現(xiàn)代管理學201510-xg第七章戰(zhàn)略及計劃-決策

12一月20251決策的普遍性1、作為個人需要作出決策2、作為管理者的職責3、決策在社會生活中無處不在

7.4決策12一月20252從某種意義上來說,管理的過程就是不斷做決策的過程西蒙：管理就是決策制定決策：管理者工作的本質(zhì)12一月20253在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。它喻示一個道理，無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否?？茖W的經(jīng)營決策能使企業(yè)充滿活力，興旺發(fā)達，而錯誤的經(jīng)營決策會使企業(yè)陷入被動，瀕臨險境。12一月202547.4.1決策的定義、原則與依據(jù)7.4.2決策類型與特點7.4.3決策過程與影響因素7.4.4決策的方法12一月202551、決策的概念

決策是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)某一目標，在占有信息和經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)客觀條件，借助科學的理論和方法，從提出的若干個備選的行動方案中，選擇一個滿意方案而進行的全部活動。7.4.1決策的定義、原則與依據(jù)12一月202562、決策原則滿意性(1).信息收集有限、能力有限(2).方案實施的不可預測性

3、決策依據(jù)(l).全面收集信息(2).進行成本-收益分析12一月202571、決策的分類1）長期決策與短期決策2）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策3）集體決策與個人決策4）初始決策與追蹤決策5）確定型、風險型與不確定型決策6）程序化決策與非程序化決策7.4.2決策類型與特點12一月20258（1）確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。（2）風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。（3）不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。12一月202591、程序化決策（1）結(jié)構(gòu)良好的問題（2）程序化決策（3）結(jié)構(gòu)化問題的決策輔助工具①規(guī)則——能做什么，不能做什么②程序——一系列的規(guī)則③政策——提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南。政策：更加直接反映了企業(yè)的價值觀和組織文化

12一月202510MakingProgrammedDecisions程序化決策SequentialProcedures一定順序的步驟SpecificRules具體規(guī)則GuidingPolicies指導性政策12一月2025112、非程序化決策（1）結(jié)構(gòu)不良問題：問題是新穎、不經(jīng)常發(fā)生、信息模糊和不完整的（2）非程序化決策：是具有唯一性的和不可重復性的決策（P167）3、現(xiàn)實中的決策不會是兩種極端情況與組織中的層次有關12一月202512決策類型與組織層次

Well-Structured結(jié)構(gòu)良好組織層次LevelinOrganizationProgrammedDecisions程序化決策Top頂層PoorlyStructured結(jié)構(gòu)不良問題類型TypeofProblemLower底層NonprogrammedDecisions非程序化決策12一月202513管理職能中的決策?PrenticeHall,20026-1312一月2025142、決策的特征(l).目標性(2).可行性(3).選擇性(4).滿意性(5).過程性(6).動態(tài)性

決策的重要性(l).決策貫穿于管理過程始終(2).決策正確與否直接關系到組織的生存與發(fā)展(3).決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志12一月2025157.4.3決策過程與影響因素1、識別決策問題2、確認決策標準3、考慮各項標準的重要性4、開發(fā)備擇方案5、分析備擇方案6、選擇備擇方案7、實施備擇方案8、評估決策結(jié)果12一月202516決策制定過程識別決策問題“我的銷售代表需要一臺新電腦”確認決策標準價格重量保修屏幕類型可靠性屏幕尺寸為決策標準分配權重可靠性

10屏幕尺寸8保修

5重量

5價格4屏幕類型

3開發(fā)備擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba實施備擇方案Gateway評估決策結(jié)果分析備擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba選擇備擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba12一月202517根據(jù)決策標準對不同筆記本電腦的價值評估機型可靠性屏幕尺寸保修重量價格屏幕類型12一月202518根據(jù)標準和權重對不同筆記本電腦的評價機型可靠性屏幕尺寸保修重量價格屏幕類型合計12一月202519TheDecision-MakingProcess決策程序IdentificationofaProblemIdentificationofDecisionCriteriaAllocationofWeightstoCriteriaPriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformancePriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformance108642Ineedtobuyanewcar.12一月202520DevelopmentofAlternativesAnalysisofAlternatives

