jù)調查對象和調查目的的特點，設計形式多樣的

調查表。

③記錄匯總。確定調查周期，在規(guī)定期限對調查對象進行調查、

記錄，最后進行匯總整理。

④分析結果。分析調查記錄的結果，找出主要原因，制定改進措

施。

2、分層法

(1)分層法的含義，所謂分層法，就是把收集來的原始質量數(shù)據(jù),

按照一定的目的和要求加以分類整理，以便分析質量問題及其影響因

素的一種方法Q分層法又稱分類法，是質量管理和質量改進中常用來

分析影響質量因素的重要方法。

在實際生產中，影響質量變動的因素很多，這些因素往往交織在

一起，如果不把它們區(qū)分開來，就很難得出變化的規(guī)律。有些分布，

從整體看好像不存在相關關系，但如果把其中的各個因素區(qū)別開來，

則可以看出，其中的某些因素存在著相關關系；有些分布，從整體看

似乎存在相關關系，但如果把其中的各個因素區(qū)分開來，則可以看出,

不存在相關關系?？梢娪梅謱臃?，可使數(shù)據(jù)更真實地反映實施的性質,

有利于找出主要問題，分清責任，及時加以解決。

(2)分層法的依據(jù)和方法。根據(jù)分層的目的，按照一定的標志加

以區(qū)分，把性質相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸集在一起。分層時,

應使同一層的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層間的差別盡可能大。

①按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工齡，操作

技術水平高低進行分類。

②按機器設備分。如按不同型號、新舊程度進行分層。

③按原材料分。如按不同的供料單位、不同的進料時間、不同的

生產環(huán)境等標志分層。

④按操作方法分。如按不同的切屑用量、溫度、壓力等工作條件

進行分層。

⑤按不同的時間分Q如按不同的班次、不同的日期進行分層。

⑥按不同的檢驗手段分。如按不同的測量儀器、測量者進行分層。

⑦按生產廢品的缺陷項目分。如按鑄件的裂紋、氣孔、縮孔、砂

眼等缺陷項目分層。

(3)制作步驟。分層法可以采用統(tǒng)計表形式，也可以用圖形的形

式。其步驟如下。

①確定分析研究的目的和對象。

②收集有關質量方面的數(shù)據(jù)。對有待于解決的問題，采用分層法

分析，收集與此相關的數(shù)據(jù)，通常用的辦法是抽樣調查。

③根據(jù)分析研究的目的不同，選擇分層的標志。

④按分層標志對數(shù)據(jù)資料進行分層。分層時注意使同一層內數(shù)據(jù)

在性質上差異盡可能小，而不同層的數(shù)據(jù)間差異盡可能大，便于分析、

找出原因。

⑤畫出分層歸類圖(或表)。分析分層結果，找出主要問題產生

的原因，并制定改進措施。

3、排列圖

（1）排列圖的含義。排列圖是為了對從最關鍵的到較次要的要素

或項目依次進行排列而采用的簡單的圖示技術。

排列圖是用來描述項目重要度的工具。在任何工作中要想取得顯

著效果，必須抓住主要矛盾解決重點問題，排列圖就是用來尋求主要

矛盾的工具。在質量改進活動中，針對現(xiàn)場存在的諸多質量問題，可

以應用排列圖確定哪些是關鍵的項目；針對影響質量問題的諸多原因,

可以應用排列圖確定哪些是主要原因。

（2）應用原理。排列圖最早是由意大利經濟學家帕累托用來分析

社會財富分布狀況的。他發(fā)現(xiàn)，少數(shù)人占有著社會上的大量財富，而

絕大多數(shù)人則處于貧苦的狀態(tài)，而這少數(shù)人卻左右著整個社會經濟發(fā)

展動向的現(xiàn)象，即所謂“關鍵的少數(shù)和無關緊要的多數(shù)”的關系。后

來，美國質量管理學家朱蘭博士，把它應用于質量管理，IS09000標準

也將其作為質量統(tǒng)計常用工具。因此，排列圖在質量管理中就成了改

善質量活動，尋找影響質量主要因素的一種主要工具。

排列圖由兩個縱坐標和一個橫坐標，若干個直方形和一條折線構

成。左側縱坐標表示不合格品出現(xiàn)的頻數(shù)（出現(xiàn)次數(shù)或金額等），表

示影響程度；右側縱坐標表示不合格品出現(xiàn)的頻率（百分比）；橫坐

標表示影響質量的各種因素，按影響大小順序排列；直方形高度表示

相應的因素的影響程度（即出現(xiàn)頻率為多少）；折線表示累計頻率

（也稱帕洛特曲線）。

應該注意，分類方法不同，所制作的排列圖不同。應通過不同的

角度觀察問題，把握住問題的實質，針對不同性質的問題采用不同的

分類方法進行分類，以確定“關鍵的少數(shù)”，這也是排列圖應用的目

的。為了確認“關鍵的少數(shù)”，在排列圖上通常按累積百分數(shù)分為三

個區(qū)域：在。?80%間的項目為“A類項目”，即關鍵的少數(shù)；在80%?

