第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人民郵電出版社方振邦主編人力資源戰(zhàn)略1人力資源規(guī)劃2人力資源需求、供給預(yù)測和平衡3CONTENTS目錄了解人力資源戰(zhàn)略的含義與類型；理解并掌握人力資源規(guī)劃的概念、內(nèi)容，人力資源規(guī)劃的程序；供需預(yù)測方法，及供需平衡措施。京東：內(nèi)外兼修的人才戰(zhàn)略隨著業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，京東需要越來越多的跨界及復(fù)合型人才。公司人力資源部積極推動“內(nèi)外兼修的人才戰(zhàn)略”，打造相應(yīng)的人才體系，包括對外前瞻性的人才儲備和對內(nèi)系統(tǒng)性的人才發(fā)展。為了培養(yǎng)未來的中堅力量，公司很早就開始有計劃地招聘管培生，其編制劃歸人才發(fā)展部。第一屆管培生的招聘是非常謹(jǐn)慎的，只有2人入選。第二屆增加到6人，第三屆增加到21人，此后一舉增加到近百人。管培生項目的內(nèi)容也在不斷豐富，一名管培生要經(jīng)過3年半的“出池期”，包括軍訓(xùn)、輪崗和定崗，一年后盤點時還可調(diào)崗。如果直屬領(lǐng)導(dǎo)同意，管培生還可參加有公司幾十名高管參與的部門每日早會。為支持公司的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，2013年10月，京東首次招聘國際管培生，目標(biāo)對象是美國名校已有3~5年工作經(jīng)驗的MBA應(yīng)屆生。為促進系統(tǒng)性的人才發(fā)展，京東于2013年首次啟動人才盤點項目，采用九宮格測評工具給每一位管理者打分。業(yè)績和潛力雙優(yōu)秀的人才可以進入“高潛”名單。以2013年初的首次人才盤點結(jié)果為基礎(chǔ)，人才發(fā)展部與新成立的京東大學(xué)籌劃了一系列培訓(xùn)。2013年的晉升是依據(jù)績效結(jié)果而實施的，年底數(shù)據(jù)顯示，高潛人才的晉升比例是30%，超過了公司整體的晉升比例25%。劉強東提出：“到2018年，京東集團80%總監(jiān)級以上人員要從內(nèi)部提拔”。人力資源部此后每年都進行人才盤點，并時時監(jiān)控人才盤點結(jié)果與人才實際發(fā)展的關(guān)系，建立內(nèi)部系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系。啟發(fā)思考：（1）京東人力資源戰(zhàn)略有何特點？（2）京東人力資源戰(zhàn)略是如何支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的？人力資源戰(zhàn)略1一、人力資源戰(zhàn)略的含義組織為適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂出人力資源管理目標(biāo)，進而通過各種人力資源管理的職能活動實現(xiàn)組織目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。它強調(diào)人力資源對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源的內(nèi)容和作用。二、人力資源戰(zhàn)略的類型不同企業(yè)的核心理念、所處行業(yè)、戰(zhàn)略選擇、生命周期與經(jīng)營管理方式不同，人力資源戰(zhàn)略的選擇也將不一樣。企業(yè)在具體的管理實踐中應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的具體情況選擇適合的人力資源戰(zhàn)略。需要注意的是，一個企業(yè)，特別是大型企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略選擇并不是單一的，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同的事務(wù)、部門和人員等選擇一套戰(zhàn)略組合。為了進一步認(rèn)識人力資源戰(zhàn)略，參考趙曙明等人的分類方式，本章給出如下幾種人力資源戰(zhàn)略類型。1.依據(jù)雇傭關(guān)系特征的分類累積型戰(zhàn)略：注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，以公平原則對待員工，員工的晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年功為依據(jù)，高層管理者與新員工的工資差距不大。效用型戰(zhàn)略：較少提供培訓(xùn)，企業(yè)職位一有空缺就隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬方案。協(xié)助型戰(zhàn)略：介于累積型戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，還要在同事間保持良好的人際關(guān)系。2.依據(jù)競爭戰(zhàn)略的分類成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略：強調(diào)效率和穩(wěn)定性，通常有明確的工作說明書、詳細(xì)的工作規(guī)劃，強調(diào)以職位為基礎(chǔ)的薪酬，將績效管理視為控制的工具。差異化戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略：強調(diào)創(chuàng)新性與彈性，工作規(guī)劃比較靈活，強調(diào)以團隊為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與考評，實行以個人為基礎(chǔ)的差別化的薪酬激勵策略，將績效管理視作發(fā)展的工具。聚焦戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略：需考慮特定的細(xì)分市場需求外，可以分別借鑒上述人力資源戰(zhàn)略。3.依據(jù)企業(yè)生命周期的分類創(chuàng)業(yè)期戰(zhàn)略：充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力；以長期收益及職位榮譽吸引人才加入組織，并使其投入自身資源。成長期戰(zhàn)略：建立規(guī)章制度、梳理組織結(jié)構(gòu)，實行規(guī)范化管理；加強人才培養(yǎng)，同時大量吸納高級人才；在工作設(shè)計上增強分工的細(xì)化與規(guī)范化程度；根據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系。