Ford

JeepMazdaDodgeAudiIsuzuChevySelectionofanAlternativeImplementationoftheAlternativeAppraisalofDecisionResultsPriceComfortDurabilityRepairRecordPerformanceTheToyotaisthebest.ToyotaChevyIsuzuAudiDodgeMazdaJeepFordToyota12一月2025212決策影響因素1）環(huán)境2）過去決策3）決策者風險態(tài)度4）倫理5）組織文化6）時間12一月2025227.4.4決策的方法1）集體決策2）活動方向決策3）活動方案決策方法12一月202523B明星產(chǎn)品進行較大規(guī)模的投資，所需的資金必須由B產(chǎn)品從市場上自己賺回來。A問號產(chǎn)品進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，提高占有率。C現(xiàn)金牛產(chǎn)品不再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。D瘦狗產(chǎn)品加速回收，早一點收攤$？業(yè)務組合分析：波士頓(BCG)矩陣行業(yè)增長率高低高低市場占有率隨著競爭的加劇，明星類產(chǎn)品越來越少，瘦狗類產(chǎn)品越來越多12一月202524矩陣的含義現(xiàn)金牛-“牛奶”收獲現(xiàn)金投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務明星-需要大量投資最終演變?yōu)楝F(xiàn)金牛問號-兩種戰(zhàn)略投資將它們轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務出售瘦狗-出售或清算12一月202525盈利能力管理能力內(nèi)外部資源營銷能力員工素質(zhì)市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務單元競爭力行業(yè)吸引力退出成長高低低高根據(jù)所處的不同位置，采取不同策略業(yè)務組合分析：通用/GE矩陣12一月202526GE矩陣/策略對應表低中高業(yè)務單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/放棄維持擴張收獲現(xiàn)金有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務選擇性收獲或投資細分市場或選擇性投資有控制的退出或剝離成長、滲透發(fā)展性投資選擇性投資高中低行業(yè)吸引力案例：某發(fā)電廠多經(jīng)公司業(yè)務分析12一月202528定量化決策

定量化決策是指通過確定決策目標和數(shù)學模型，運用數(shù)學公式進行計算，并根據(jù)所得結(jié)果分析判斷，從中選擇最佳方案的決策方法。不同決策制定條件下的分析方法12一月202529（一）確定性情形的分析方法方法：盈虧平衡分析、線性規(guī)劃確定性決策方法的注意問題：（1）充分了解問題，選擇合適的方法，掌握足夠的相關資料和信息；（2）注意到考慮影響因素的取舍及環(huán)境的動態(tài)變化，可能導致決策失效。12一月202530

量—本—利分析法

又稱盈虧平衡分析法，它是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務量（產(chǎn)量或銷量）、成本、利潤之間的相互制約關系的綜合分析，用來預測利潤，控制成本，判斷經(jīng)營狀況的一種數(shù)學分析方法。

盈虧平衡分析法的核心是盈虧平衡點的計算分析，盈虧平衡點是指企業(yè)利潤等于零，即銷售收入等于總成本時企業(yè)的銷售量（或銷售額）。以盈虧平衡點的界限，銷售收入高于此點企業(yè)盈利，反之，企業(yè)虧損。12一月202531

設q為產(chǎn)量，S為銷售收入，C為總成本，此三者均為變量。另設F為企業(yè)的固定成本，V為單位產(chǎn)品的可變成本，P為產(chǎn)品單價，則有如下的公式:S=P·qC=F+V·q

令Ｓ＝Ｃ，即銷售收等于總成本，如不計稅收，企業(yè)利潤為零，盈虧平衡，此時的產(chǎn)量稱之為盈虧平衡點，設盈虧平衡點為Ｑ則有：ＦＱ＝Ｐ－Ｖ

12一月202532盈虧平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000（收入/成本)100 200 300 400 500 600產(chǎn)量平衡點總收入總成本LossArea利潤區(qū)變動成本固定成本12一月202533線性規(guī)劃

