培訓(xùn)課件 -企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理

u京魯智合合伙人，首席管理咨詢專家u清華大學(xué)簽約教授、北京大學(xué)、中山大學(xué)、美國西北理工大學(xué)、美國森坦那瑞大學(xué)MBA客座教授，中國人力資源管理協(xié)會（HRPA）會員。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、《前沿講座》電視講師。牡丹國際大宗商品交易中心（菏澤）頂層設(shè)計規(guī)劃者，三年時間做到山東省行業(yè)首位度第一名，全國行業(yè)首位度前三名?；旄钠髽I(yè)治理專家。u曾在日本早稻田大學(xué)、新加坡國立大學(xué)系統(tǒng)學(xué)習(xí)。具有較高的理論基礎(chǔ)與實戰(zhàn)經(jīng)驗。近幾年，為國務(wù)院國資委、青島人事局、山東水發(fā)上善集團(tuán)、山東環(huán)保集團(tuán)、濟(jì)南教育局、武漢烽火科技集團(tuán)、美國美華醫(yī)藥上市公司、長沙電廣傳煤股份有限公司、中國鋼鐵工貿(mào)集團(tuán)、江西仁和集團(tuán)、江蘇揚(yáng)子江藥業(yè)、中山天朗電器有限公司、興達(dá)電路板集團(tuán)、上海復(fù)地集團(tuán)、韓國保寧、香港偉易達(dá)、西安楊森等國內(nèi)外上百家企事業(yè)單位做過診斷、咨詢與培訓(xùn)。被MBA學(xué)員稱為：國內(nèi)最具實力的人力資源管理教授級多數(shù)人都有個夢想，夢想成為人生的贏家，但往往被現(xiàn)實所傷害，最終成為人生的輸家！調(diào)查結(jié)果顯示，中國中小企業(yè)平均壽命為2.5年，集團(tuán)式的企業(yè)平均壽命為7-8年，大家算過沒有，這樣的企業(yè)壽命，給多少創(chuàng)業(yè)者帶來了創(chuàng)傷？（1）、胖東來的創(chuàng)始人于東來經(jīng)過深度思考后，決定死后將企業(yè)解散，這又是為什么？.（2）、小米的老板雷軍曾說：企業(yè)不是人做的事，是阿貓阿狗做的事，如果照他這樣講，投資創(chuàng)業(yè)這條路還能不能走？（3）、多企業(yè)創(chuàng)始人自問：有沒有辦法讓企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展l（1）、企業(yè)文化－靈魂的萃取來源：l創(chuàng)始人的意志、精神以及正確的思想。l（2）、胖東來文化信仰的萃?。海?，命是什么傳播先進(jìn)的文化理念；改為：打造一個良心企業(yè)價值觀是什么揚(yáng)善、戒惡）什么價值，也就是價值主張是什么95%的利潤分給員工）l高效經(jīng)理團(tuán)隊的使命：完成公司經(jīng)營目標(biāo)，讓企業(yè)健康的生存發(fā)展下去。l企業(yè)高效經(jīng)理團(tuán)隊建設(shè)的要求：l（1）、經(jīng)理團(tuán)隊成員能力差異化互補(bǔ)組合。l（2）、企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向與經(jīng)理團(tuán)隊的建立。l（3）、重要角色人員的網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特品牌形象打造。l（于東來、馬斯克兒子的IP打造，影響力的延續(xù)設(shè)計）l（4）、經(jīng)理人的素質(zhì)及特質(zhì)要求。（將帥的五德：智、信、仁、勇、嚴(yán)／四長：懂、勤、專、忍）《孫子兵法》中的五事：道、天、地、將、法。l（5）、人才復(fù)制系統(tǒng)的建設(shè)與實施。l智囊團(tuán)（戰(zhàn)略委員會）建設(shè)的意義：借力、定戰(zhàn)略，增長企業(yè)的智慧；整合資源，減少試錯成本，少走彎路。其目的就是如何讓企業(yè)活下l智囊團(tuán)成員建設(shè)的多樣性（聘任型/合作型）l智力資源整合永遠(yuǎn)是企業(yè)創(chuàng)始人的重要工作l注：企業(yè)創(chuàng)始人的主要工作：融錢、融智、融資源！合作是整合資源的常見模式。1、主導(dǎo)企業(yè)生命的主要力量：戰(zhàn)略定位。