《生產(chǎn)主管職業(yè)化訓(xùn)練教程》

生產(chǎn)主管職業(yè)化訓(xùn)練教程

第一講管理的基本概念2.如何激發(fā)部屬的積極性

1.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者3.申斥部屬的正確方式方法

2.理想管理者的特點4.如何處置表現(xiàn)不良的部屬

3.管理者的特質(zhì)和內(nèi)涵5.激勵理論

第二講主管的基本要求第八講培育部屬的相關(guān)能力

1.主管的角色與功能1.如何做好訓(xùn)練

2.主管具備的相關(guān)能力條件2.如何做好工作教導(dǎo)

3.主管具備的涵養(yǎng)職費3.如何培養(yǎng)新進人員

第三講目標設(shè)定的相關(guān)能力4.如何儲備與培訓(xùn)基層干部

1.目標管理的作用第九講自我革新的相關(guān)能力

2.設(shè)定目標的理由1.經(jīng)常保持九條危機意識

3.推動目標管理2.在工作方面做自我評鑒

4.目標管理的原則和運用3.主管須擁有的五種勇氣

第四講相關(guān)問題分析與改善管理的相4.做好主管應(yīng)具備的素質(zhì)

關(guān)能力

第十講日常管理制度與組織結(jié)構(gòu)

1.突破困境

1.早晚會制度的建立

2..處理方式方法

2.組織結(jié)構(gòu)的合適的內(nèi)容與意義

3.改善手法

3.組織運用原則

4.作業(yè)改善

4.制度與績效

第五講組織與授權(quán)的相關(guān)能力

第十一講安全管理與勞動管理

1.組織管理

1.工業(yè)安全

2.授權(quán)管理

2.安全生產(chǎn)教育制度

第六講傳達與溝通的相關(guān)能力

3.勞動定額

1.溝通的重要性

4.勞動組織與定員

2.做好溝通管理

第十二講5S活動一一現(xiàn)場管理的法寶

3.溝通的要領(lǐng)

1.5s的沿革與重要性

第七講激勵部屬的行動相關(guān)能力

2.5s的目的與作用

1.激勵的構(gòu)成因素

3.5s與其他活動的關(guān)系1.品質(zhì)管制概述

第十三講生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)準備管理2.如何管理品質(zhì)

1.生產(chǎn)管理認識3.品質(zhì)變異來源

2.產(chǎn)能負荷分析4.防止變異要訣

3.銷售計劃與生產(chǎn)計劃第十六講全員改善活動的展開

4.生產(chǎn)計劃的準備工作1.全員參與改善

第十四講生產(chǎn)控制、采購及物料控制2.目視管理

1.生產(chǎn)進度的管制3.改善建議制度

2.生產(chǎn)管理組織4.設(shè)備管理方式方法

3.采購的時機、計劃及原則5.成本管理

4.物料的分類與管理6.文件管理

第十五講質(zhì)量與品質(zhì)控制

第1講管理的基本概念

【本講重點】

管理者必備的三種技能

理想管理者的特點

管理者的人性特質(zhì)

主管的類型

企業(yè)都在追求一流的設(shè)備、一流的管理、一流的相關(guān)技術(shù)、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)。而

設(shè)備、管理、相關(guān)技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)，都是人創(chuàng)造出來的。

管理者必備的三種技能

一個企業(yè)的目標都不外乎追求成長與利潤，想要順利地達到這個目標，就需要管理者與部

屬同心協(xié)力。因此任何企業(yè)都迫切地追求優(yōu)秀的管理人才，唯有擁有更多的管理人才，這個

企業(yè)的組織活動才容易開展，達到目標的速度才會提高。

然而，現(xiàn)實中真正了解自己所扮演的角色的管理者畢竟是少數(shù)，大多數(shù)管理者都還從事著跟

一般職員相同的工作，這就失去了設(shè)立管理職位的意義。

管理者必須具備的三種特殊技能：

1.良好的專業(yè)技能

不同的企業(yè)，不同的部門要求的專業(yè)知識都不盡相同。管理者對于自己所屬單位的任務(wù)，不

但需要深入地了解，更要對自己所需的專業(yè)相關(guān)技術(shù)知識多加研究。

2.善于處理人際關(guān)系的技能

一個管理者如果不善于處理人際關(guān)系，即使他擁有再多的專業(yè)知識、再豐富的工作經(jīng)驗，也

不能圓滿地帶領(lǐng)部下完成預(yù)期目標。

3.縝密、相關(guān)系統(tǒng)的思考相關(guān)能力

管理者在從事各項工作中不會一帆風(fēng)順，為了解決發(fā)生的相關(guān)問題，最重要的就是要有冷靜、

縝密、相關(guān)系統(tǒng)的思考相關(guān)能力，才能夠做出正確的判斷。

【自檢】

作為一名管理者，你目前扮演著什么角色？還需要做哪些改進，才能充分發(fā)揮管理者的作

用？

我目前扮演的角色：我需要改進的地

方：

理想管理者的特點

管理者面臨的狀況

u老板如何看你，也就是說老板需要一個什么樣的管理者。

u員工怎么看你，也就是說員工希望有一個什么樣的管理者。

U管理者自我評價，也就是說管理者對自身實力應(yīng)客觀地評估。

經(jīng)營者對管理者的要求

“優(yōu)秀的主管難求”，這是所有的經(jīng)營者常常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)的快速成長帶來管理

