《SY房地產(chǎn)工程項目管理模式選擇及效益研究》10000字

II（三）研究方法與內(nèi)容1.研究方法本文結(jié)合研究的方向以及具體特點，在仔細考慮后采取了以下幾類方法：（1）文獻研究法。主要通過圖書館以及網(wǎng)絡(luò)書庫等系統(tǒng)搜集相關(guān)聯(lián)系的文獻書籍，然后經(jīng)過初步閱讀了解，將文章的大致研究方向與研究內(nèi)容確定下來。（2）定性分析法。結(jié)合本文內(nèi)容，運用定性分析，抽象概括和演繹歸納等方法，將一系列項目管理模式的優(yōu)缺點進行對比歸納，得出結(jié)論。（3）比較研究法。比較研究法是一種廣泛應(yīng)用的研究方法，主要是通過對比比較兩個或兩個以上有聯(lián)系的事物，進行分析，從而得出他們的相同與相異之處，然后尋找合適的方法去探索研究。2.研究內(nèi)容在文章開頭處，引入國家房地產(chǎn)工程建設(shè)的相關(guān)政策分析；然后通過資料查詢，總結(jié)關(guān)于當前工程建設(shè)管理模式研究的國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀與成果；再根據(jù)項目條件依次總結(jié)了目前主流應(yīng)用的五種項目管理模式的優(yōu)缺點和適用條件，將這五種項目管理模式結(jié)合具體工程項目通過SWOT道斯矩陣分析法進行模擬，從而選出最適合于項目的工程管理模式，最后根據(jù)本項目三大核心管理要素對目標的完成情況及效益進行分析。本文主要從具體項目入手，用四個部分來進行對具體房地產(chǎn)工程項目管理模式的選擇，得出在房地產(chǎn)工程項目領(lǐng)域中所做出的應(yīng)用分析。（1）緒論部分：首先對文章研究的主要問題、目前在工程項目管理方面國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀和成果以及對本文主要內(nèi)容的簡述。（2）理論方法論述部分：對當前國內(nèi)外有關(guān)于工程項目管理的理論和研究方法進行總結(jié)分析、將五種常用的項目管理模式以及優(yōu)缺點作分析對比。（3）案例分析部分：針對無錫市SY房地產(chǎn)工程項目，結(jié)合項目特點和難點，重點探討此項目管理模式選擇的重點偏向，然后通過SWOT道斯矩陣分析法模擬研究出最優(yōu)的項目管理模式，并建立最優(yōu)管理結(jié)構(gòu)，然后進行完成情況和效益分析。（4）總結(jié)部分：對文章研究問題和結(jié)論進行總結(jié)分析，并對管理模式的進一步工作提出建議。二、理論概述（一）EPC管理模式EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）也即是設(shè)計—采購—建造模式。EPC模式是一種新型的項目承包制，也是當前應(yīng)用比較廣泛的項目管理模式，主要是業(yè)主在進行設(shè)計工作前，就將項目全部承包給項目總包商，然后由總包商負責項目建設(shè)?？偘桃话愣杂休^大的自由度，業(yè)主方有監(jiān)制的義務(wù)與權(quán)力，但不得過于干涉項目?？偘逃袡?quán)力把部分項目內(nèi)容分包給分包單位，但分包單位需要對總包商和甲方負責。業(yè)主方可自由選擇建立管理機構(gòu)，也可委托管理公司完成項目管理的任務(wù)。EPC管理模式的優(yōu)點：1、該模式所產(chǎn)生的風險幾乎都需要由承包商來承擔。業(yè)主自身的風險大幅降低。2、EPC管理模式由于采用設(shè)計采購施工全方位一體，能很好的控制項目質(zhì)量，可以使大幅減少工程更改和索賠的發(fā)生。EPC管理模式的優(yōu)缺點：1、因為沒有啟用相適應(yīng)的工程質(zhì)量監(jiān)管機制，工程質(zhì)量得不到保證。2、項目可能會受到承包商的利益影響，可能會導致項目最后的發(fā)展偏離了業(yè)主的初衷。（二）DBB管理模式DBB模式是一種應(yīng)用廣泛的，很傳統(tǒng)的項目管理模式，這種模式是需要按照一般項目建造的順序也就是按照設(shè)計—招標—建造來建設(shè)工程項目。