90%間的項目為“B類項目”，即次要項目；在90%?100%間的項目為

“C類項目”，即一般項目。B類項目和C類項目的總和是次要的多數(shù);

若所取數(shù)據(jù)為“質量損失（金額）”，畫排列圖時應將質量損失在左

縱坐標軸上表示出來。排列圖分析時采用的是“二八原則”，但并不

是絕對的，應根據(jù)具體情況確定關鍵的少數(shù)。

（3）制作步驟。

①確定排列項目，收集數(shù)據(jù)。存在的諸多質量問題或影響質量問

題的諸多原因都可以成為排列項目，以便從中確定哪些項目為“關鍵

的少數(shù)”。當排列項目較多時，應將含有最小項內的若干類別合并為

“其他”項，以便簡化分析過程，這一“其他”項的頻數(shù)無論多大都

應當排列在最后。

②選擇度量單位，作成缺陷數(shù)統(tǒng)計表或頻數(shù)分布表。在排列圖中,

排列項目的度量單位可以是頻數(shù)、件數(shù)、成本等。但是，所有的排列

項目的度量單位必須是相同的、等價的，否則將不具有可比性。

③作直方圖。按頻數(shù)大小從左到右用直方圖表示，使圖形呈逐個

下降的趨勢。

④描線。注明必要事項。

⑤分析關鍵的少數(shù)要因，作為解決問題的基礎。

排列圖的畫法中大致有三種：朱蘭畫法；IS09000標準畫法；帕累

托畫法。

4、因果圍

（1）因果圖的含義。因果圖又稱魚刺圖、石川圖，是日本質量管

理先驅者石川馨所創(chuàng)，它是整理和分析質量問題與其影響因素之間關

系的一種方法，運用因果圖有利于找到問題的癥結所在，然后對癥下

藥來解決質量問題。

因果圖在使用時，因果分析圖形象地表示了探討問題的思維過程,

利用因果分析圖可以首先找出影響質量問題的大原因，然后尋找到大

原因背后的中原因，再從中原因找到小原因和更小的原因，最終查明

主要的直接原因。這樣有條理地逐層分析，可以清楚地看出“原因一

結果”“手段一目標”的關系，使問題的脈絡完全顯示出來，最終找

出影響質量問題的根本原因。因此在質量管理活動中，尤其在質量分

析和質量改進活動中得到廣泛的應用。

(2)制作步驟。

①確定要分析的質量問題，畫出主干線。

②找出影響結果的因素。采用“頭腦風暴法”等方法，集思廣益,

盡可能地找出可能影響結果的所有因素。

③確定原因的類別，畫出分支線。大原因數(shù)目一般不少于2個，

不多于6個；然后分析尋找影響質量的中原因、小原因等，直至每個

分支都找出了潛在的根本原因。

④檢查每個因果鏈的邏輯合理性，畫出因果分析圖。

⑤制定解決的措施。找出主要原因后，應擬定適當?shù)拇胧?，到現(xiàn)

場去解決問題。

5、直方圖

(1)直方圖的含義。直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣

本中獲得的數(shù)據(jù)進行整理，從而找出數(shù)據(jù)變化的規(guī)律，以便測量工序

質量的好壞。

直方圖的應用主要顯示數(shù)據(jù)的波動形態(tài)，即樣本數(shù)據(jù)的分布。直

觀地傳達有關過程的情況和信息。根據(jù)直方圖所提供的信息，可以推

算出數(shù)據(jù)分布的特征值、過程能力指數(shù)及過程的不合格品率等。這種

推算一般要比控制圖的推算更加準確，決定在何處集中力量進行改進,

即為質量改進提供機會。

（2）制作步驟。

①收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)個數(shù)一般為50個以上，最少不少于30個。

②求極差R。在原始數(shù)據(jù)中找出最大值和最小值，計算兩者的差就

是極差。

③確定分組的組數(shù)和組距。一批數(shù)據(jù)究竟分多少組，通常根據(jù)數(shù)

據(jù)個數(shù)的多少來定。

④確定各組界限。

⑤制作頻數(shù)分布表，將測得的原始數(shù)據(jù)分別歸入相應的組中，統(tǒng)

計各組的數(shù)據(jù)個數(shù)，各組頻數(shù)填好以后檢查一下總數(shù)是否與數(shù)據(jù)總數(shù)