者的不足，或者是管理者的相關(guān)能力還不足以應(yīng)付新的環(huán)境，另外，經(jīng)營者對管理者的要求

有時會比較高，也使得企業(yè)感到優(yōu)秀的管理者難求。在這樣的情形下如何培養(yǎng)管理人才，如

何善用現(xiàn)有的人才，已成為每一個企業(yè)經(jīng)營者首要的任務(wù)。經(jīng)營者心目中的管理者究竟是什

么樣的？日本企業(yè)家歸納了一些成功管理者的基本條件：

(1)信賴自己的部屬。

(2)適時地授權(quán)(將權(quán)力轉(zhuǎn)移給部下)。

(3)善于導(dǎo)入新的管理觀念。

(4)聽取別人的良好意見。

(5)時刻保持改革的心愿。

(6)辦事果斷、勇于負責(zé)。

經(jīng)營者總是希望有十全十美的管理者。究其原因，或許歸咎于經(jīng)營者跟管理者之間的性格不

同，對事物要求的水準也不盡相同，經(jīng)營的觀念無法一致。因此很難說誰對誰錯。雖然經(jīng)營

者的要求比較高，但位居管理者隹色的主管也應(yīng)該全力跟上司配合，否則經(jīng)營者跟管理者之

間的分歧就會越來越大，而且很有可能成為兩條平行線，這對企業(yè)來說是非常危險的現(xiàn)象。

唯有企業(yè)的經(jīng)營者跟管理者之間相互理解、相互溝通，才能使企業(yè)欣欣向榮。

員工對管理者的要求

如果三個公司同事在一起，極可能會有對上司不滿的言論出現(xiàn)。在一些公共場所，我們經(jīng)常

會聽到同事之間的談話，他們的話題十之八九都是關(guān)于他們上司的。

“什么是最合適的工作條件”，調(diào)查結(jié)果表明最合適的工作條件必須具備三個要素：理想的

上司、良好的遠景、優(yōu)厚的待遇。這三個要素是一般員工在選擇公司時最主要的因素。

與經(jīng)營者要求完美的管理者一樣，員工同樣也希望有一個理想的管理者。因此，不論因為個

人的觀點不同而受到議論，還是被同事惡意的批評，身為管理者的主管都應(yīng)該把這件事情作

為一個重點，全心全意做一個受經(jīng)營者首肯、受員工贊賞的優(yōu)秀管理者。

管理者的自我評價

一個好的管理者必須了解自己的實力。對管理者而言，不但要滿足經(jīng)營者的要求，還滿足部

屬的期待，所以管理者的處境相當(dāng)艱難。如果再加上管理者之間因相關(guān)能力差別而形成工作

成績的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身為管理者的主管就必須深刻了解自身

的實力，經(jīng)常性地評估自己的相關(guān)能力，不可狂妄自大，也不可妄自手薄，而應(yīng)該一步一步

地向一個理想的管理者邁進，這才是一種健康的心態(tài)。

【自檢】

你認為一名理想的管理者應(yīng)具備什么素質(zhì)？請在你認為對的本次項目前劃“J”。

□相信自己的部下能勝任其職。

□善于聽取別人的意見。

□時刻希望改革。

□處理相關(guān)問題果斷。

□勇于承擔(dān)責(zé)任。

□不斷學(xué)習(xí)新的管理理念。

多么希望你能夠在每個本次項目前劃“J”，因為這六項中的每一項都是一名理想的管理者

所應(yīng)具備的。但是，如果有些本次項目沒有劃“J”，也同樣祝賀你，因為這些本次項目正

是你需要改進的。

管理者的人性特質(zhì)

管理者是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的成敗得失在很大程度上取決于管理者的水平。那么管

理者應(yīng)該具備什么樣的人性特質(zhì)呢？

1.勞心者而非勞力者

所謂勞心者就是運用數(shù)智發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題，并且能夠深入分析相關(guān)問題，提出相關(guān)問題解決解

決方案的人。勞力者就是憑借個人體力進行工作，較少用大腦思考的人。管理者是勞心而非

勞力的人。

2.人才而非人手

企業(yè)的強弱要看各類人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

3.管理而不是做官

主管是引導(dǎo)別人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一個關(guān)于管

理的定義是這樣描述管理的：“管理就是通過別人的努力而完成任務(wù)?！币虼?，作為主管,

并不是每件事情都要事必躬親。既然不是當(dāng)官就不能有那種所謂“官大學(xué)問大”的心態(tài)，頭

銜高并非一定實力強。真正的好主管應(yīng)該實事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

過去，大多數(shù)企業(yè)都屬于勞動力密集型企業(yè)，是人找事，人求事的時代。而今已經(jīng)是相關(guān)技

術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，因此主管的角色不再是過去那種高高在上的管教者，取

而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和換位思考的方式來管理員工。

5.負責(zé)整個團隊業(yè)績成敗的人

如果企業(yè)每個部門都有良好的業(yè)績，大家會說主管領(lǐng)導(dǎo)有方。然而在計算成敗得失時應(yīng)該用

90：10的原則，也就是說如果團隊出錯，應(yīng)該是從上往下來追究，如果這個團隊有功，應(yīng)

該是從下往上來獎勵。由此可見，主管是負責(zé)整個團隊業(yè)績成敗的人。

6.綜合各方面關(guān)系的人

主管既要盡心盡力地領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級所交付的任務(wù)，又要設(shè)法爭取老板的支持與信任，以

便順利地完成任務(wù)。主管對上是老板的部屬，對下是員工的主管，對平行單位的主管或幕僚

人員又是同事關(guān)系。因此，主管是一個綜合各方面關(guān)系的人。

管理者是一個行動導(dǎo)向者，特別需要做好口頭溝通工作。管理者工作最大的危險就是不夠深

入。好的管理者不僅能夠使本部門取得高績效，同時也能夠與人相處融洽。出色的管理是一

門藝術(shù)。

主管的類型

依據(jù)不同的分類方式方法，主管有不同的類型。

_以頭銜來區(qū)分：行政首長、管理人員、督導(dǎo)人員。

_以職位來區(qū)分：高級主管、中級主管、基層主管。

,以層級來區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、第三層的主管。

以主管的表現(xiàn)來區(qū)分：唯命是從型、干預(yù)部屬型、專權(quán)獨斷型、壓制部屬型、外科醫(yī)生型。

表1-1主管的類型

主管類型具體表現(xiàn)

強調(diào)絕對服從，對上面是忠心耿耿，而且亳不懷疑與抗拒，但也

唯命是從型

絕不會主動做事，一切聽從上級的指示，不求有功但求無過-

好為人師，平時喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，表面上

干預(yù)部屬型

是關(guān)心工作的進度，實則是希望部屬多向他請示，向他報告。

事必躬親型對部屬沒有信心，不愿意花時間指導(dǎo)部屬，認為與其交給部屬還

不如自己做，討厭授權(quán)，事必躬親，不會將成就跟部屬分享。

固執(zhí)守舊、循規(guī)蹈矩，害怕部屬威脅他的地位。其標準的口頭禪

壓制部屬型就是：“這些我們公司早就嘗試過，結(jié)果行不通，不做也罷

了?"