首先，由業(yè)主將前期相關(guān)工作委托給咨詢工程師及建筑師，待立項后，再開展設(shè)計工作，與此同時，還要準備施工招標文件，隨后在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標，選擇出質(zhì)量及合同價都滿足要求或最具資質(zhì)的投標人，委托項目的建設(shè)。DBB管理模式的優(yōu)點：1、通用性較強，對于一般的項目，基本都適用。2、是國際上最常用的項目管理模式，有利于項目的控制投資、合同管理和風險管理。3、可自由地選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理單位，有利于獲得有競爭力的報價。DBB管理模式的缺點：1、項目的建設(shè)周期較長，不利于業(yè)主的資金回籠。2、業(yè)主需要同時委托咨詢工程師和監(jiān)理工程師對項目的設(shè)計和建造環(huán)節(jié)進行參與與指導，業(yè)主的管理費用較高3、設(shè)計階段在承包環(huán)節(jié)之前完成，承包商對項目設(shè)計的參與度較差，導致施工效率降低。（三）CM管理模式CM模式就是從建設(shè)工程的設(shè)計階段就委托具有施工經(jīng)驗的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到項目中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程。這種安排的目的是將建設(shè)工程的實施作為一個完整的過程來對待，并同時考慮設(shè)計和施工的因素，更好地實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標。CM單位受業(yè)主的委托，介人項目的時間較早，一般在初步設(shè)計階段就可以為設(shè)計工作提出更有利于施工的合理化建議。CM單位既有豐富的施工經(jīng)驗又具備較強的管理和協(xié)調(diào)能力，但CM單位不同于施工總承包和項目總承包單位，通常CM單位不從事具體的設(shè)計和施工工作，只是按合同約定為業(yè)主提供相應(yīng)的CM服務(wù)，因此CM承包總體上是一種管理型承包。根據(jù)CM單位合同關(guān)系的不同，CM模式分為兩種類型，即代理型CM模式和風險型CM模式。代理型CM管理模式的優(yōu)點為：1、采用快速路徑法的施工方法，可以較大程度地減少工期。2、業(yè)主可以自由地選擇咨詢工程師和監(jiān)理工程師，可以更好地確定工作范圍和技術(shù)支撐。3、CM模式通過項目的多次分解發(fā)包，可以降低工程的投資。缺點為：1、項目進度成本的優(yōu)劣與CM經(jīng)理無關(guān)，不利于項目實現(xiàn)預期目標。2、業(yè)主方需要與各方簽訂合同，導致業(yè)主的工作量增大。風險型CM管理模式的優(yōu)點為：1、CM公司能夠在項目前期簽訂合同，介入項目，有利于項目的早期控制。2、風險型CM模式可以看做承包商管理，所以，業(yè)主的管理工作任務(wù)較輕。3、因為有GMP目標的約束，CM公司會盡力做到施工與設(shè)計的協(xié)調(diào)，提高自己的管理水平，有利于完成項目的質(zhì)量、工期及資金目標。缺點為：1、因為GMP含有不確定因素，可能會給項目管理目標的完成帶來困難。2、由于風險性CM模式采用分項招標方式，可能會增加總承包服務(wù)費。（四）DB管理模式 DB模式是指業(yè)主在提出擬建項目的原則和基本要求以后，將項目的全部設(shè)計和施工任務(wù)委托給設(shè)計一建造承包商，由其按照合同約定對承包工程的質(zhì)量、工期和造價等全面負責。在這種模式下，一般是業(yè)主方首先選擇一家工程咨詢公司為其研究擬定項目的基本要求，授權(quán)一個具有專業(yè)知識和管理能力的管理專家為業(yè)主代表（代替了咨詢工程師）,協(xié)調(diào)、督促和檢查設(shè)計一建造總承包商按合同對工程的質(zhì)量、工期、成本等要求來實施。在合同價格方式上，雖然很多合同文本允許采用其他價格方式，但大多提倡采用總價方式。