相符，避免重復或遺漏。

⑥畫直方圖。以橫坐標表示質量特性，縱坐標為頻數(shù)，在橫軸上

標明各組組界，以組距為底，頻數(shù)為高，畫出一系列的直方柱，就成

了直方圖。

⑦在直方圖的空白區(qū)域，記上有關數(shù)據(jù)的資料。如樣本數(shù)、平均

值、標準差等。

（3）直方圖的觀察與分析。直方圖可以直觀地觀察出質量特性的

分布形態(tài)，便于判斷過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)，以決定是否采取相

應對策措施。直方圖的觀察主要是看兩個方面，一是觀察圖形的形狀,

二是將直方圖的位置和規(guī)格標準進行比較，從而得出結論。

①直方圖圖形形狀分析Q一般情況下，作直方圖的目的是為了研

究工序質量的分布狀況，判斷工序是否處于正常狀態(tài)。因此，在畫出

直方圖后要進一步對其圖形進行分析。在正常生產條件下，所得到的

直方圖如果不是標準形狀的，就要分析其產生的原因，采取措施。

常型。又稱對稱型，特點是中間高、兩邊低、左右基本對稱，

這是理想狀杰的圖形，說明工序穩(wěn)定。

*平頂型。直方的高度差不多，頻數(shù)分布詳盡。這是由緩慢的因素

起作用所造成的，如車輛老舊，保修質量下降，人員素質逐步下降等。

*雙峰型。直方圖中出現(xiàn)兩個高峰，這是把兩種不同類型的數(shù)據(jù)混

在一起造成的。如兩種不同的車型混合抽樣，或兩種不同營運方式的

車輛混合抽樣所致。

*鋸齒型。直方參差不齊形如鋸齒，可能是數(shù)據(jù)分組過多或計算有

誤，應重新分組計算。

*偏向型。直方的頂峰K在中間位置，偏向一邊，有時是數(shù)據(jù)分組

不當所致，有時質量分布本身就是這種規(guī)律，如春節(jié)運輸期間的日運

量就是偏向型的分布。

*孤島型。在直方群以外又出現(xiàn)小的直方群，像孤島一樣。說明有

異常質量波動，如原料發(fā)生變化、在短期內由不熟練工人替班、測量

有錯誤等，都會造成孤島型分布。此時應查明原因，采取措施。

②直方圖數(shù)據(jù)范圍與質量標準間的關系。當工序處于穩(wěn)定狀態(tài)后,

還需要進一步與質量標準（通常是公差T）進行比較，以判斷工序能力

能否滿足質量標準的要求。公差通常是尺寸公差的簡稱，指允許尺寸

的變動量，等于最大極限尺寸與最小極限尺寸代數(shù)差的絕對值。直方

圖數(shù)據(jù)范圍與質量標準間的關系主要看直方圖是否都在公差要求之內,

其次還要分析在公差之內的位置如何，這種對比大體上有6種典型的

情況。（B為直方圖的數(shù)據(jù)分布范圍，T為公差范圍）

*理想型。T>B,且直方圖數(shù)據(jù)平均值也正好與公差中心重合，兩

邊有一定的余地，工序處于受控狀態(tài)，產品全部合格，這樣的工序質

量狀態(tài)比較理想。

*能力富裕型。T>B,它的分布中心基本上無偏移，且工序能力過

大，雖然無產生廢品之虞，但工藝過程的經濟性較差。

*能力不足型。B>T,直方圖數(shù)據(jù)范圍分布范圍大大，造成很多不

合格品，應立即采取措施糾正。

*無富余型。B二T,它的分布中心雖然無偏移，但完全沒有余地，

此時，應采取措施提高工序能力，必須縮小分布范圍。

*偏心型。B雖然在T內，但因偏向一邊，其分布中心偏移，達到

標準下限，工序極易產生不合格品，應立即采取措施消除偏移量。

*能力嚴重不足型。B》T,表明會產生大量的廢品，這種工序的工

序能力太差。應立即停產檢查。

6、流程圖

(1)流程圖的含義。所謂流程圖是表示工作步驟所遵循順序的一

種圖形。它能使人們對整個工作過程有一個全面的、完整的了解。

流程圖使人們對整個過程十分了解，可透徹地理解、分析這個主

過程。在全面了解的基礎上，通過對流程圖的分析，檢查工作過程是

否符合邏輯，能夠充分識別問題，發(fā)現(xiàn)問題，從而標明了改進的機會。

通過對一個過程中各個步驟之間的關系進行研究，并對實際狀況進行

詳細的調查，再將其結果與所預期的運作進行比較，人們便可以發(fā)現(xiàn)