有明確的目標意識，且能注意到大環(huán)境與顧客需求的變化，做出

外科醫(yī)生型

綜合性的判斷。主動積極地發(fā)現(xiàn)問題并解決問題.

【自檢】

你是一名受歡迎的主管嗎？在符合你真實表現(xiàn)的本次項目前劃。

□相信部屬的相關(guān)能力。

□工作有創(chuàng)意，不唯命是從。

□主動發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題、解決相關(guān)問題。

□勇于承擔(dān)責(zé)任。

□有明確的目標意識。

□能注意到大環(huán)境的變化。

□能注意到客戶相關(guān)需求的變化。

□重視情報并根據(jù)情報做綜合性的判斷。

□喜歡思考，愿意探討相關(guān)問題的真象。

□能適時授權(quán)，調(diào)動部屬的工作熱情。

□愿意將成就與部屬分享。

□喜歡有創(chuàng)新精神的部屬。

真的希望你能夠在每項前的方框里劃上“J”，因為每一項都是一個受歡迎的主管所具備的。

但是，如果有些項未做選擇，也同樣祝賀你，因為這些正是你需要改進的本次項目。

【本講總結(jié)】

作為管理者，你上有上司，下有部屬，中間還有你的平行單位的同僚c上司對你有要求，下

屬對你有期望，同時你還要處理好與平行單位的關(guān)系。可以說身為管理者的你處境“非常艱

難”，你將如何扮演這個復(fù)雜的角色？怎樣才能做得更好？好好領(lǐng)會本講的知識，并且把它

變成你自己的知識。如果你做到了這一點，恭喜你！因為你已經(jīng)為向一名成功的主管邁出了

第一步。

【心得體會】

第2講主管的角色與功能、技能與涵養(yǎng)

【本講重點】

主管的角色與功能

主管的管理技巧與相關(guān)能力

主管的涵養(yǎng)

主管的角色與功能

主管是企業(yè)中享有榮譽的職位，也是企業(yè)中一般員工所追求的地位象征，因此，主管被賦

予某些角色規(guī)范，以發(fā)揮該職位應(yīng)有的特定功能。

主管的角色

由于企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，人際關(guān)系也日益復(fù)雜，所以主管所扮演的角色也越來越多。從當(dāng)

今的研究成果來看，主管的角色可以分為三類：

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圖1

2-主管的角色

2-

表1

主管的角色

角色類型內(nèi)容

因為職務(wù)和地位的需要，主管必須執(zhí)行社交、法律

頭臉人物以及典禮儀式的任務(wù)，如主持部屬的婚禮，或者接

待重要的客戶，這時他扮演著頭臉人物的角色。

主管要給部屬明確的目標，激勵屬下的士氣以及培

領(lǐng)導(dǎo)者

人際角色養(yǎng)部屬做事的能力，并給予部屬應(yīng)有的獎懲.

主管要與各部門進行溝通與協(xié)調(diào)，不管是他的上

聯(lián)系者級，還是他的平行部門，主管都要與他們建立起一

個咨詢與溝通的渠道.

主管要眼觀六路，耳聽八方，掌握周圍環(huán)境的動態(tài)

偵測者

變化，這些商業(yè)資訊或情報多半帶有機密性.

主管有時將一些比較機密的情報告訴部屬，一方面

傳播者他要跟部屬分享，另一方面要與部屬取得必要的配

咨詢角色4

o■

主管是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，所以他要定期向他的上司

發(fā)言人說明這個部門的工作狀態(tài)，甚至他也要向訪客做簡

搞

主管負責(zé)一個部門的革新事宜，他隨時能發(fā)現(xiàn)并能

創(chuàng)新者

把握住機會，制定創(chuàng)新計劃書以及營運措施.

當(dāng)他的部門跟其他部門之間發(fā)生沖突，或者屬下之

解決紛

間發(fā)生糾第，或者單位里有重大危機時，他都要挺

爭者

身而出，負責(zé)解決問題。

決策角色

主管要依靠先后順序分配部門的財務(wù)預(yù)篁、重要的

資源

職務(wù)升遷及其個人時間。對每位部屬都要做適當(dāng)?shù)?/p>

分配者

崗位安排，使得部屬能夠人盡其才.

主管身負重任，負責(zé)與外界做決定性的談判，只有

談判者

主管才有這個權(quán)力與能力做這項工作.

主管的功能

主管的管理功能有五項：規(guī)劃、組織、用人、指揮、控制。

表2-2主管的功能

功能目的要點

評估外界環(huán)境形勢的變化，分析哪些是機會，哪些是

威脅。

知己知彼百故不

規(guī)劃了解自己的強項與弱項.

殆

建立整個部門的長期發(fā)展計劃.

儂據(jù)整體的目標制定部門的行動方針.

通過各種溝通與協(xié)調(diào)，便主管與部屬之間能夠相互配

合、同心協(xié)力.

團隊合作建立共

組織建立整個團隊的共識.主管對于每一個部屬要充分地

識

了解，設(shè)法使部雇都能夠發(fā)揮他們的長處，以達到分

工合作的效果。

敢于授權(quán)。

知人善任人盡耳

用人用房合適的人，并不一定星是優(yōu)秀的人.

才

培養(yǎng)部屬的工作成就感，激發(fā)部屬的最大潛能。

設(shè)法讓部屬之間建立一種共識.

建立共識培養(yǎng)使

指揮培養(yǎng)部屬的責(zé)任心和使命感，有了責(zé)任心和使命感，

命感

部屬才有勇于做事的抱負與當(dāng)家做主的感覺-

事先制定考核準則。

重點管理，定期評估-評估的標準要明確、具體，盡

追蹤考核確保業(yè)可能量化.

控制控制的目的就是要時時刻刻對其部屬實施機會教育，

吸取別人的教訓(xùn)，避免重蹈覆轍.