DB管理模式的優(yōu)點：1、單一的合同責任，即業(yè)主只需選定唯一的實體負責整個項目的設(shè)計與施工。2、總包商可以根據(jù)自己的施工經(jīng)驗，在項目前期就考慮設(shè)計與施工的因素，合理安排施工，并結(jié)合項目選擇合適的施工方法，可以有效的縮短工期。DB管理模式的缺點：1、業(yè)主無法參與建筑師的選擇。2、工程設(shè)計可能會受到施工者的利益影響。3、在某些地區(qū)，可能會受到某些法律或規(guī)定的限制。（五）PMC管理模式項目管理承包模式是指業(yè)主委托具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商（Pro-jectManagementContractor,PMC)作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。PMC管理模式的優(yōu)點1、PMC公司一般擁有豐富資源及經(jīng)驗，可以保證工程的質(zhì)量要求。2、PMC公司有著多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，可以有效地節(jié)省項目資金。PMC管理模式的缺點1、可供業(yè)主方選擇的PMC公司比較少，如果沒有相應(yīng)的經(jīng)驗，業(yè)主方的選擇可能比較困難。2、PMC模式合同屬于管理合同，沒有很強的約束力，不利于業(yè)主的工作。三、案例分析（一）項目基本情況SY房地產(chǎn)工程項目位于無錫市太湖旁黃金地塊，是無錫市SY房地產(chǎn)開發(fā)商針對市內(nèi)目標客戶所打造的具有地標性的住宅項目，依托江大舊址的人文盛景，圖3-1SY房地產(chǎn)工程項目以千年惠山的蒼翠，實現(xiàn)精英人士對山居生活的渴望，生活配套設(shè)施齊全，生活交通十分方便；工程項目建筑面積為247000m2，占地面積為177100m2，容積率1,396，項目規(guī)劃住宅單元1785戶。（二）項目特征本項目的設(shè)計理念為“中高端住宅、智能化、綠色建筑”，合理的結(jié)構(gòu)布局，優(yōu)越的地理位置，人性化的住宅。（1）中高端住宅：面向成功人士，項目處于城市黃金位置，項目配置目前最好的家居環(huán)境以及物業(yè)服務(wù)，保證帶給業(yè)主質(zhì)量、口碑以及服務(wù)都是最好的使用體驗。（2）智能化：為了適應(yīng)當代科技發(fā)展，本項目裝配了最先進的智能裝置，帶給業(yè)主最智能化的居住體驗。（3）綠色建筑：在小區(qū)的景觀部分，所選擇的圍墻主要以通透式為主，同時也配備了特色的景墻，小區(qū)中有人工湖，可供業(yè)主休閑娛樂。四、項目管理模式分析選擇及效益分析（一）選擇方法首先結(jié)合此工程項目的具體特點，分析出相應(yīng)建設(shè)的具體方法要素，隨之采用SWOT道斯矩陣分析法，對項目進行5種管理模式的匹配分析，結(jié)合它們的優(yōu)缺點及適用程度來得到最優(yōu)且最適合于本項目的項目管理模式。SWOT道斯矩陣分析法是一種應(yīng)用廣泛的分析方法，多適用于人力資源分析及項目優(yōu)劣勢分析，SWOT是由英文Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機遇）和Threat（挑戰(zhàn)）的簡寫來組成的。（二）模式分析在結(jié)合本項目的管理目標后和針對項目的具體特點后，將EPC、DBB、CM、DB、PMC這五種項目管理模式進行分析對比，得出SWOT分析表格：表4-1EPC管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.業(yè)主的管理任務(wù)輕，可以有更多時間用于決策；2.項目由總承包商負責，可以更好的處理相關(guān)問題；3.合同總價和工期固定，有利于進度和成本的控制；劣勢W1.業(yè)主項目參與度低，控制力度低；2.風險大部分轉(zhuǎn)移到總承包商，要求承包商的資質(zhì)較高；3.單一的合同性質(zhì)，導致合同報價較高；機會O1.