并推斷造成問題的潛在原因，從而找出需要改進的關鍵環(huán)節(jié)。

流程圖一般可用來描述現(xiàn)有過程，也可以用來設計一個新過程。

不論在解決問題的哪一個階段，流程圖都是質量管理和質量改進過程

中最為重要的圖示技術之一。

(2)制作步驟。流程圖由一系列容易識別的標志構成，用概圓或

圓表示過程開始和結束用矩形或方形表示活動的說明、用菱形表示決

策或選擇、用箭頭表示流向。一般流程圖的具體制作步驟如下。

①界定過程的開始和結束。用流程圖符號表示過程的第一步和最

后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步結束放在底部或

最右邊。

②觀察從開始到結束的整個過程。

③規(guī)定在該過程中的步驟。包括有關的重要輸入、導出重要的輸

出，過程中有哪些活動需要作出判斷和決定。

④畫出表示該過程的流程圖草案。

⑤與該過程中涉及的相關人員共同評審已完成的流程圖，視其是

否遺漏任何決策點、是否可能引起某些工作按另一個不同的過程運行

的特殊情況。

⑥根據(jù)評審結果改進流程圖草圖。

⑦與實際過程比較，驗證改進后的流程圖。

⑧注明正式流程圖形成的日期。以備將來使用和參考，既可用作

過程實際運行的記錄，也可用來判別質量改進的程度和時機。

流程圖有很多模式，首先應學會讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點和節(jié)點間

的相互關系，還原業(yè)務流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性

和便于計算機操作原則，學習利用流程圖的標準圖示，按照層次將流

程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復試用，根據(jù)反饋及時

修改和調整流程。

7、系統(tǒng)圖

（1）系統(tǒng)圖的含義。系統(tǒng)圖就是為了達成目標或解決問題，以

［目的一方法］或［結果一原因］層層展開分析，以尋找最恰當?shù)姆椒ê?/p>

最根本的原因。

系統(tǒng)圖在質量管理中主要用來針對企業(yè)目標、方針、實施措施手

段而展開。用于新產品開發(fā)研制過程中設計質量的展開，用于解決企

業(yè)產品質量、成本和測量標準等問題展開，也可作為因果圖分析質量

問題的展開。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應用。

（2）系統(tǒng)圖的模式。系統(tǒng)圖可根據(jù)其使用目的分為對策型系統(tǒng)圖

和原因型系統(tǒng)圖，前者是將目的、決策手段或措施手段展開，后者是

將構成系統(tǒng)的原因層次展開，兩者繪制手法基本相同。

對策型系統(tǒng)圖，以［目的一方法］方式展開，例如，問題是“如何

提升品質”，則開始發(fā)問“如何達成此目的，方法有哪些？"，經研

究發(fā)現(xiàn)有推行零缺點運動、推行品質績效獎勵制度等（以上為一次方

法）；“推行零缺點運動有哪些方法？"（二次方法）：后續(xù)同樣就

每項二次方法轉換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。

原因型系統(tǒng)圖：以［結果一原因］方式展開，例如，問題是“為何

品質降低？”則開始發(fā)問“為何形成此結果，原因有哪些？”經研究

發(fā)現(xiàn)原因是人力不足、新進人員多等（以上為一次原因）；接著以

“人力不足、新進人員多”等為結果，分別追問“為何形成此結果，

原因有哪些？"，其中“人力不足”的原因有招聘困難，人員素質不

夠等(二次原因)；后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最

后建立原因型系統(tǒng)圖。

(3)制作步驟。系統(tǒng)圖一般是單一目標的，按自上而下或自左至

右展開作圖，可以把某個質量問題細分成符合邏輯關系、順序關系、

因果關系的許多要素。諸如可以將因果圖、分層法等形成的內容轉換

成系統(tǒng)圖，使之更有條理，邏輯性更強。其制作步驟如下。

①確定具體的目標或主題。在確定目標時，要考慮為什么要達到

此目標、如何達到及應注意的事項。

②提出手段、措施和方法或確定該目的的主要層次。針對目標提

出具體的方法，或針對每個主要層次確定其組成要素和子要素。

③進行評價和驗證。對找出的措施和手段，評價或驗證其技術的

可行性和經濟的合理性。對找出的原因，應分析是否能有效解決。制

作實施方法的評價表，經過全體人員討論同意后，將最后一次展開的

各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經濟性進行評價，評價結果

最好用分數(shù)表示。

④評審畫出的系統(tǒng)圖。對制作的系統(tǒng)圖進行評審，以確保邏輯順

序上無差錯。

8、過程決策程序圖法

(1)過程決策程序圖法的含義。過程決策程序圖法又稱過程決定

計劃圖。所謂PDPC法是針對為了達成目標的計劃，盡量導向預期理想

狀念的一種手法。

任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的

過程復雜，簡單的過程較容易控制，但有些復雜的過程，如果采用

PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達成目標。

一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法。①依次展開型。即一邊

進行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業(yè)，即刻

標示于圖表上。②強制連接型。即在進行作業(yè)前，為達成目標，事先

提出在所有過程中被認為有阻礙的因素，并且制定出對策或回避對策,

將它標示于圖表上。

(2)PDPC法的應用。在日常管理中，特別是高層管理干部，面對

公司的復雜情況，往往理不清其過程關系，或事先未進行過程策劃，