主管的管理技巧與相關(guān)能力

主管的管理技巧

主管管理的技巧可以分為四個方面：相關(guān)技術(shù)性的技巧、人際性的技巧、概念性的技巧、診

斷性的技巧。

表2-3主管的管理技巧

技巧表現(xiàn)使用比例最大

要有豐富的專業(yè)知識、對于專業(yè)問題的分析能力?

技術(shù)性的技

要有專業(yè)功績、熟練的專業(yè)技術(shù).技術(shù)越好，就越能基層管理者

巧

夠與他人協(xié)調(diào)與合作-

用什么方式來對待上司、同事以及部屬，用什么方式

去了解這些人對他的看法.

人際性的技

人際性的技巧是一種時時刻刻自然流露的表現(xiàn)，主管中層管理者

巧

的言行舉止對潦屬都有不可言喻的影響，所以管理本

身就是一種影響力.

能夠從企業(yè)的整體來看問題.

概念性的技認潘每個部門之間是否能夠密切配合.

中高層管理者

巧企業(yè)能否跟業(yè)界、社會、政府等保持良好的關(guān)系，這

種關(guān)系能不能為這個企業(yè)所用。

分析企業(yè)經(jīng)營中的問題，找到真正的癥結(jié)所在，提出

診斷性的技解決方案.

高層管理者

巧要求主管能夠而察先機、未雨綢繆，就能夠化危機為

轉(zhuǎn)機，最后變成良機.

提示

一位高層管理者在運用這四種技巧時應(yīng)該是比較平均的。而一個中層管理者在這四項技巧里,

運用人際性的技巧比例比較大，概念性的技巧次之，對相關(guān)技術(shù)性與診斷性的技巧運用比較

平均。但基層的管理者運用相關(guān)技術(shù)性的技巧所占的比例比較大，其次是人際性的技巧，再

其次是概念性的技巧，最后是診斷性的技巧。也就是說管理層越高，診斷性技巧占的比例就

越大。

主管的管理相關(guān)能力

當(dāng)今社會，企業(yè)不進則退。新時代的管理者應(yīng)具備幾種特殊相關(guān)能力：洞察力、敏感力、遠

視力、應(yīng)變力、集中力、忍耐力。

表2-4管理的相關(guān)能力表

能力內(nèi)容

從各個角度看問題，能夠抓住問題的核心.既見樹木，

洞察力提出正確的問題又見森林。

利用寶貴的資源，提出有效的解決方案?

面對面的溝通、持續(xù)性的培訓(xùn)、創(chuàng)造性的獎勵，以及工

作的保陵都能夠顯示出強有力的企業(yè)文化.

敏感力如何對待員工每一個強有力的企業(yè)文化都來自于管理層的敏感力，少

了敏感力，員工就會覺得缺乏干勁，不受重用，甚至合

覺得他是在被剝削.

蹤合事實、數(shù)字、希望、夢想、危除，以及機會而創(chuàng)造

出的未來世界。

遠視力開拓未來

只有把經(jīng)過深思冥想的管理藝術(shù)運用到犯織的反省上，

才能獲得對企業(yè)以及環(huán)境更深刻的了解.

能夠事先預(yù)測應(yīng)該注意的問題.

應(yīng)變力預(yù)料變化如果你積極追求你預(yù)攵眨外的自身利益，那么你就無法

適應(yīng)各種變化。

蛆織內(nèi)部發(fā)生的每一件事情都會有助于或者危害到你執(zhí)

行的成功，集中力的核心就是要使領(lǐng)導(dǎo)者把各種可用的

資源集中起來執(zhí)行。

集中力集中執(zhí)行

如何才能獲得集中力？首先必須取消塊乏重點的活動，

并且了解成功執(zhí)行的步驟，把你的時間精力都放在重點

的地方。

一定要有超越別人的想法與行動。

忍耐力活在遠景里對企業(yè)有獻身精神.對公司的長期目標要深信不疑，耐

心地等待目標的實現(xiàn)-

提示

新時代的主管處于各種不同類型的組織內(nèi)，因此可以根據(jù)實際情況采取不同的組合方式運用

這些技能。當(dāng)然你在學(xué)習(xí)這些技能時必須記?。簡慰磕骋环N技能是不能奏效的，因為每一種

技能都是與其他技能緊密結(jié)合、相輔相成的。

【自檢】

下面是一名優(yōu)秀的主管應(yīng)具有的管理相關(guān)能力，請在符合你的本次項目前劃“J”。

□對企業(yè)有獻身精神。

□對公司的長期目標要深信不疑。

□把各種可利用的資源集中起來。

□能夠事先預(yù)測應(yīng)該注意的相關(guān)問題。

□具有開拓創(chuàng)新精神。

□對部屬進行創(chuàng)造性的獎勵。

□從各種角度去看相關(guān)問題，能夠抓住相關(guān)問題的核心。

□取消缺乏重點的活動。

□有超越別人的想法與行動。

□利用寶貴的資源，提出有效的解決解決方案。

如果你所有的本次項目前全劃，證明你已經(jīng)是一名優(yōu)秀的主管了，恭喜你！如果還有

沒劃“的，就繼續(xù)努力吧！

主管的涵養(yǎng)

主管應(yīng)具備的涵養(yǎng)

主管應(yīng)當(dāng)具備什么樣的涵養(yǎng)？我們可以引用《孫子兵法》中的五個字：智、信、仁、勇、嚴。

表2-5主管的涵養(yǎng)表

涵養(yǎng)內(nèi)容

智（智慧）要有過人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策.

要言已必行，建立威信.要信賴屬下，也就是說用人不

信（威信）

疑，疑人不用，進而獲得部屬的信賴-

要有仁德，待人要寬厚，要愛護和關(guān)心部雇，幫助部屬克

仁（仁德）

服工作與生活中的困難-

要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行任務(wù)，不

勇（勇敢）

畏閑言閑語或威逼利透.

嚴（嚴明）要嚴守公司紀律，尊重公司制度，同時要賞罰分明.