2、戰(zhàn)略定位的目的：規(guī)劃和設(shè)計出創(chuàng)新、獨(dú)特的商業(yè)模式與完善的戰(zhàn)略體系，從而獲得客戶的3、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃：行業(yè)周期第二曲線的l企業(yè)戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在市場中扮演什么角色、想做和能做什么事情；不能做什么。（定位理論的核心觀點可以概括為“一個中心兩個基本點”：以打造品牌為中心，以競爭導(dǎo)向和消費(fèi)者心智打造為基本點。）l（1）行業(yè)（領(lǐng)域的賽道）；l（2）產(chǎn)品（高、剛、海）；2、l企業(yè)持續(xù)發(fā)展的行業(yè)周期第二次曲線的規(guī)劃設(shè)計自第成熟期第二曲線衰退期成熟期第二曲線衰退期發(fā)展期期初期一曲線成熟期開始。（自殺重生，它殺淘汰）第一曲線l企業(yè)的成長壯大，必然促使企業(yè)骨骼的l三個重要的股權(quán)比例于不同時期的運(yùn)用策略：l（1）、初創(chuàng)期：67%股權(quán)，集權(quán)性策略，決策權(quán)超2/3）l（2）、發(fā)展期：51%股權(quán)，管理性策略，控制權(quán)除章程、股本金增減、公司合并、解散或者變更公司的形式等）l（3）、成熟期：34%股權(quán)，防御性策略，否決權(quán)。（超1/3）l（1）、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的主要依據(jù)l（2）、組織架構(gòu)設(shè)計中的精益化考慮l（3）、組織架構(gòu)設(shè)計常出現(xiàn)的問題3、營銷中心制定出營銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及完成公司所制定的使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)核心職能簡單闡述（二級職能）（1）、營銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施方案制定；（2）、中心職能戰(zhàn)略分解。（1）、市場定位2）、市場調(diào)研分析；（3）、產(chǎn)品策略4）、營銷策劃方案。（1）、合作經(jīng)營2）、新客戶開發(fā)。（1）、客戶關(guān)系管理與檔案管理；（2）、客戶合同跟蹤管理及回款。（1）、中心的制度、流程、工作標(biāo)準(zhǔn)制定；（2）、中心團(tuán)隊建設(shè)、人才培養(yǎng)與人員管理。l部門的職能范圍l部門的使命要求l第一部分：崗位職務(wù)說明l第二部分：崗位職責(zé)說明l第三部分：崗位資格要求說明l第四部分：崗位權(quán)限說明l第五部分：崗位主要績效指標(biāo)說明l觀：觀面相；觀體格；觀行為；觀氣質(zhì)；觀穿戴。l聞：聞聲音；聞他言。（面由心生）l問：家庭狀況、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、工作技能。l感：磁場給你的感應(yīng)（好感）。l測：測風(fēng)格類型；測文字功底；測三觀。l近使之而觀其敬；遠(yuǎn)使之而觀其忠；泛使之而觀其能；卒能問焉而觀其知；委之以財而觀其貪；授之以美而觀其色；予之以期而觀其信；醉之以酒而觀其性；輸之以盡而觀其度；聞之以聲而知其思；觀其交友而知其賢肖。莊子識人之術(shù)。出現(xiàn)工作空缺優(yōu)化工作程序是否需要招聘提高工作效率延長工作時間需要招聘聘應(yīng)急職位核心職位臨時租用外包內(nèi)部招聘外部招聘選定候選人通知候選人面試候選人l培訓(xùn)的內(nèi)容：企業(yè)文化／制度／技能l培訓(xùn)的形式：內(nèi)部為主，外部為輔l培訓(xùn)的對象：新員工／員工／基層干部／高層（3）、新入職員工教育管理的四步：第一步：入廠教育；第二步：崗前培訓(xùn)；第四步：訪貧問苦。l后備人才的培養(yǎng)，是企業(yè)的長期發(fā)展的核心競爭力?。?）、用最合適的人，不用最優(yōu)秀的人。（所謂合適，是指崗位的激勵點與本人的激勵點相匹配;崗位的素質(zhì)模型所需與所在崗位的人所具備的素質(zhì)相匹配.）（2）、留人最主要措施：待遇留人、文化留人、興趣留人、感情留人。行提出本人意見的權(quán)力需要光明思維）2、股份制企業(yè)重要決策事項分權(quán)授信管控流程1234參議參議56參議7公司的合并、分立、改制、上市及解散、申參議89參議l一個企業(yè)生命體能否健康的成長，企業(yè)機(jī)制與制度的建設(shè)是關(guān)鍵。