成熟期戰(zhàn)略：建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略，并做好關(guān)鍵人力資源補充預(yù)案；在工作設(shè)計上要讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作內(nèi)容，擴展工作責(zé)任；加強針對性培訓(xùn)，解決老員工知識老化問題；采用多樣化的激勵手段，吸引、保留企業(yè)所需人才。衰退期戰(zhàn)略：人才轉(zhuǎn)型，對員工后期發(fā)展給予指導(dǎo)，在新領(lǐng)域進行人才招聘與培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。4.依據(jù)企業(yè)變革程度的分類家長式人力資源戰(zhàn)略：集中控制人事的管理；強調(diào)秩序和一致性；有硬性的內(nèi)部任免制度；重視操作與監(jiān)督等。發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略：注重發(fā)展個人和團隊；盡量從內(nèi)部招募；有大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”等。任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：非常注重業(yè)績和績效管理；強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；注重物質(zhì)獎勵等。轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：對企業(yè)的組織架構(gòu)進行重大變革，對職位進行全面調(diào)整；建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制等。聯(lián)邦快遞公司（FedEx）的戰(zhàn)略目標(biāo)之一就是，通過富有獻身精神的員工來達到高水平的客戶服務(wù)質(zhì)量以及較高的利潤率?；谏鲜鰬?zhàn)略目標(biāo)，該公司梳理出了人力資源管理目標(biāo)，即努力培養(yǎng)一支富有獻身精神的員工隊伍，并且最好是塑造一個無工會的工作環(huán)境。聯(lián)邦快遞公司通過各種具體的人力資源戰(zhàn)略來實現(xiàn)這個目標(biāo)。其通過各種管理機制（如特定的爭議處理程序）來進行良好的雙向溝通；把那些不具有以人為本價值觀的潛在管理者淘汰出去；提供具有高度競爭力的薪資以及績效獎勵；公平對待所有員工并對其提供保障；利用內(nèi)部晉升和各種員工開發(fā)活動來為所有的員工提供發(fā)揮才能的機會。點評：判斷一個企業(yè)實施何種人力資源戰(zhàn)略，要看該企業(yè)人力資源系統(tǒng)下各個職能模塊的特質(zhì)和組合。聯(lián)邦快遞公司的人力資源戰(zhàn)略類似于舒勒的累積型戰(zhàn)略，這包括為自己的員工隊伍樹立以人為本的文化與價值觀，為員工提供公平有保障的工作條件及培訓(xùn)與開發(fā)服務(wù)等。人力資源規(guī)劃2一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning）是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境變化，對組織人員的供需狀況進行預(yù)測，并制定相應(yīng)的管理政策與措施，為組織提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源，以保證組織目標(biāo)順利實現(xiàn)的管理過程。人力資源規(guī)劃的含義制訂人力資源規(guī)劃的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。制訂人力資源規(guī)劃是企業(yè)在對現(xiàn)有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等各方面進行盤點，并運用科學(xué)的方法對企業(yè)未來的人力資源需求與供給進行分析的基礎(chǔ)上進行的。制訂必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。中（長）期規(guī)劃適合于大型組織、往往是5年至10年的規(guī)劃；中期計劃適合于大型、中型組織，一般的期限是2年至5年。年度計劃適合于所有的組織，它每年進行1次，常常是組織的年度發(fā)展計劃的一部分。短期計劃適用于短期內(nèi)組織人力資源變動加劇的情況，是一種應(yīng)急計劃。人力資源規(guī)劃的分類及特征（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：人力資源補充計劃、人力資源配置計劃、人力資源接續(xù)計劃、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作設(shè)計與工作分析招募與甄選員工配置職業(yè)生涯管理培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理（三）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系準(zhǔn)備階段預(yù)測階段實施階段評估反饋階段企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源的信息預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源供給確定人員凈需求確定人力資源目標(biāo)制定具體計劃審核、評估人力資源規(guī)劃1234二、人力資源規(guī)劃程序江蘇NZTH集團是一家擁有十幾家專業(yè)子公司、一個研發(fā)中心和遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)的大型電氣集團。為了解決集團人力資源管理中“現(xiàn)有人員與企業(yè)發(fā)展所需人員不相匹配”“制度建立與管理執(zhí)行不相統(tǒng)一”“員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)”三大問題，集團制定了三大人力資源子規(guī)劃：人力資源獲取規(guī)劃（組織重構(gòu)、人才庫建立、招聘吸引）；人力資源保留規(guī)劃（績效考核、薪酬管理）；人力資源發(fā)展規(guī)劃（職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)、長期激勵）。