業(yè)主決策時間充足，降低項目風險；2.項目工期和資金相對明確；3.承包商在早期介入項目，更好地協(xié)調(diào)項目設(shè)計與施工；SO戰(zhàn)略1.業(yè)主決策時間與權(quán)利寬泛，有利于項目進行；2.承包商對項目進行總負責與協(xié)調(diào)，項目的建設(shè)過程彼此銜接完善，有利于項目控制資金和建設(shè)周期；WO戰(zhàn)略1.業(yè)主的參與度相對較低，但有較大的決策權(quán)，可以保證項目的建設(shè)方向；2.承包商的品質(zhì)決定著項目建設(shè)質(zhì)量，在選擇承包商上要仔細斟酌明確；挑戰(zhàn)T1.業(yè)主對項目的參與度較少，可能導致項目建設(shè)質(zhì)量與成效與預期差距過大；2.項目總包給承包商，一次性的投資支出較高；ST戰(zhàn)略1.業(yè)主對項目管理量較少，但有較大的決策權(quán)，可以保證項目的建設(shè)方向；2.承包商的經(jīng)濟實力應(yīng)該在選擇時作主要考察；WT戰(zhàn)略總承包商負責整個項目的建設(shè)運營，起始的投資報價較高，需要業(yè)主對項目投資作明確研究，保證項目的總投資在可控范圍內(nèi)。結(jié)論：由于本項目為住宅房地產(chǎn)工程項目，不適合一次投資過高，而且項目建設(shè)需要業(yè)主的大量建議，所以EPC模式不適用于本項目。表4-2DBB管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.在國際上應(yīng)用廣泛，管理方法相對成熟，有利于控制項目的各個方面；2.業(yè)主主導項目流程建設(shè)，對項目完成有很大幫助；3.設(shè)計完成后招標，業(yè)主可以進行投資控制；劣勢W1.項目按照傳統(tǒng)建設(shè)周期進行，時間較長，不利于業(yè)主回籠資金；2.業(yè)主與各個單位簽訂合同，不利于投資控制；3.設(shè)計階段與施工階段不相適應(yīng)，導致項目建設(shè)實施產(chǎn)生糾紛；機會O1.管理成熟，對項目建設(shè)有較大幫助；2.傳統(tǒng)的施工順序有利于項目建設(shè)進行；3.與施工順序相適應(yīng)的投資進度，有利于業(yè)主對資金進行控制；SO戰(zhàn)略1.業(yè)主參與度高，有利于建設(shè)項目三大目標的控制；2.業(yè)主的工作任務(wù)和職責清晰明確；3.業(yè)主基本掌握項目的投資情況；WO戰(zhàn)略1.項目建設(shè)周期較長，不利于業(yè)主的進度管理；2項目投資控制難度大，業(yè)主資金管理困難；3.設(shè)計階段與施工階段不相適應(yīng)，使項目建設(shè)困難；挑戰(zhàn)T1.設(shè)計圖紙的質(zhì)量至關(guān)重要，是整個項目的關(guān)鍵所在；2.項目資金回籠慢；ST戰(zhàn)略1.業(yè)主可以協(xié)調(diào)施工方也設(shè)計方的矛盾，將自己的施工意見給予設(shè)計方；2.較大程度地考驗了業(yè)主的資金能力；WT戰(zhàn)略1.設(shè)計與施工環(huán)節(jié)是處于分離階段，項目的連接性和持續(xù)性較差；2.項目建設(shè)的較長周期會使業(yè)主的資金管理困難。結(jié)論：DBB模式雖然是應(yīng)用廣泛的傳統(tǒng)模式，但是工期較長，資金回籠慢，不適用于本項目。表4-3CM管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.CM單位在項目設(shè)計階段就介入輔助設(shè)計工作，為后面施工做好鋪墊；2.設(shè)計階段和施工階段同步運行，有利于項目工期的縮短，同時降低施工中的誤差，使項目提前驗收，回收資金；3.業(yè)主有較大的管控權(quán)，使項目能按照業(yè)主理想的方向進行；劣勢W1.項目采用各部分分別招標，項目的承包費用較高；2.設(shè)計階段與施工階段是緊密連接在一起的，業(yè)主無法完全掌握項目的整體或者局部費用；3．設(shè)計單位的壓力較大，可能會影響設(shè)計的質(zhì)量；機會O1.