在數(shù)學中，線性規(guī)劃(LinearProgramming，簡稱LP)問題是一個目標函數(shù)和約束條件都是線性的最優(yōu)化問題。一種分配資源的技術。線性規(guī)劃法是解決多變量最優(yōu)決策的方法。

要求：資源必須是有限的產(chǎn)出的目標必須是產(chǎn)出的最優(yōu)化存在將資源組合起來以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇的組合變量之間存在線性關系12一月202534芳香產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)據(jù)12一月202535線性規(guī)劃問題的圖解法100200300400500600盒裝香片數(shù)量100200300400500600700芳草蠟燭數(shù)量DFBEAC可行域目標函數(shù)：一個用來預測各種選擇的結(jié)果的數(shù)學等式可行域：定義了最優(yōu)資源分配12一月202536經(jīng)濟訂貨批量總成本訂貨成本庫存成本某廠年需某零件5000件，存儲費每件每年2.5元，訂購費用每次20元，訂貨提前期為7天。求該零件的經(jīng)濟訂購批量及訂貨點最佳庫存水平。(一年以365天計算)D=5000件/年，H=2.5元/件·年，S=20元/次因此：（1）經(jīng)濟訂貨批量Q*=（2DS/H）0.5=283(件)（2）訂貨點最佳庫存=5000/365×7=96(件)（3）訂貨次數(shù)=5000/283=17次總成本=（Q/2）H+（D/Q）S對Q求導，得Q*=（2DS/H）0.5訂貨量成本12一月202537（二）風險性情形的分析方法是指可供選擇的方策中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可估計其發(fā)生的客觀概率的決策。風險型決策的方法：期望值法、決策樹法。12一月202538期望值法期望值：將期望的收入乘以每一種結(jié)果的概率期望值法是根據(jù)各可行方案在各自然狀態(tài)下收益值的概率平均值大小，決定各方案的取舍。12一月202539（二）風險性情形的分析方法

按方案的期望值決策（方案一）事件：預期收入*概率=期望值大雪850,0000.3255,000中雪725,0000.5362,500小雪35,0000.270,000方案一687,50012一月202540（二）風險性情形的分析方法

按方案的期望值決策（方案二）事件：預期收入*概率=期望值大雪800,0000.3240,000中雪700,0000.5350,000小雪40,0000.280,000方案二670,00012一月202541

期望值是什么，它意味著什么？12一月202542（二）風險性情形的分析方法

考慮方案的風險大小方案情況１情況２情況３期望值0.2

0.6

0.2一20

30

4030二10

30

503012一月202543（二）風險性情形的分析方法

考慮方案的風險大小選擇方案一的人是風險討厭者選擇方案二的人是風險愛好者認為兩者沒區(qū)別的是風險中性者風險討厭者犧牲獲高收入的可能性來降低風險風險愛好者為取得更高收入甘愿冒更大風險12一月202544（二）風險性情形的分析方法

風險討厭者的選擇方案情況１情況２情況３期望值方差0.2

0.6

0.2一20

30

403040三15

35

553516012一月202545（二）風險性情形的分析方法

風險討厭者的選擇如何選擇，取決于決策者的風險承受能力及對形勢的估計。不過，也可借助一些指標，如離散系數(shù)＝方差的平方根/期望值這些指標有一定的參考意義，但很難作為選擇方案的決定性因素。12一月202546決策樹法

有利于決策人員使決策問題形象化，這種方法把各種可以更換的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和修正。