造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應用時應注意以下事項。

①新產品的設計開發(fā)過程中，對不利狀況和結果，設法導向理想

狀態(tài)，防患于未然。

②計劃的實施過程中，發(fā)生不測應迅速修正計劃，增加必要的措

施保證目標達成。

③工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預測未來

并擬定對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，

達成目標。因為PDPC法中使用了語言文字，而且其經過是依時間順序

加以標示的，故在實施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進行過程

管理。

(3)制作步驟。應用PDPC法，可以從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀

態(tài)，因而可作全局性判斷；可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況；

密切注意系統(tǒng)進程的動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關系；情報及時,

計劃措施可被不斷補充、修訂。具體的步驟如下。

①召集有關人員討論所要解決的課題。

②從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施。

③對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施

和方案。

④將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程

度予以分類。

⑤決定各項措施實施的先后順序，并用箭線將理想狀態(tài)方向連接

起來。

⑥落實實施負責人及實施期限。

⑦不斷修訂PDPC圖。

八、質量改進工具概述

所謂質量管理常用工具，就是在開展全面質量管理活動中，用于

收集和分析質量數(shù)據(jù)，分析和確定質量問題，控制而改進質量水平的

常用方法。這些方法不僅科學，而且實用，應該首先學習和掌握它們,

并應用到實際中。有效質量改進活動會使質量成本得以改善。同時，

質量改進活動并非企業(yè)內一個部門、一個人的工作，特別是企業(yè)推行

系統(tǒng)的、自上而下的、高層次的質量改進即六西格瑪管理，更需要企

業(yè)最高管理層的策劃和各相關方的參與。通過防差系統(tǒng)的設計將會杜

絕人為操作，使得無缺陷過程得以實現(xiàn)，最后，通過顧客滿意度的調

查，改進顧客關系，達到以顧客滿意為核心的現(xiàn)代企業(yè)的質量管理目

的。

質量改進是一項系統(tǒng)工程，需要有精心的策劃、認真的實施和管

理。實施質量改進必須以實際情況和數(shù)據(jù)分析為基礎進行決策和策劃

并付諸實踐，才能取得成功。所以，正確、有效地應用各種有關的工

具和統(tǒng)計力法是促進質量改進項目和活動取得成功的必要條件。

1、定量的方法與工具

以統(tǒng)計的觀點看待產品和過程質量則具有以下兩方面的觀念：①

產品和過程質量之所以存在變異性，是因為影響產品和過程質量的人、

機、料、法、環(huán)等諸因素均在無時無刻地變化著，因而造成產品和過

程的變異性。即使完全相同的生產條件下所生產的若干產品，其質量

特性也可能不完全一致。②產品和過程質量的變異在一定范圍內，具

有一定的數(shù)學規(guī)律，因此，質量改進的工作，應以掌握產品質量變異

的規(guī)律性為前提。

現(xiàn)代質量管理活動中，需要應用各種數(shù)理統(tǒng)計技術方法。為此，

統(tǒng)計技術成為質量管理及質量改進的一個重要因素C在市場分析、產

品設計、可信性規(guī)范、壽命和耐用性預測、工序控制和工序能力的研

究、確定抽樣檢驗方案的質量水平、數(shù)據(jù)分析、過程改進及安全性評

價等質量活動領域應制定并堅持實施統(tǒng)計技術方法，能查明質量指標

與哪些因素相關，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，從而為優(yōu)

質生產獲取最佳生產條件或最優(yōu)參數(shù)組合。在質量改進活動過程中，

利用數(shù)理統(tǒng)計技術與方法提高設計質量，開發(fā)優(yōu)質產品，以及優(yōu)化生

產工藝，降低生產成本。

2、定性的方法與工具

在很多情況下影響產品和過程質量的人、機、料、法、環(huán)等諸因

素難以取得量化的數(shù)字數(shù)據(jù)。此時，應通過廣泛深入的調查研究，獲

得大量定性的非數(shù)字數(shù)據(jù)的信息、意見，反映、設想、議題等，分析

其原因，結果或目的之間的因果關系，以符合邏輯的定性方法，找出

其彼此間的相互作用關系，來闡明問題所在的方法稱為定性的方法與

工具。

讓參與人員在多次修改中，取得一致觀念與認同，并轉化成一種

方式方法去實施，對解決問題有無限幫助。若運用得當，經過分類、

分層、歸納、總結，獲得有條理的思路，對質量改進活動的成功也會

發(fā)揮重要的作用。

3、品質管理（QC）七大方法與工具

排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調查表和分層法被

稱為質量管理的QC七種工具，重點在整理問題數(shù)值資料取得后的管理

手法。關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖（KJ法）、PDPC法（也稱過程決策程

序圖法）、矩陣圖法、矩陣分割（矩陣數(shù)據(jù)分析法）被稱為質量管理

的QC新七種工具，將散漫無章的語言資料和不利因素，通過運用系統(tǒng)

化的圖形，呈現(xiàn)計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發(fā)生，重點在整理問題