人力資源規(guī)劃總目標(biāo)是為整個集團的順利運行及戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障，同時實現(xiàn)員工與企業(yè)共同和諧發(fā)展的最終目標(biāo)。為支持總目標(biāo)的實現(xiàn)，三大人力資源子規(guī)劃也設(shè)立了相應(yīng)的分目標(biāo)：人力資源獲取規(guī)劃的目標(biāo)是“能崗匹配，人盡其才”；人力資源保留規(guī)劃的目標(biāo)是“體制改革，激發(fā)活力”；人力資源發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)是“提升素質(zhì)，和諧共贏”。點評：NZTH集團的人力資源規(guī)劃幾乎涉及企業(yè)人力資源管理的各個模塊，其目的是通過保障企業(yè)內(nèi)部人力資源供需平衡為本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。而如何確保人崗匹配、提升員工能力、激發(fā)員工士氣都是該企業(yè)各人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃所要解決的問題。人力資源規(guī)劃的決策目標(biāo)組織（單位）經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)職位說明書組織（單位）現(xiàn)有人員情況員工教育、培訓(xùn)情況人力資源規(guī)劃的決策目標(biāo)點擊播放視頻《人力資源管理規(guī)劃的制定》人力資源需求、供給預(yù)測和平衡3一、人力資源需求預(yù)測人力資源預(yù)測是指在企業(yè)評估和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃市場需求人力資源流動率生產(chǎn)技術(shù)與管理水平1.人力資源需求的影響因素12主觀判斷法（管理人員判斷法）德爾菲法2.人力資源需求預(yù)測的方法各種復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境的影響，使得人力資源需求預(yù)測變得非常困難，因此在進行需求預(yù)測時必須結(jié)合定性方法和定量方法。常用的定性方法有：根據(jù)工作情況提出人員需求量根據(jù)各單位所報的人員需求量估算平衡決策上一層領(lǐng)導(dǎo)最高領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)（1）管理人員判斷法管理人員判斷法是指各級管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員。（2）德爾菲法（DelphiProcedure）是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法逐步達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。其步驟如下：第一，挑選并組織一定數(shù)量的專家，向他們提出要求，明確預(yù)測目標(biāo)，同時提供有關(guān)詳細(xì)情況和資料；第二，發(fā)放第1輪調(diào)查表，由專家們對調(diào)查表所提問題進行評價并說明原因，然后由中間人回收問卷并對專家意見進行分析統(tǒng)計；第三，發(fā)放第2輪調(diào)查表，要求每位專家根據(jù)反饋的第2輪統(tǒng)計資料，再次進行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由。第四，再次發(fā)放調(diào)查表，程序同第二、三步驟；第五，最后調(diào)查反饋，請專家們提出他們最后的意見和根據(jù)。預(yù)測組織（中間人）專家組第1輪結(jié)果第2輪結(jié)果第3輪結(jié)果第4輪結(jié)果預(yù)測結(jié)果調(diào)查表1調(diào)查表2（反饋）調(diào)查表3反饋調(diào)查表4反饋德爾菲法流程圖德爾菲法調(diào)查樣表預(yù)測項目：XX公司專業(yè)技術(shù)職位A職位與B職位的合理人才數(shù)量比上次（第X次）的調(diào)查結(jié)果為：1.A職位不需設(shè)置，因為……2.1:0.5，因為……3.1:1，因為……4.1:1.5，因為……5.1:3，因為……中間值1:1，四分位點:1:0.5~1:1.5，極端值1:3，回答A職位不需要設(shè)置的占5%。您的分析估計：請說明理由：使用德爾菲法應(yīng)注意的幾個問題被調(diào)查的專家應(yīng)有一定的數(shù)量，而且問卷的回收率應(yīng)達到一定的比例，否則就缺乏廣泛性和權(quán)威性；（注：調(diào)查的輪數(shù)和專家的數(shù)量根據(jù)具體情況而定）給專家提供足夠的信息以便于作出正確的判斷；要求專家之間相互保密，不許協(xié)商，自己獨立做出判斷；只要求專家作粗略的數(shù)字估計，不要求精確。二、人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測主要包括：一是內(nèi)部人員擁有（供給）量預(yù)測，二是外部人員供給量預(yù)測。重點是前者，而且側(cè)重于對關(guān)鍵員工或核心員工的預(yù)測。1.人力資源供給的影響因素（1）內(nèi)部供給影響因素分析影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素主要包括以下幾個方面：員工年齡結(jié)構(gòu)員工素質(zhì)狀況員工隊伍穩(wěn)定狀況（2）外部供給影響因素分析宏觀經(jīng)濟形勢政府的政策法規(guī)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好人口狀況一般環(huán)境勞動力市場狀況技能清單法它提供了一種迅速和準(zhǔn)確地估計企業(yè)內(nèi)可用技能的工具。人員替補圖法是記錄員工的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容。馬爾科夫模型是指以企業(yè)人員移動的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)測未來企業(yè)在各時段上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)。2.人力資源供給預(yù)測的方法人事核查樣表姓名