業(yè)主對項目直接管控，有利于項目各個目標的控制；2.CM單位提前介入項目，“可施工性”較好；3.設(shè)計與施工同時相接，減少項目建設(shè)工期，提前回收資金；SO戰(zhàn)略1.業(yè)主對項目有直接的管控權(quán)，使項目建設(shè)有保障；2.合理的組織結(jié)構(gòu)縮短項目工期，使資金提前回收；3.設(shè)計前就考慮到施工因素，項目品質(zhì)高，降低無效成本；WO戰(zhàn)略1.業(yè)主對項目直接管控，雖然增加了相關(guān)費用，但確保了項目實施成果；2.設(shè)計單位的能力與信譽應(yīng)作為招標時的重點考察對象；挑戰(zhàn)T1.項目相關(guān)的階段性費用增加；2.業(yè)主的項目部面臨著巨大壓力，既要做好在投資中的采購工作，又要協(xié)調(diào)好內(nèi)部各項工作的先后順序；ST戰(zhàn)略1.短期內(nèi)的費用增加，但加快了項目建設(shè)，提前回籠資金；2.業(yè)主需要綜合考量承包單位的資質(zhì)和能力，且要選擇合適的CM單位；WT戰(zhàn)略1.業(yè)主應(yīng)在項目前期做好資金計劃工作；2.在選擇管理團隊上，應(yīng)做好調(diào)研工作，以此保證項目管理的可協(xié)調(diào)性，使項目完成預期目標。結(jié)論：CM模式兼顧業(yè)主和管理公司的優(yōu)勢點，在項目工期和資金管理上有較大優(yōu)勢，在工程質(zhì)量和團隊管理上也可以針對項目進行保障，是最適合于本項目的管理模式。表4-4DB管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.項目由總承包商管理控制，項目工作開展順利；2.業(yè)主與總承包商直接聯(lián)系，總承包商對于業(yè)主的指令能很好的接收；3.分包商劃分較細，分包商施工工藝和施工效率較好；劣勢W1.整個項目的優(yōu)劣是與承包商有很大關(guān)系的，承包商的資質(zhì)尤為重要；2.分包的部分過多，使項目管理協(xié)調(diào)工作量大，項目不易進行；機會O1.承包商對項目總負責，業(yè)主方的決策思考時間較為充裕；2.設(shè)計階段與施工階段同時進行，項目的施工可行度較高；3.分包商類型多樣，劃分細致，可以幫助項目的專業(yè)施工；SO戰(zhàn)略1.業(yè)主擁有主要決策權(quán)，使項目運營按照業(yè)主的想法進行；2.項目的設(shè)計和施工階段同步進行，避免了不必要的成本產(chǎn)生；3.分項承包可以最大程度地發(fā)揮分包商的專業(yè)功能，保證項目質(zhì)量；WO戰(zhàn)略1.承包商的資質(zhì)是要在招標中作為重點考察的內(nèi)容；2.選擇承包商中盡量選擇擁有豐富經(jīng)驗的承包商；挑戰(zhàn)T1.傳統(tǒng)的承包模式，項目的建設(shè)周期相對較長；2.總承包商的資質(zhì)對項目建設(shè)好壞起著決定性的作用；ST戰(zhàn)略1.設(shè)計與施工同步進行，盡量減少項目建設(shè)時間；2.承包商的資質(zhì)是要在招標中作為重點考察的內(nèi)容；WT戰(zhàn)略1.重點考察承包商的資質(zhì)問題；2.分包商的資質(zhì)由業(yè)主和總包商共同考察；結(jié)論：DB模式相對于EPC模式，業(yè)主有較大的決策和管理空間，但是跟傳統(tǒng)的模式一樣，建設(shè)周期較長，而且對承包商的資質(zhì)要求較高，對項目而言，存在較大風險，不適用于本項目。表4-5PMC管理模式SWOT道斯矩陣分析表優(yōu)勢S1.PMC模式采用委托管理的費用結(jié)算，資金要求相對較少；2.PMC公司可以幫助業(yè)主成立適合于項目的組織架構(gòu)；3.PMC公司的資質(zhì)和管理經(jīng)驗一般都較好；劣勢W1.業(yè)主對項目管理程度較少；2.項目建設(shè)的完成效果受PMC公司管理水平的直接影響；機會O1.PMC管理團隊一般而言會具有豐富的項目管理經(jīng)驗；2.