數(shù)值數(shù)據(jù)取得前的管理手法。

從20世紀60年代開始，日本的企業(yè)通過運用品質管理七大方法,

收集工作現(xiàn)場的數(shù)據(jù)并進行分析，提升了日本產品的水平，是日本產

品走向世界的關鍵因素。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了

重視現(xiàn)場的數(shù)據(jù)分析外，對工作現(xiàn)場伙伴的情感表達和語言文字資料

進行分析，并逐漸演繹成新的品質管理方法。1972年，日本科技聯(lián)盟

之QC方法開發(fā)委員會正式發(fā)表了“品質管理新七大方法”。

區(qū)別：作為工具與方法是QC,而QCC是品管圈。

經常用的質量改進工具當然不止新舊七種工具，常用的工具還有

實驗設計、分布圖、推移圖、水平對比、流程圖、頭腦風暴法等。

九、質量管理相關術語

當今社會，知識已經成為生產力要素中最具活力、最富能量的要

素，成為生產力發(fā)展的核心和基礎。企業(yè)發(fā)展不再是簡單的有形資產

的擴張，而是在深刻的知識創(chuàng)新的基礎上，把知識轉化為財富。因而,

質量管理的理念得到進一步提升，由國際標準化組織(ISO)質量管理

和質量保證技術委員會(ISO/TC176)制定的所有國際標準等理念得到

進一步的推廣，其IS09000；2005質量管理基礎與術語標準在世界范

圍內，統(tǒng)一了對質量管理及其相關術語的認識。

1、質量管理

質量管理是“指導和控制組織的關于質量的相互協(xié)調的活動”°

注：關于質量的指導和控制活動通常包括制定質量方針和質量目

標及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。

質量管理是組織管理的重要組成部分，是組織圍繞著質量而開展

的各種計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調等所有管理活動的總和。質量

管理必須與組織其他方面的管理如生產管理、財務管理、人力資源管

理等緊密結合，才能在實現(xiàn)組織經營目標的同時實現(xiàn)質量目標。

質量管理通常包括制定質量方針和質量目標及質量策劃、質量控

制、質量保證和質量改進等活動。

(1)質量管理是通過建立質量方針和質量目標，并為實現(xiàn)規(guī)定的

質量目標進行質量策劃，實施質量控制和質量保證，開展質量改進等

活動予以實現(xiàn)的。

(2)組織在整個生產和經營過程中，需要對諸如質量、計劃、勞

動、人事、設備、財務和環(huán)境等各個方面進行有序的管理。由于組織

的基本任務是向市場提供符合顧客和其他相關方要求的產品，圍繞著

產品質量形成的全過程實施質量管理是組織的各項管理的主線。

(3)質量管理涉及組冢的各個方面，是否有效地實施質量管理關

系到組織的興衰。組織的最高管理者應正式發(fā)布本組織的質量方針，

在確立質量目標的基礎上，按照質量管理的基本原則，運用管理的系

統(tǒng)方法來建立質量管理體系，為實現(xiàn)質量方針和質量目標配備必要的

人力和物質資源，開展各項相關的質量活動，這也是各級管理者的職

責。所以，組織應采取激勵措施激發(fā)全體員工積極參與，充分發(fā)揮他

們的才干和工作熱情，造就人人爭做貢獻的工作環(huán)境，確保質量策劃、

質量控制、質量保證和質量改進活動順利地進行。

2、質量方針與質量目標

質量方針是“由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質量意

圖和質量方向“Q

注1：通常質量方針與組織的總方針相一致并為制定質量目標提供

框架。

注2：本標準中提出的質量管理原則可以作為制定質量方針的基礎。

質量方針是企業(yè)經營總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對質量的

指導思想和承諾。企業(yè)最高管理者應確定質量方針并形成文件，質量

方針的基本要求應包括各方的組織目標和顧客的期望和需求，也是各

方質量行為的準則。

質量目標是“關于質量所追求的目的“。

注1;質量目標通常建立在組織的質量方針基礎上。

注2：通常對組織的各相關職能和層次分別規(guī)定質量目標。

質量目標是組織在質量方面所追求的目的，是組織質量方針的具

體體現(xiàn)，目標既要先進，又要可行，便于實施和檢查。其通常依據(jù)組

織的質量方針制定。為了使質量總目標落到實處，就必須按照系統(tǒng)的

要求，將質量目標自上而下層層分解，使之落實到各個部門、各個崗

位。

3、質量策劃

質量策劃是“質量管理的一部分，致力于制定質量目標并規(guī)定必

要作業(yè)過程和相關資源以實現(xiàn)質量目標”。

注：編制質量計劃可以是質量策劃的一部分Q

質量策劃的目的在于制定并實現(xiàn)組織的質量目標。組織可以在質

量方針制定的基礎上，依據(jù)質量方針所確定的框架，在不同的層次進

一步細化制定出質量目標，同時確定為實現(xiàn)質量目標所需的措施（必

要的運行過程）和必要條件（相關資源）。為實現(xiàn)組織的質量目標，

策劃應從建立質量管理體系入手，策劃的結果會形成管理方面的文件,

如質量手冊和程序文件。為實現(xiàn)產品的質量目標，策劃應從產品的實

現(xiàn)過程入手，策劃的結果可能會形成質量計劃。應該認識到，質量策

劃強調的是一系列活動，而質量計劃只是質量策劃的結果之一，通常

是一種書面的文件。

4、質量控制

質量控制是“質量管理的一部分，致力于滿足質量要求”。

質量控制的目的在于確保產品的質量能滿足顧客、法律法規(guī)等方

面所提出的質量要求（如適用性、可靠性、安全性等）。質量控制是

以預防為主。作為質量管理的一部分，質量控制適用于對組織任何質

量的控制，不僅僅限于生產領域，還適用于產品的設計、生產原料的

采購、服務的提供、市場營銷、人力資源的配置，涉及組織內幾乎所

有的活動。質量控制的目的是保證質量，滿足要求c為此，要解決要

求（標準）是什么、如何實現(xiàn)（過程）、需要對哪些項目進行控制等

問題。

質量控制是一個設定標準（根據(jù)質量要求）、測量結果，判定是

否達到了預期要求，對質量問題采取措施進行補救并防止再發(fā)生的過

程，質量控制不是檢驗。在生產前對生產過程進行評審和評價的過程

也是質量控制的一個組成部分?？傊|量控制是一個確保生產出來

的產品滿足要求的過程。例如，為了控制采購過程的質量，采取的控

制措施可以有：確定采購文件（規(guī)定采購的產品及其質量要求），通

過評定選擇合格的供貨單位，規(guī)定對進貨質量的驗證方法，做好相關

質量記錄的保管并定期進行業(yè)績分析。為了選擇合格的供貨單位而采

用的評定方法可以有；評價候選供貨單位的質量管理體系、檢驗其產

品樣品、小批試用、考察其業(yè)績等。再如，某一工序的質量，可以通

過作業(yè)指導書規(guī)定生產該工序使用的設備、工藝裝備、加工方法、檢

驗方法等，對特殊過程或關鍵工序還可以采取控制圖法監(jiān)視其質量的

波動情況。

5、質量保證信任

質量保證是“質量管理的一部分，致力于提供能滿足質量要求的

信任”。

質量保證定義的關鍵詞是“信任”，對達到預期質量要求的能力

提供足夠的信任。這種信任是在訂貨前建立起來的，如果顧客對供方

沒有這種信任則不會與之訂貨。質量保證不是買到不合格產品以后保

修、保換、保退。保證質量、滿足要求是質量保證的基礎和前提，質

量管理體系的建立和運行是提供信任的重要手段。因為質量管理體系

對所有影響質量的因素，包括技術、管理和人員方面的，都采取了有

效的方法進行控制，因而具有減少、消除，特別是預防不合格的機制。

組織規(guī)定的質量要求，包括產品的、過程的和體系的要求，必須

完全反映顧客的需求，才能給顧客以足夠的信任。因此，質量保證要

求，即顧客對供方的質量體系要求往往需要證實，以使顧客具有足夠

的信任。證實的方法可包括；供方的合格聲明；提供形成文件的基本

證據(jù)（如質量手冊、第三方的型式檢驗報告）；提供由其他顧客認定

的證據(jù)；顧客親自審核；由第三方進行審核；提供經國家認可的認證

機構出具的認證證據(jù)（如質量體系認證證書或名錄）。

質量保證是在有兩方的情況下才存在，由一方向另一方提供信任。

由于兩方的具體情況不同，質量保證分為內部和外部兩種，內部質量

保證是組織向自己的管理者提供信任；外部質量保證是組織向顧客或

其他方提供信任。

6、質量改進

質量改進是“質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能

力”0

注：要求可以是有關任何方面的，如有效性、效率性或可追溯性Q

作為質量管理的一部分，質量改進的目的在于增強組織滿足質量

要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，改進的內容非常廣

泛，凡是“致力于增強滿足質量要求的能力”的質量管理活動均在質

量改進之列?？梢允钱a品、過程或體系，也可以是組織管理中的任何

部分。質量改進與質量控制的不同之處在于其對質量要求是“提升性”