主管涵養(yǎng)的兩方面

1.做人的涵養(yǎng)

_永遠要心存感恩。

一做人要有氣度。

一時常贊美別人。

,將成績與部屬一起分享。

_盡量滿足部下的合理相關(guān)需求。

_練就能夠識別人、管理人的技巧。

要做到走動管理。

2.做事的態(tài)度

.做事要有責(zé)任心，善始善終。

_熱愛學(xué)習(xí)，有強烈的求知欲。

_應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感。

_要身先士卒，掌握先機。

_要有專家的風(fēng)范。

【自檢】

你具備了下列哪些涵養(yǎng)？請在符合你的本次項目前劃“J”。為了提高你的涵養(yǎng)，你會怎么

做？

□永遠要心存感恩。

□做人要有氣度。

□時常贊美別人。

□將成績與部屬一起分享。

□盡量滿足部下的合理相關(guān)需求。

□練就能夠識別人、管理人的技巧。

□要做到走動管理。

□做事要有責(zé)任心，善始善終。

□熱愛學(xué)習(xí)，有強烈的求知欲。

□應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感。

□要身先士卒，掌握先機。

□要有專家的風(fēng)范。

我的涵養(yǎng)提高計劃：

【本講總結(jié)】

作為一名成功的主管，不僅要準確地定位自己的角色，并充分發(fā)揮角色應(yīng)有的功能，同時還

應(yīng)該具備相應(yīng)的管理技巧、管理相關(guān)能力及涵養(yǎng)。希望你通過本講的學(xué)習(xí)，能夠明確自己目

前所處的狀態(tài)，并作出相應(yīng)的改進計劃。祝你早日成為上司心中的好部屬，部屬心中的好主

管。

【心得體會】

第3講生產(chǎn)主管七大管理職能之一

——目標設(shè)定的相關(guān)能力

【本講重點】

目標管理的作用

設(shè)定個人目標的理由

組織推行目標管理的理由

目標管理的基本原則

目標管理的應(yīng)用

【自檢】

在學(xué)習(xí)本講之前，先了解一下自己屬于哪種類型的主管？

主管的類型：

第一種類型：每天從早到晚被工作追得團團轉(zhuǎn)，為了處理這些棘手的相關(guān)問題，每天忙得焦

頭爛額。

第二種類型：不肯特別賣力，工作相關(guān)能力似乎不錯，對于工作游刃有余，每天的口了過得

極為悠閑，一點也不緊張。

第三種類型：對自己的工作非常重視，努力地發(fā)掘相關(guān)問題，解決相關(guān)問題，而且執(zhí)著地達

到自己預(yù)定的目標，這種熱忱會使他自發(fā)地挖掘工作，而不是等待工作找上門來。

專家門診：

第一種類型的主管處于一種被動的狀態(tài)，經(jīng)常感到工作壓力很大，對所有的事情都采取保守

的態(tài)度，如果長期處于這種狀態(tài)，他將心力交瘁。

第二種類型的主管雖然能夠應(yīng)付工作，卻沒有積極的目標，不愿接受挑戰(zhàn)，他將隨著年齡的

增長而喪失活力與自信，本身的素質(zhì)也會每況愈下。

第三種類型的主管屬于幸福的一類，他能夠設(shè)定自己的目標，并且全身心地投入，此乃人生

一大樂事，他對工作保持著興趣與熱忱，工作即快樂。

祝福語

希望你做第三種類型的主管：熱情執(zhí)著、積極投入、幸?？鞓?。秘訣是沒定目標，迅速行動。

小小故事深深哲理

小故事

一位記者到工地采訪蓋教堂的三個工人。這三個工人都在敲磚，記者首先問第一個工人：“先

生，您在干什么？”這個工人馬上把頭仰起來，對著記者說：“難道你沒看出我在干什么，

我在敲碗。”記者接著問第二個工人：“先生，您在干什么？”這位先生說：“唉，你不

知道，我家里面有妻兒老小，為了要養(yǎng)活家里人，所以我來敲磚?！庇浾哂秩柕谌齻€工人：

“先生，您可不可以說說您在干什么？”這位先生說：“啊，我們在蓋一座大的教堂，我們

這座教堂將是多么雄偉，多么神圣啊！”

分析

第一個工人為敲磚而敲磚。第二個工人為養(yǎng)家而敲磚。第三個工人讓我們領(lǐng)略到一種憧憬,

因為他擁有一個崇高的目標：建一座雄偉神圣的教堂。他工作著并快樂著。

結(jié)論

當(dāng)你擁有一個崇高的目標時，工作即是幸福。

目標管理是1954年由美國著名的管理大師彼得?杜拉克倡導(dǎo)的。它要求組織中的每一個人、

每一個部門都要全力配合公司的總目標，對于份內(nèi)的工作要自行設(shè)定目標，決定方針，編定

制度，以最有效的方式達成，并經(jīng)過檢討、績效評核，將目標達成的情況以及尚待改善之處

作為后續(xù)目標設(shè)定的參考依據(jù)。

要整合一個企業(yè)內(nèi)個人與組織的目標，并不是一件容易的事，目標管理相關(guān)技術(shù)就是解決此

類相關(guān)問題的一種方式方法。

目標管理的作用

【事例】

很多小孩早上不愛起床，如果大人對他說：“寶寶，起床了，起床了！"他會不耐煩地說：

“哎呀，討厭，你讓我再睡?會兒吧。”如果大人跟小孩說：“寶寶，我們明天?大早到哪

里去玩呀？”這個小孩子可能明天一大早就起來了，他會說：“爸爸，你不是說要帶我去玩

嗎？”

結(jié)論

世界上并沒有懶惰的人，只是因為沒有足夠吸引他的目標。

目標管理的五點作用：

,提供參與管理的基點。

_兼顧組織目標以及個人目標。

強化個人相關(guān)能力的開發(fā)。

能夠產(chǎn)生激勵作用。

_評估組織與個人。

設(shè)定個人目標的理由

每個人、每個部門在不同的階段都要設(shè)定不同的工作目標作為挑戰(zhàn)的方向，只有確定了工

作目標，組織內(nèi)才能群策群力地行動起來。

設(shè)定個人目標的十個理由：

_目標為你找出方向與目的。

_目標使你不會拖延怠惰。

_目標有助于你集中執(zhí)行重點工作。

_目標有助于你區(qū)分哪些是需要獲得協(xié)助的人。

_目標有助于你節(jié)省時間。

_目標能夠讓你重視有效能的事情。

_目標能夠使你測知自己的效果。

_目標提供給你新目標基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力。

_目標使你樂在工作中。

,目標使你有成就感。

組織推行目標管理的理由

【項目案例】

海爾為什么能夠成為國際化的大企業(yè)？其中的原因之一就是海爾推行目標管理。海爾的管理

模式稱為0EC,即每一個人在每一天對于每一項工作都要日清日高，完成既定的目標，并

且要更進一步。這就是日清日高的海爾理念。

企業(yè)為什么要推行目標管理？目標可以改進公司經(jīng)營，目標管理可以把組織內(nèi)每個人的熱情

調(diào)動起來。在日本，很多企業(yè)特別強調(diào)組織活力，讓每個人都能參與管理，激發(fā)員工的相關(guān)