l制度是“警鐘”，往往是在發(fā)現(xiàn)了問題之后，為了避免風(fēng)險的再次發(fā)生所制定的，而是需要所有人都遵守的，通用性較強(qiáng)。所以，制度通常會從問題所涉及的方方面面展開，進(jìn)行明確的要求或約束。l案例1）、分粥的故事2）、英國船主運(yùn)犯人的故事3）、二次大戰(zhàn)中期，美國空軍后勤部與降落傘制造商談降落傘品質(zhì)問題（99.99%）。約束機(jī)制牽引機(jī)制牽引機(jī)制激勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制l2、龜兔賽跑中的兔子沒有跑過烏龜?shù)恼嬲脑蚴鞘裁?？l3、中考、高考學(xué)生為什么會自覺拼命學(xué)習(xí)？個別學(xué)生為什么不愿意學(xué)習(xí)？l人力資源的三不做不懂不做；不考不做；不獎不短期財務(wù)業(yè)績的壓力，會造成企業(yè)限制對成長機(jī)會的投資，削減在某些方面的開支。比如，新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源開發(fā)、信息技術(shù)及系統(tǒng)建設(shè)，以及客戶和市場的開發(fā)工作。(發(fā)展成本的合理管理，而不是管控，是在成本合理預(yù)算情況下的管控。否則，會使企業(yè)失去未來。)傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價僅僅關(guān)注會計期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)，不利于對企業(yè)運(yùn)營過程的實時監(jiān)控和及時調(diào)整。由于會計信息和財務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)運(yùn)營的一種綜合、抽象的反映，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價能在一定程度上反映綜合的業(yè)績結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績動因同時缺乏指導(dǎo)性。（市場培育期，如果考財務(wù)結(jié)果就很難體現(xiàn)出業(yè)務(wù)員的貢獻(xiàn)）沒有動因的結(jié)果很難表明結(jié)果是如何得到的，也就難以為改進(jìn)業(yè)績指明方向。l績效管理的核心目的：是點燃啟動員工內(nèi)在動力及提升自我行為的約束力。（大部分員工都是可燃性員工，也有少部分的自燃性員工及不燃性員工）l如何將每一個單位部門或每一位員工看做成一個有限責(zé)任公司,確定有效地貢獻(xiàn)回報指標(biāo),通過績效管理讓其清楚地知道其在公司現(xiàn)階段所呈現(xiàn)出來的角色：人力成本/人力資本,是做好績效管理的基本理念.l績效管理的底層管理邏輯：擒賊先擒王！被考核人被考核人績效管理組織管理績效管理1、考核越詳細(xì)越好5、考核是人力資源部的事25、考核是人力資源部的事完美3、指標(biāo)定義不清43、指標(biāo)定義不清階段及文化脫節(jié)階段性績效導(dǎo)向的合理階段性績效導(dǎo)向的合理性，決定企業(yè)發(fā)展的健企業(yè)的發(fā)展階段不同，企業(yè)的績效管理導(dǎo)向也應(yīng)該不同！高層：財高層：財務(wù)結(jié)果指標(biāo)事務(wù)執(zhí)事務(wù)執(zhí)第一部曲：績效考核指標(biāo)的合理設(shè)立；第二部曲：實現(xiàn)績效指標(biāo)過程的計劃管理；第三部曲：績效目標(biāo)的考核評價方法；第四部曲：績效結(jié)果的有效利用。l2、年度經(jīng)營計劃指標(biāo)庫的建立l3、考核指標(biāo)的分解轉(zhuǎn)化l4、考核指標(biāo)的溝通確立l5、考核打分表的設(shè)計l（1）、年度經(jīng)營計劃l1）、利潤業(yè)績額－成本銷售價×銷量－成本）l2）、運(yùn)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)＝應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)＋存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-l（3）、經(jīng)營現(xiàn)金