的滿足，它提供一種“與時俱進”的進取精神，核心理念是要探索增

強滿足程度的新途徑。因此它要發(fā)揚創(chuàng)新精神，追求新的質量水平，

實現(xiàn)質量水平的新提升、新突破。質量改進以有效性和效率為活動準

則，這意味著質量改進是以提高效益和效率為宗旨，組織應注意識別

需改進的項目和關鍵質量要求，考慮改進所需的過程，應考核其業(yè)績

的有效性。這種有效性作為質量改進活動時的一個鮮明的成功標志和

業(yè)績記錄。質量改進活動是質量管理的永久目標。質量改進的動力就

在于發(fā)揚永不滿足的精神。

十、質量管理之理論觀

在現(xiàn)代質量管理的實踐活動中，質量管理專家中的核心人物發(fā)揮

了積極的作用，正是這些著名質量管理專家，如戴明、朱蘭、石川馨

等，使人們對質量及質量管理有了更進一步的認識，質量管理專家們

的觀點及其理論對質量管理的發(fā)展和進步產生了巨大影響。

1、統(tǒng)計質量控制（SQC）之父：休哈特

1891年休哈特出生于美國伊利諾伊州的新坎頓，1917年獲得加州

大學伯克菜分校的物理學博士學位。

1924年5月，世界上第一張控制圖由他提出。他認為，產品質量

不是檢驗出來的，而是生產出來的，質量的控制重點應放在制造階段,

從而將質量管理從事后把關提前到事前控制。休哈特重要的著作是

《產品生產的質量經濟控制》，1931年出版后被公認為質量基本原理

的起源。本書對質量管理作出重大貢獻。休吟特宣稱“變異”存在于

生產過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統(tǒng)計工具如抽樣和概

率分析來了解變異，他的很多著作在貝爾實驗室內部發(fā)行。1939年休

哈特完成《質量控制中的統(tǒng)計方法》一書，并在專業(yè)期刊上發(fā)表大量

文章。休哈特的計劃一執(zhí)行一檢查一行動循環(huán)的觀點被戴明和其他人

廣泛應用，進行質量改進項目的管理。此循環(huán)包括計劃你想要做的事、

執(zhí)行計劃、研究結果、進行糾正，然后再開始新的循環(huán)。

2、現(xiàn)代質量改進之父：戴明

戴明1900年出生于美國衣阿華州。1928年獲耶魯大學數(shù)學物理學

博士。1950年，戴明前往日本工業(yè)界擔任講師和顧問，對于日本的質

量管理作出了巨大貢獻。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日

本品質管理的最高榮譽。1980年，在美國全國廣播公司(NBC)的名為

“日本可以，為什么我們不能“節(jié)目播出后，戴明便成為美國在質量

方面的著名人物。戴明最早總結了旨在加強組織管理的戴明14條。14

條建立在一個“博大的知識體系”之上。這個體系包括四個部分：系

統(tǒng)方法、了解統(tǒng)計變異、知識的本質和范圍、了解人類行為的心理學。

1987年8月在美國召開的戴明國際學術研討會上，戴明博士以“迎接

挑戰(zhàn)，擺脫危機”為題，對著名的14條質量管理要點進行了進一步的

闡述。

(1)要使產品具有競爭力并占領市場，應該把改進產品和服務質

量作為長期目標。

(2)提倡新的質量觀念(新的哲學)一一不能容忍粗劣的原料、

不良的操作、有瑕疵的產品和松散的服務。

(3)消除依賴大量檢查來保證質量一一檢驗的滯后性，理解檢驗

的目的在于改進流程并降低成本。

(4)采購、交易不應該只注重價格一一要有一個最小成本的全面

考慮。

(5)持續(xù)不斷地改善M產和服務系統(tǒng)一一無論是采購、運輸、工

程、維修、銷售、財務、人事、顧客服務及生產制造，都必須降低浪

費和提高質量°

(6)實行更全面、更好地在職教育和培訓一一培訓必須是有計劃

的，且必須是建立在可接受的工作標準之上，必須使用統(tǒng)計方法來衡

量培訓工作是否奏效。

(7)建立現(xiàn)代的督導方法一一督導人員必須要讓高層管理者知道

需要改善的地方，當知道之后，管理者必須采取行動。

(8)排除恐懼，讓每個人都能有效工作一一所有員工必須有膽量

發(fā)問，提出問題或表達意見。消除恐懼，建立信任，營造創(chuàng)新的氛圍。

(9)拆除部門壁壘一一每一部門都不應該只獨善其身，而需要發(fā)