12一月202547決策樹法步驟如下：第一步:根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹型圖。第二步:計算各方案的期望值，包括：計算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，并將數(shù)字記在相應的自然狀態(tài)點上。剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為備選實施的方案。決策過程：由右向左，計算方案在不同狀態(tài)下的期望收益值，再進行比較決策方案舍棄：修枝決策樹法123決策結(jié)點方案枝狀態(tài)結(jié)點狀態(tài)枝收益值（損益值）決策樹法:即：把決策的相關問題列成樹狀圖表，然后對圖表中各種狀態(tài)和方案進行期望值的計算，再比較期望值的大小，最后選出較好方案的決策方法。決策樹由決策點、方案分枝、自然狀態(tài)點、概率分枝組成。12一月20255012一月20255112一月202552（2）計算不同方案的綜合收益值：擴建方案：E1=〔100×0.5+60×0.3+（﹣10）×0.2〕×10－100=560萬元合同轉(zhuǎn)包方案：E2=〔80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480萬元（3）方案優(yōu)先（剪枝）：比較直個方案計算結(jié)果，擴建原有車間的預期凈收益為560萬元，大于合同轉(zhuǎn)包方案收益，所以擴建方案是最優(yōu)方案。12一月2025533.不確定型決策方法

不確定型決策的方法可分為樂觀決策法、悲觀決策法、最小后悔值法等。例4.3：某企業(yè)準備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，預計該產(chǎn)品的銷路有三種可能：銷路好、銷路一般、銷路差，對每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預測。生產(chǎn)這種產(chǎn)品其生產(chǎn)成本為5元，在定價時，提出了三種方案：高價(A1)每件8元、平價(A2)每件7元、低價(A3)每件6元，每種方案在各種自然狀態(tài)下的損益值如下表4.3所示。試根據(jù)不同的標準和方法進行方案選擇。12一月202554（1）悲觀準則（小中選大法）根據(jù)這一準則來決策的決策者，對于利益的反映比較遲鈍，而對損失的反映較為敏感，不求大利、但求無險，它是按保守態(tài)度來小中取大，及先從每一個方案中選擇最小的損益值，然后再從這些最小損益值中選取一個最大值，該值對應的方案就是決策者選擇的方案。本例中三個方案最小損益值分別是：f(A1)=Min(94,78,63)=63（萬元）

f(A2)=Min(98,75,58)=58（萬元）f(A3)=Min(102,62,48)=48（萬元）這些最小損益值中的最大值是f(A)=Max(63,58,48)=63(萬元)此最大值對應的方案為A1，即決策者選擇高低方案。12一月202555（2）樂觀準則（大中選大法）這種準則與悲觀準則正好相反，決策者對于損失的反應比較遲鈍、而對于利益的反應比較敏感。他們往往謀求大利，勇于進取、敢于冒險以求大的發(fā)展。它是以“進取”態(tài)度來“大中取大”，它先是找出各方案中損益值最大的，再在這些損益值中選擇最大值。此值所對應的方案為最優(yōu)方案，用這種準則進行決策的過程：f(A1)=Max(94,78,63)=94萬元）f(A2)=Max(98,75,58)=98（萬元）f(A3)=Max(102,62,48)=102（萬元）則這些最大損益值中的最大值為：f(A)=Max(94,98,102)=102(萬元)此值所對應的方案為A3即低價方案為最優(yōu)方案。12一月202556（3）最小后悔值準則（大中選小法）

此類決策者既不敢冒大風險、也不愿循規(guī)蹈矩，他是以各個方案的機會損失大小作為判別方案優(yōu)劣的根據(jù)，所謂機會損失也稱為后悔值，是以由于沒有采取與以后實際狀態(tài)相符的決策方案所造成的收益差額來衡量的，即各種自然狀態(tài)下的最大損益值與同種自然狀態(tài)下其他損益值之差在決策時首先把各方案的最大后悔值找出來，然后再選擇其中最小值，此值所對應方案為最優(yōu)方案，其決策過程如下：備方案后值自然狀態(tài)損益值方案自然狀態(tài)A1A2A3銷路好102-94=8

102-98=4102-102=0銷路一般78-78=0

78-75=378-62=6銷路差63-63=0

63-58=563-48=1512一月202557從表中可見，各方案的最大后悔值分別為8、5、15，其中最小后悔值是5，故，A2方案平價銷售為最優(yōu)方案。上述三類決策者由于各自的價值觀不同，對同一問題在決策時依據(jù)的準則不同，選取了不同的備選方案。

12一月202558（