流的三個管理重點：應(yīng)收賬款周期/應(yīng)付賬款周期／庫存管理l注：現(xiàn)金流的來源：經(jīng)營現(xiàn)金流／籌資現(xiàn)金流／投資2年度計劃指標(biāo)庫模版表舉例年度計劃指標(biāo)庫模版表舉例年度計劃指標(biāo)內(nèi)容上一年度完成標(biāo)準(zhǔn)1H1P12成本指標(biāo)H2P2注：指標(biāo)庫的主要指標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求及行業(yè)內(nèi)的對標(biāo)及上一年度達(dá)標(biāo)情況，由總經(jīng)理辦公會充分討論而定。原則上，所有標(biāo)準(zhǔn)必須符合SMART原則。SMART原則(Specific具體的,Measurable可衡量的,Attainable可實現(xiàn)的,Relevant相關(guān)的,Time-based有時限的),用于指導(dǎo)科學(xué)、合理的制定目標(biāo)計劃。3年度經(jīng)營指標(biāo)庫年度經(jīng)營指標(biāo)庫分管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)指標(biāo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)指標(biāo)分管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)指標(biāo)職能部門相關(guān)指標(biāo)職能部門相關(guān)指標(biāo)職能部門相關(guān)指標(biāo)職能部門相關(guān)指標(biāo)4l組長：總經(jīng)理；l副組長：運(yùn)營管理負(fù)責(zé)人（人力資源負(fù)責(zé)人）l成員：副總級、部門經(jīng)理、特殊人員。l副組長組織對各層級管理層級人員及職能部門逐一討論確定考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核權(quán)重、評價方法及數(shù)據(jù)收集部門。l考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)確立流程：提案（部門審核（分管領(lǐng)導(dǎo)）-會審（考核小組審批（總備案（人／財／部門）5考核領(lǐng)域考核項目考核考核權(quán)重考核打分辦法及考核標(biāo)準(zhǔn)定義說明財務(wù)性指標(biāo)12管理性指標(biāo)345風(fēng)險管理6潤／營中層財務(wù)指標(biāo)：成本考核領(lǐng)域序號主要工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重主管打分主要工作完成情況（60%）12345工作態(tài)度6全勤20%7企業(yè)文化、制度執(zhí)行情況符合價值觀要求20%共計l計劃是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，有目標(biāo)必須要有計劃做控制，計劃是目標(biāo)過程管理的手段與工具。l計劃的主要要素：完成的時間節(jié)點與標(biāo)準(zhǔn)、項目負(fù)責(zé)人、實現(xiàn)的主要措施及所需資源整合。l計劃管理過程中需要檢查與指導(dǎo)，檢查必須要有結(jié)果與改進(jìn)措施。l計劃管理是計劃執(zhí)行者與管理者共同參與的工作，是管理者必備的管理技能。工作計劃內(nèi)容實施策略與所需資源衡量標(biāo)準(zhǔn)12345678序號計劃內(nèi)容完成情況／未完成的原因下一步改進(jìn)措施1234567l績效考核評價只是績效管理過程中一個重要環(huán)節(jié)，也是被考核者能否被考核公平的關(guān)鍵。l每一種考核方法都有使用條件，否則，將會容l4、加、減分法；5、說明定義法；6、交警管理法l7、優(yōu)劣排序法、8、末尾淘汰法、9、360度評價法l是指績效考核結(jié)果只作兩個可供考選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計分方法主要是對那些強(qiáng)制性指標(biāo)而定的。l考核指標(biāo)舉例：管理費(fèi)用管控、稅務(wù)管理考核指標(biāo)考核考核權(quán)重考核方法與指標(biāo)定義說明費(fèi)用控制不超預(yù)算1、打分方法：達(dá)標(biāo)2、指標(biāo)定義說明：財務(wù)部是一個連續(xù)的分?jǐn)?shù)。