能力及工作意愿。進而把個人的力量向公司的重點目標集中。

推行目標管理，公司的經(jīng)營者和管理者除了要革新觀念之外，更應(yīng)徹底地了解并執(zhí)行目標管

理的功能。

組織推行目標管理的九個理由：

_可以發(fā)揮員工的潛能。

_可以激發(fā)團隊意識。

_可以加強危機意識。

_可以增進上下級之間的感情。

_可以消除本位意識。

_可以凸現(xiàn)相關(guān)問題所在。

,可以提高組織效果。

_可以掌握重點工作。

一為了向目標挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練必須要認真執(zhí)行。

目標管理的基本原則

1.期望原則

企業(yè)主管應(yīng)該清楚地設(shè)定長期或短期的目標，所設(shè)定的目標要經(jīng)過努力，經(jīng)過行動才能夠達

到，這就是期望原則。所設(shè)定的目標必須是循序漸進的，就如學(xué)生考試一樣，這次的成績是

80分，下次他就應(yīng)該把目標設(shè)定在85分，增加5分經(jīng)過努力可以達成。而且把這個層次提

高以后就具有挑戰(zhàn)性，因為一次增加3分或5分總是有機會接近100分的，假如一次目標就

定在100分，是不切實際的。

2.參與原則

公司經(jīng)營層的總目標是由管理層來執(zhí)行并予以達成的，具體任務(wù)必須交給相關(guān)部門承擔(dān)，各

個部門分擔(dān)了總目標，就能夠更好地達成總目標，這就是參與原則。

3.SMART原則

SMART是五個英語單詞的縮寫：

S代表Specific,意思是目標一定要明確具體。

M代表Measurable,意思是目標是可以計量的。

A代表Attainable,意思是目標是可以達到的。

R代表Reasonable,意思是目標是合理的。

T代表Timetable,意思是目標一定要有時間性。

4.目標達成原則

目標達成的基本原則有五個重點：

(1)授權(quán)原則：在目標執(zhí)行過程中應(yīng)該授予部屬適度的權(quán)力。

(2)協(xié)助原則：提供相關(guān)的咨詢服務(wù)，排除執(zhí)行目標的障礙。

(3)訓(xùn)練原則：自我訓(xùn)練或者訓(xùn)練部屬。

(4)控制原則：控制所投入的資源，不要造成浪費。

(5)成果評價原則

_公開原則：部屬自我評估，主管客觀評估。

_公平原則：對事不對人。

一共享原則：績效好是部屬的功勞；未達目標，主管應(yīng)負最后貨任。

目標管理的應(yīng)用

目標管理的應(yīng)用始于20世紀50年代，迄今已有半個世紀的歷史。時至今日，目標管理已

演變成最有效的管理工具。企業(yè)內(nèi)每個階層、每個部門、每個人都應(yīng)該具有目標意識，有了

正確的目標指引，猶如前面有一盞明燈，充滿了希望，充滿了挑戰(zhàn)。

彼得?杜拉克所倡導(dǎo)的目標管理是以人性管理理論為基礎(chǔ)的，所以在實施過程中，總是有些

效果不佳，因此在推行時應(yīng)加以靈活運用，才能取得最佳效果。

【本講總結(jié)】

合理的目標是前進的航標和動力，設(shè)定明確的目標對組織與個人都非常重要。目標管理是當(dāng)

今最有效的管理工具之一。推行目標管理，可以激發(fā)員工的潛能、團隊的合作意識，以及企

業(yè)的核心競爭力。掌握目標管理的技巧會對你的工作大有益處。

【心得體會】

第4講生產(chǎn)主管七大管理職能之二

一相關(guān)問題分析與改善管理的相關(guān)能力

【本講重點】

相關(guān)問題的處理方式方法

相關(guān)問題的分析手法

生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善

管理就是要改善，有了改善才能談管理。管理學(xué)中有一種科學(xué)的工作方式方法叫做PDCA,

就是計劃、執(zhí)行、檢查、行動的循環(huán)管理。PDCA對我們的啟示就是不停地改善，永無休止

地追求完美。科學(xué)管理不再停留于口號，而是能利用近代科學(xué)管理的改善技巧來進行實際的

改善工作。

相關(guān)問題的處理方式方法

敢于凸現(xiàn)相關(guān)問題

每個企業(yè)都有自己的難處，在管理上也是如此。因此生產(chǎn)線上的管理人員應(yīng)該運用企業(yè)的資

金或者其他資源達成生產(chǎn)上的交期、品質(zhì)、效果、成本的預(yù)定目標。一個企業(yè)或者一個部門

最怕的就是把相關(guān)問題隱瞞。隱瞞相關(guān)問題而不凸現(xiàn)相關(guān)問題，是生產(chǎn)管理中最危險的一件

事。因為相關(guān)問題未能提出就沒有解決的機會。

相關(guān)問題的處理方式方法

生產(chǎn)主管的思維一定要縝密，思考相關(guān)問題一定要抓住相關(guān)問題的核心。出現(xiàn)相關(guān)問題時需

要判斷是人為因素還是非人為因素，是機器的原因還是方式方法的原因，是相關(guān)技術(shù)的原因

還是材料的原因。要做到判斷準確，就需要掌握一些處理相關(guān)問題的方式方法。

1.抓住事實

發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題以后，首先要建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計分析，接著就要研究判斷相關(guān)問題產(chǎn)生的原