揮團隊精神，跨部門的質量圈活動有助于改善設計、服務、質量及成

本，同時可以激發(fā)小組、團隊和員工之間的努力。

(10)不搞流于形式的質量運動一一取消主觀的計量化目標。

(11)取消工作標準和數(shù)量化的定額一一定額把焦點放在數(shù)量，

而非質量上。

(12)排除人們?yōu)槠涔ぷ鞒晒院赖恼系K一一任何導致員工失

去工作尊嚴的因素必須消除。消除障礙，使員工找回以工作為自豪的

權力。

(13)鼓勵自我改進，實施有力的繼續(xù)教育和培訓計劃一一由于

質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工

都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應該包括統(tǒng)計技巧的運用，

并且教育員工學會自我提高。

(14)采取積極的行動推動組織的變革一一創(chuàng)造一個能推動以上

13項的管理結構。

3、質量領域的首席建筑師：朱蘭

朱蘭1904年12月出生于羅馬尼亞的布勒伊拉。朱蘭質量管理強

調平衡使用管理、統(tǒng)計和技術概念的重要性，提出了一系列重要的質

量管理理論、原則和方法，形成了質量管理理論體系。朱蘭質量管理

理論體系對整個世界質量管理界產生了巨大影響。在朱蘭質量管理理

論體系中，有許多理論至今看來仍稱得上是“不朽”的真理或真知灼

見。他提出了質量管理過程的三部曲：質量策劃、質量控制和質量改

進。并用一個質量螺旋模型闡述了產品質量從產生、形成到實現(xiàn)的過

程?！豆芾硗黄啤芳啊顿|量計劃》兩本書是他的經典之著。他在1951

出版的《質量控制手冊》，到1998年已發(fā)行到第五版，改名為《朱蘭

質量手冊》，被稱為當今世界質量控制科學的名著c為奠定全面質量

管理(TQM)的理論基礎和基本方法作出了卓越的貢獻。1979年建立了

朱蘭學院，該學院如今已成為世界上領先的質量管理咨詢公司。

朱蘭是一個明確地把質量與高層管理人員的責任聯(lián)系在一起的質

量管理大師，他認為質量是高層管理人員的責任。包括以下內容。

(1)所有的管理人員都必須強制性地接受有關質量的培訓。

(2)持續(xù)的質量改進不是一個相關的計劃而應形成一種企業(yè)文化。

(3)所有的技術人員都要接受使用統(tǒng)計工具的培訓。

(4)通過質量管理循環(huán)(QCC)并以可維護的方式使員工系統(tǒng)地

投入到質量管理活動中。

(5)質量改進目標應該融入企業(yè)績效目標，并能夠通過質量戰(zhàn)略

規(guī)劃實現(xiàn)。

朱蘭認為高層管理者對質量的責任是無法授權他人代理的，實施

質量革命，任何首席執(zhí)行官都必須按照以下7個步驟進行。

(1)首席執(zhí)行官們必須建立監(jiān)督委員會或質量委員會，并且要親

自擔任主席一職。

(2)首席執(zhí)行官們必須意識到質量管理是企業(yè)的經營管理，因此

在企業(yè)的計劃中必須包括明確的質量目標。

(3)他們應該鼓勵全組織的質量教育和培訓，這樣才能使人們相

信質量是他們工作的一部分，而不是獨立的活動。

(4)首席執(zhí)行官不能僅僅關注財務指標，還應該開發(fā)質量測量方

法。

(5)必須連續(xù)地估量質量改進的成果，務必使之超過公司的既定

目標。

(6)在質量改進的過程中，必須認識到解決問題、創(chuàng)新與革新的

重要性。

(7)獎勵機制要符合顧客的最優(yōu)質量標準，而不是生產力標準和

“努力工作”。顧客的最優(yōu)質量標準會經常性發(fā)生變化，這就要求高

層管理人員必須要勇于革新。

朱蘭的另一個重要貢獻是提出：只有通過一系列不斷累積的貢獻

和顧客一供應商價值鏈的創(chuàng)造才能夠提高質量。他認為每個員工既是

供應商也是顧客，認為任何活動都是與顧客和供應商相關的過程。

4、全面質量控制之父：阿曼德，菲根堡姆

阿曼德?菲根堡姆1920年出生于紐約市，1951年畢業(yè)于麻省理工

學院，獲工程博士學位。菲根堡姆是全面質量控制的創(chuàng)始人。他主張

用系統(tǒng)或者全面的方法管理質量，在質量控制過程中要求所有職能部

門參與，而不局限于生產部門，強調對組織內部所有職能部門進行全

面質量控制的概念。1961年，菲根堡姆在其《全面質量管理》一書中

首次提出“全面質量控制”概念(TQC),并被世界廣泛接受和運用。

認為全面質量控制的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調為

了取得真正的經濟效益，管理必須始于識別顧客的質量要求，終于顧

客對他手中的產品感到滿意。全面質量控制就是為了實現(xiàn)這一目標而

指導人、機器、信息的協(xié)調活動。1998年菲根堡姆在第三屆上海國際

質量研討會上發(fā)表了“未來屬于全面質量領先者”的演講，把全面質

量的發(fā)展歸結為10項全面質量準則。

(1)質量是全公司范圍的過程。

(2)質量是由顧客來評價的。

(3)質量和成本是相合的和統(tǒng)一的，而不是相斥的和矛盾的。

(4)質量成功要求個人和團隊的熱情和協(xié)作精神。

(5)質量是一種管理方法。

(6)質量與創(chuàng)新相互依賴。

(7)全面質量是一種道德規(guī)范。

(8)質量要求不斷地改進。

(9)全面質量是提高勺產率最有效的貢獻者。

(10)