職位

部門

出生年月

婚姻狀況

到職日期

教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)

研究生

工作經(jīng)歷工作單位任職年限職位主要成就

技能技能種類所獲證書

訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機構(gòu)訓(xùn)練時間

志向是否愿意從事其他類型的工作？是否是否愿意到其他部門工作？是否是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否你最喜歡從事哪種工作？

你認(rèn)為自己需要接受何種訓(xùn)練？改善目前技能和績效的訓(xùn)練晉升所需的經(jīng)驗和技能訓(xùn)練你認(rèn)為自己可以接受何種工作？說明：A表示現(xiàn)在就可以提拔；B表示還需要一定的培訓(xùn)；C表示現(xiàn)任職位不是很合適；1表示績效突出；2表示績效優(yōu)秀；3表示績效一般；4表示績效較差。

管理人員替補圖示例管理人員替補圖法管理人員替補圖法指通過一張人員替補圖來預(yù)測組織內(nèi)部人力資源供給情況。管理人員替補圖主要記錄的是現(xiàn)職管理人員、接替人員以及其他重要職位的人員的現(xiàn)有績效和潛力，由此來確定哪些人員可以補充重要職位空缺。該方法的優(yōu)點是；組織對其內(nèi)部管理人員情況非常明了，又體現(xiàn)出組織對管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)注。三、人力資源供需平衡人力資源結(jié)構(gòu)不平衡的調(diào)整措施1人力資源供大于求的調(diào)整措施2人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整措施3供需平衡方法比較方法速度員工受傷害程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低供給小于需求加班快高臨時雇用快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低人員核查法（人事盤點法）人員核查法是對現(xiàn)有組織人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上分布的狀況進行核查，來掌握組織擁有的人力資源狀況。一般是讓員工填寫核查表來進行的。通過核查，可以了解員工在工作經(jīng)驗、技能、績效、發(fā)展?jié)摿Φ确矫媲闆r，從而幫助人力資源計劃估計現(xiàn)有員工調(diào)配工作可能性的大小，測定哪些人可以補充組織當(dāng)前的職位空缺。勞動力供給國際事件政府因素工作流動勞動力構(gòu)成社會價值的變遷技術(shù)變化教育水平人口和競爭經(jīng)濟條件工作方式的變化影響勞動力供給的外部因素人力資源“水池”模型未來的供給量=現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流入人員的數(shù)量