因；是機器的原因、方式方法的原因、材料的原因，還是人員的原因。

2.解決解決方案

找到相關(guān)問題產(chǎn)生的原因，就要想辦法解決相關(guān)問題。主管應(yīng)該馬上與有關(guān)人員會商，是機

器的相關(guān)問題馬上請相關(guān)技術(shù)單位修理機器，是材料的相關(guān)問題應(yīng)該找相關(guān)人員來處理。同

時要分析解決解決方案的利弊，怎么做會對生產(chǎn)有利，怎么做會更有效果。

3.相關(guān)問題處置

確定了解決解決方案，就要組織相關(guān)人員采取處置措施，處置的原則是：怎么做會更好，怎

么做會降低成本，怎么做會增加效益。

4.檢討結(jié)果

要對擬定的解決解決方案及處置措施加以追蹤考察。

【項目案例】

在日本，最有名的管理方式就是豐田式的生產(chǎn)管理。豐田式的生產(chǎn)管理就是對相關(guān)問題追根

究底。相關(guān)問題的解決一定要從根源上著手，雖然消耗的時間可能會很長，但是效果卻是一

勞永逸。

善于借助他人經(jīng)驗

解決相關(guān)問題是一件非常消耗時間又消耗體力的事，但避開相關(guān)問題卻極為簡單。避開相關(guān)

問題的方式方法就是找理由、找借口，或者說“辦不到，不可能”。

解決相關(guān)問題就是要找方式方法。除了以上方式方法外，還要借助他人的經(jīng)驗。借助他人經(jīng)

驗有兩種：

一請教專家。因為專家可以從客觀的立場引導(dǎo)你找出解決的解決方案。

_請教有經(jīng)驗的人。比如資深的主管、資深的職業(yè)經(jīng)理人和資深的員工。

經(jīng)常解決困難的相關(guān)問題，你就會積累豐富的管理經(jīng)驗，你的管理相關(guān)能力就會越來越強,

你就越有相關(guān)能力承擔(dān)更大的責(zé)任。

相關(guān)問題的分析手法

常用的相關(guān)問題分析手法有四種：

層別法

層別法是生產(chǎn)管理中最基礎(chǔ)的知識，也是最基本的概念。層別法就是按照不同的需要把多種

多樣的資料分成不同的類別加以統(tǒng)計，使之方便以后的分析。

【項目案例】

某公司某個月員工請假率偏高，達到10%,應(yīng)用層別法統(tǒng)計:這家公司的營業(yè)科50人，缺勤

4人，缺勤率8%；財務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率8%；總務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率

8%；相關(guān)技術(shù)科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；

生產(chǎn)科200人，缺勤20人，缺勤率10%。

每一個科室都有人缺勒：營業(yè)科缺勤4人，財務(wù)科缺勤2人，總務(wù)科2人，相關(guān)技術(shù)科5

人，品管科6人，生產(chǎn)科20人，也就是說該月份整個公司有39人缺勤。公司的總?cè)藬?shù)是

390人，所以總?cè)鼻诼适?0%,這是由第一個層別法算出來的。在第二個層別上，營業(yè)科總

人數(shù)50人，有4人缺勤，缺勤率8%,但在整個公司里面占的比例是10%,財務(wù)科占5%,總

務(wù)科也占5斬相關(guān)技術(shù)科13樂品管科16樂生產(chǎn)科51%,加起來就是100機

由上可以得出

(1)這家公司缺勤率為10機

(2)每個部門的缺勤率。

(3)每個部門缺勤人數(shù)在整個公司里所占的比例。

表4-1層別法統(tǒng)計表

營業(yè)科財務(wù)科總務(wù)科技術(shù)科品省科生產(chǎn)科合計

總?cè)藬?shù)5025254050200390

缺人數(shù)422562039

缺勤率8%8%8%12.50%12%10%10%

占比率10%5%13%16%51%100%

柏拉圖法

按照缺勤人數(shù)所占的比例順位，生產(chǎn)科第一位，品管科第二位，相關(guān)技術(shù)科第三位，營業(yè)科

第四，第五是財務(wù)科和總務(wù)科。用柏拉圖法可以計算出哪個部門出現(xiàn)的相關(guān)問題比例值最

大。

表4-2柏拉圖法統(tǒng)計表

生產(chǎn)科品管科技術(shù)科營業(yè)科財務(wù)科總務(wù)科合計

總?cè)藬?shù)2005040502525390

缺人數(shù)206542239

岐勤率10%12%1250%8%8%8%10%

占比率51%16%13%10%5%5%100%

順位123455

5W2H法

分析相關(guān)問題不只讓你跳出日常管理的漩渦，還可以讓你的工作更具挑戰(zhàn)性，可以累積更多

的經(jīng)驗。5W2H法是一種通用的分析手法，它的具體合適的內(nèi)容是：

JVHY,為何。為何有必要？可以省嗎？為何如此做？可以簡化嗎？有其他的方式方法代替嗎？

這些都是原因的相關(guān)問題。

WHAT,何事。做些什么？要準備什么？什么事會造成障礙？這些都是對象的相關(guān)問題。

WHERE,何處。在何處進行最好？配合的工作在何處最好？這些都是地點的相關(guān)問題。

_WHEN,何時。何時開始？何時完成？這些都是時間的相關(guān)問題。

_WHO,何人。由誰去做，一個人做或是一個團體？由誰來配合？由誰來控制？這些都是人

員的相關(guān)問題。

HOW,如何。如何做，如何準備工作。這是方式方法的相關(guān)問題。

HOWMUCH,多少成本。這是成本的相關(guān)問題。

魚骨圖法

魚骨圖，又稱為要因分析圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因以相關(guān)系統(tǒng)的方式圖解，因其

圖形像魚骨，所以稱為魚骨圖。首先提出這個概念的是日本著名的品管權(quán)威石川西博士，所

以魚骨圖又稱為石川圖。魚骨圖可以用在管理及工程改善的各個階段，特別是在處理相關(guān)問

題的初期，這種圖形在近代管理及工程上應(yīng)用很廣，效果也很好，是一種既簡單又實用的管

理工具。

編制魚骨圖有如下四個程序:

＞特性

圖4-L魚骨圖的第一程序示意圖

_第一程序：確定要探討的特性

,第二程序：找出大方向的原因

在下面的魚骨圖上可以看出，中軸線以上分出兩個叉，中軸線以下分出兩個叉，就好象魚骨

頭。從這些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四個M表示：

①第一個原因叫做Material,材料。

②第二個原因叫做Machine,機器。

③第三個原因叫做Man,人員。

④第四個原因叫做Method,方式方法。

圖4-2魚骨圖的第二程序示意圖

_第三程序：找出大原因形成的小原因

前面提到大原因有材料、機器、人、方式方法。如果是材料相關(guān)問題，那么是主件的相關(guān)問

題還是配件的相關(guān)問題？如果是機器相關(guān)問題，那么是組裝機的相關(guān)問題還是分裝機的相關(guān)

問題？是機器主件的相關(guān)問題還是機器零附件的相關(guān)問題？如果是人的相關(guān)問題，是因為人

身體不好？還是因為他是新進員工？或是從別的部門剛剛調(diào)進來？最后就是方式方法的相

關(guān)問題，如是新手可能就是因為方式方法不當(dāng)，所以才會產(chǎn)生不良的結(jié)果。這些都是運用魚

骨圖法來分析小原因。

第四程序：逐步過濾

魚骨圖集科學(xué)方式方法及專業(yè)經(jīng)驗于一體，使用這種方式方法需要配今相關(guān)的專業(yè)人員，才

能達到目的。如果是機械相關(guān)問題，就必須找專業(yè)的相關(guān)技術(shù)人員來解決，是人的相關(guān)問題

就是主管的教導(dǎo)相關(guān)問題、培訓(xùn)相關(guān)問題。用魚骨圖法進行分析，相關(guān)問題就可以迎刃而解。

生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善

作為現(xiàn)代的管理者，需要具備科學(xué)的改善技巧，才能夠成為一個愉快的生產(chǎn)管理者。當(dāng)然,

改善工作僅僅依靠經(jīng)驗是無法跟上時代的，必須運用先進的改善方式方法。

上述的改善技法不僅僅用于生產(chǎn)業(yè)，很多先進國家的服務(wù)業(yè)、金融業(yè)也在用這些方式方法進

行改善，均獲得了良好的效果。一個優(yōu)秀的生產(chǎn)主管，首先要樹立改善的意識，現(xiàn)有的作業(yè)

改善方式方法絕對不是最好的，也就是說每件工作均有它的改善空間。針對特定的本次項目

進行專案改善，應(yīng)該留存完整的記錄，制成作業(yè)改善報告書。

【自檢】

以前你是如何分析部門面臨的相關(guān)問題？從現(xiàn)在開始，你又會怎樣分析部門面臨的相關(guān)問

題？

我從前的做法:現(xiàn)在我將這樣做:

【本講總結(jié)】

對于企業(yè)來說，一味地隱瞞相關(guān)叵題而不凸現(xiàn)相關(guān)問題將是一件非常危險的事情。一個企業(yè)

要想保持旺盛的生命力，必須敢于凸現(xiàn)相關(guān)問題，進而設(shè)法解決相關(guān)問題。

如何解決相關(guān)問題也是一件棘手的事情。如果解決相關(guān)問題的方式方法不當(dāng)，則會適得其反;

如果解決相關(guān)問題的方式方法得當(dāng)，則會事半功倍。

【心得體會】

第5講生產(chǎn)主管七大管理職能之三

——組織與授權(quán)的相關(guān)能力

【本講重點】

組織的相關(guān)能力

授權(quán)的相關(guān)能力

組織的相關(guān)能力

美國鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：你把我的資產(chǎn)拿走，但你只要把人留下，五年之內(nèi)我就可

以使一切恢復(fù)舊觀。卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言。

把才智比自己高的人當(dāng)作部屬，了解并與他們一起工作的人在此長眠。

—卡耐基墓志銘

日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自傳里有這么一句話：對日本最卓越的企業(yè)而言，沒有一

個理論計劃或者政府政策可以使它改變，成功的關(guān)鍵只有一個，那就是人。實行以人為本的

管理，不但需要發(fā)自于心，同時也必須要有極大的魄力才能夠執(zhí)行。

企業(yè)始于人，止于人，企業(yè)所有的活動都是由人來操作的。企業(yè)的關(guān)鍵就在于人，所以各個

階層的主管人員必須重視人。對人才的重視體現(xiàn)在五個方面：

_知人。就是要去了解別人。

_選人。就是挑選合適的人才。

_育人。就是培育屬下。

_用人。就是知人善任。

_安人。就是讓屬下能夠安于工作，勤于工作，樂于工作。

【自檢】

下面的本次項目中，哪些是你選人時常用的問話方式？請劃“。

□請問你為何會喜歡本公司的工作？

□在你從事過的工作中，你認為你最喜歡的或者最有成就的是什么？

□你最大的優(yōu)點是什么？你認為你有什么缺點？

□可不可以談一談你為何離開你以前的那個工作單位？

□你在業(yè)余時間有哪些興趣愛好？

□你認為一個好的主管應(yīng)是什么樣的人，壞的主管又是怎樣的人？

□可不可以談一談你的專長，或者你將來最喜歡的工作？

□你如何衡量你的工作成果？

□你對公司聘用你有沒有信心？

□你對你的工資滿意嗎？

□你對于本公司還有哪些事情需要了解呢？

希望你選的本次項目越多越好。如果選了五個以上，說明你已具備了一定的溝通技巧；如果

全選，說明你已掌握了純熟的溝通技巧。

授權(quán)的相關(guān)能力

美國前國務(wù)卿基辛格曾經(jīng)說過：“一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者最主要的相關(guān)能力就是做好他必須做

的工作，其余借助有效的授權(quán)來完成。”

的確，懂得授權(quán)的技巧，不但可以讓主管有充裕的時間來分析、處理相關(guān)問題，改善工作，

更重要的是可以培育被授權(quán)者的工作相關(guān)能力。相關(guān)能力、責(zé)任、權(quán)力三者之間應(yīng)該建立一

種平衡關(guān)系。主管應(yīng)給予部屬適度的權(quán)力，部屬借助授權(quán)可以提高工作相關(guān)能力。

授權(quán)的意義

,被授權(quán)者直接執(zhí)行工作，所做的處置易于收到成效。