項目的投資運營情況為業(yè)主所直接掌握；SO戰(zhàn)略1.PMC公司的豐富經(jīng)驗幫助提升項目管理水平；2.PMC模式的委托管理的費用結(jié)算對業(yè)主資金要求相對較少；WO戰(zhàn)略1.業(yè)主對項目的管控力度小，不利于項目主體方向進行；2.PMC公司的技術(shù)和管理水平需要作為重要考察方面；挑戰(zhàn)T業(yè)主的項目管控度低，項目實施方向不易穩(wěn)定；2項目建設(shè)的完成效果受PMC公司管理水平的直接影響；ST戰(zhàn)略在招標時，需要重點考察PMC公司的資質(zhì)、業(yè)績、管理和技術(shù)水平、經(jīng)濟能力；WT戰(zhàn)略業(yè)主駐場代表應(yīng)有豐富的管理經(jīng)驗和較高的技術(shù)水平；結(jié)論：PMC模式跟DB、PMC模式一樣是委托管理承包公司去進行項目建設(shè)，但PMC公司一般來說更專業(yè)，公司的管理水平更高，但本項目屬于房地產(chǎn)建設(shè)住宅項目，需要業(yè)主的大量協(xié)調(diào)與建議，而且對于管理團隊的要求較高，所以PMC模式不適用于本項目。通過以上SWOT道斯矩陣分析表可以看出，CM管理模式是適合本項目最優(yōu)的項目管理模式。最優(yōu)管理模式的應(yīng)用集團（高層、股東）集團（高層、股東） 區(qū)域公司設(shè)計部CM單位（項目部）監(jiān)理單位監(jiān)督關(guān)系合同關(guān)系提前參與永電單位土方單位主體施工單位幕墻單位欄桿單位門窗單位園林單位裝修設(shè)計院基坑支護單位樁基單位裝修單位園林設(shè)計院土建安裝設(shè)計院永電單位土方單位主體施工單位幕墻單位欄桿單位門窗單位園林單位裝修設(shè)計院基坑支護單位樁基單位裝修單位園林設(shè)計院土建安裝設(shè)計院圖4-1SY工程項目管理結(jié)構(gòu)上面是運用模擬分析后得出的CM管理模式所構(gòu)建的組織架構(gòu)；由業(yè)主委托CM管理單位來對項目進行管理協(xié)調(diào)工作，業(yè)主在結(jié)合項目整體的情況后，與各個管理公司同時進行資源調(diào)撥與支持；CM單位在收到業(yè)主的委托任務(wù)后，在項目建設(shè)前期給予設(shè)計方關(guān)于設(shè)計與施工協(xié)調(diào)方面的建議，從而使項目建設(shè)中一些設(shè)計變更以及無效成本減少，使設(shè)計完成后的品質(zhì)較好，能適應(yīng)施工方的建設(shè)要求；在項目往后的建設(shè)期間能提供完善的施工建議，使項目建設(shè)的質(zhì)量較好，提高施工的工藝技術(shù)和功效。CM管理單位及招標部會根據(jù)設(shè)計圖紙的具體要求，分析項目所需的分包部分，同時結(jié)合需求對各個專業(yè)分包商進行對比考究，選擇合適的分包單位，以此為各個部分提供專業(yè)的分包需求，可以保證項目在計劃中正常進行，實現(xiàn)預期的效益要求。CM管理單位在管理項目中與各個分包商直接交流，為他們提供合理的施工建議，同時督促他們按照計劃進行施工，可以使項目的溝通效率及工作效率保持最佳，保證了工程項目進度和質(zhì)量。（四）項目完成情況及效益分析SWOTCM，得出了符合現(xiàn)狀的工程項目管理結(jié)構(gòu)201912311.2各專業(yè)承包商也逐步進入了結(jié)算階段；在施工中設(shè)計圖紙與現(xiàn)場施工所造成的差異變更給項目建設(shè)增加102350萬左右，但項目部及時完成竣工驗收備案，使項目勝利結(jié)束投入使用，收回了項目資金，完成項目收益。五、總結(jié)與展望（一）總結(jié)本文在分析SY房地產(chǎn)項目管理模式存在的問題時，提倡采用CM項目管理模式，并針對項目管理的三大要素進度、成本、質(zhì)量提出相應(yīng)的管理結(jié)構(gòu)，完成項目的目標及效益。為解決該房地產(chǎn)工程項目問題和挑戰(zhàn)，采用SWOT道斯矩陣分析法模擬了EPC、DBB、CM、DB、PMC五種項目管理模式，選出了本項目最優(yōu)和高效的項目管理模式—CM模式，最后構(gòu)建起項目的管理框架，順利完成項目建造，并進行了完成情況和