（適用于預(yù)算指標(biāo)相對準(zhǔn)確上限及?？己酥笜?biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核權(quán)重考核方法及指標(biāo)定義說明數(shù)據(jù)收集得分銷售目標(biāo)完成率30%1、評價方法：完成率＝實際完成數(shù)／計劃完成數(shù)；得分＝完成率×30，完成率低于60%時，此項不得分。2、指標(biāo)定義說明：按預(yù)算指標(biāo)考核。財務(wù)部考核指標(biāo)考核考核權(quán)重評價方法及指標(biāo)定義說明銷售目標(biāo)計劃達(dá)成率30%1、評價方法1）100%以上：35分2）90-100%：28分3）80-89%：20分4）60－79%：15分5）60%以下：0－8分。2、指標(biāo)定義說明：按預(yù)算計劃指標(biāo)。財務(wù)部4l是一種對不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的考核方法，這類指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加、減分調(diào)整。l考核指標(biāo)舉例：風(fēng)險管理指標(biāo)／增減指標(biāo)l考核周期內(nèi)新增加必須做的項目指標(biāo)；l考核周期內(nèi)的指標(biāo)取消了。l對于考核周期內(nèi)減去的指標(biāo)，最多給予該項指標(biāo)得分的30%；對于新增加的指標(biāo)，根據(jù)難易程度可以配分：加5-10分，按考核達(dá)標(biāo)情況得分?？己酥笜?biāo)考核考核權(quán)重評價方法及指標(biāo)定義說明安全管理達(dá)標(biāo)20%1、評價方法：安全分：人、財、物三類。（1）人身安全損失：月度每損失200元扣2分2）財產(chǎn)造價損失：每損失200元扣2分；（3）設(shè)備損失：每損失300元扣2分，累計扣分，扣完為止。2、達(dá)標(biāo)定義說明：達(dá)標(biāo)為無經(jīng)濟(jì)損失。（經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，將問責(zé)）財務(wù)部人資部設(shè)備部l先建立健全企業(yè)管理制度條例，然后對違犯制度條例進(jìn)行扣分規(guī)定，對違犯企業(yè)管理制度條例的員工按規(guī)定進(jìn)行扣分處罰，從而實現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法，也叫薛憲明考核法。（適用于企業(yè)員工素質(zhì)較差，散漫，企業(yè)管理混亂的企業(yè)，特殊階段時期的考核方法。）l考核指標(biāo)舉例:員工行為管理／文化、制度執(zhí)行管理l具體辦法1）、制定扣分管理條例2）、設(shè)定扣分與扣除績效獎勵的對應(yīng)管理辦法。考考核指標(biāo)舉例：考考核指標(biāo)舉例：（1）、部門人員優(yōu)劣綜合對比排名；（2）、組建一個3/5/7評估合格、不達(dá)標(biāo)強(qiáng)行分布占比，確定員工績效等級。ABCDA+__B___C+++D++_2301l崗位達(dá)標(biāo)員工管理（預(yù)先確定末尾人員的百分比，要有過硬的評價數(shù)據(jù)做支撐國企末位調(diào)整及不勝任退出政策的幾點建議）形式上看上去很合理公平，實際上問題多多！形式上看上去很合理公平，實際上問題多多！人為因素太多，干事的人不長命！滋生“山頭主義”。人員晉升依據(jù)人員培人員調(diào)整依據(jù)人員培l(xiāng)6、績效獎勵與考核成績的鏈接。l一個好的獎懲制度能使魔鬼式的員工變?yōu)樘焓?；一個不好的獎懲制度能使天使式的員工變?yōu)槟良好的獎懲機(jī)制是一個企業(yè)取之不盡用之不竭l員工激勵的薪酬結(jié)構(gòu)：保健因子＋激勵因子l（1）、高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)：l年度薪酬總額＝固定薪酬＋激勵薪酬；l（A）、固定薪酬＝年薪總額×（60－80）%；l（B）、激勵薪酬＝績效薪酬＋特別獎勵；l（C）、績效薪酬＝年薪總額×（20-40）%；l（D）、特別獎勵＝價值創(chuàng)造獎＋股權(quán)激勵。l（2）、固