績效評價機制在國有企業(yè)經(jīng)濟管理中的價值研究

1引言績效評價機制的融入可以確保企業(yè)和職工的平衡發(fā)展，激勵員工產(chǎn)生強烈的責任感和積極性，從而為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供更具專業(yè)性、全面性和創(chuàng)新性的服務(wù)。但改革是一個需要長期實踐、探索和發(fā)展直至成熟的一個漫長過程，績效評價機制的構(gòu)建作為一項改革舉措在當前企業(yè)的經(jīng)濟管理過程中仍然困難重重。一方面，人們對該項機制的認識并不全面和系統(tǒng)，包括概念、內(nèi)涵、目標等方面模糊不清，從而導致了在落實中無法正確而全面的體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展狀況；另一方面則是目前一些企業(yè)的管理模式和理念都與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求有很大的差距。若想改變現(xiàn)狀，企業(yè)必須立足實際，從各方面進行更新、完善和補充，全面提高經(jīng)濟管理水平、完善績效評價體系，從而推動企業(yè)的健康發(fā)展。2國有企業(yè)經(jīng)濟管理中存在的問題2.1管理目標不明確目前雖然一些企業(yè)積極響應(yīng)深化國企改革的要求，但企業(yè)對改革的內(nèi)涵理解的并不深入和透徹。比如重組后的各部門、各機構(gòu)應(yīng)該怎樣融合，他們各自的責任、工作范圍以及應(yīng)該履行的職責應(yīng)該以什么樣的標準、形式去劃分等等，這些都沒有做出極為明確和具體的規(guī)定；另外，受計劃經(jīng)濟的影響，國企的經(jīng)濟管理活動仍然是處于一種較為集中和粗放的管理狀態(tài)，重視市場規(guī)模的擴大、重視企業(yè)的投資力度，而有時為了滿足規(guī)定的企業(yè)績效考核要求，部分經(jīng)營者也會做出有損企業(yè)資產(chǎn)保值增值的行為，這就說明企業(yè)的決策者可能沒有站在全局和整體的高度來分析、判斷社會經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和企業(yè)的發(fā)展形勢，也就無法針對日益復雜的市場環(huán)境做出科學管理企業(yè)的決策。2.2管理活力不足國企經(jīng)濟管理行為缺乏一定的活力，國企是由國家、政府參與領(lǐng)導的，上至企業(yè)下至職工都沒有樹立起足夠的危機意識、競爭意識和發(fā)展意識。職工為了生存的穩(wěn)定性，只會是按照領(lǐng)導的要求做事，不主動、不積極學習新的管理理念、創(chuàng)新管理方法、拓展管理途徑。與私企相比，私企則需要憑借自身的努力去占領(lǐng)市場，獲取利潤，更看重員工的能力、業(yè)績。而員工為了創(chuàng)造更多的業(yè)績，實現(xiàn)自己的價值，會在借鑒他人經(jīng)驗的同時，打破常規(guī)，找到解決問題的新方法，不斷提高創(chuàng)新力，這樣有助于增加企業(yè)活力。因此國企的經(jīng)濟管理活力一定程度上不及私企。3國有企業(yè)績效評價機制中存在的問題3.1認識不正確首先，由于企業(yè)之間屬性不同、經(jīng)營范圍和領(lǐng)域不同，績效評價機制也應(yīng)該依據(jù)自身的實際情況來構(gòu)建，但很多企業(yè)在進行自我評價的過程中脫離了實際，找不到自我的定位，從而極大地降低了績效評價的真實性和有效性；另外，績效評價機制是一種新的理念，多數(shù)企業(yè)對它的性質(zhì)、內(nèi)涵了解和認識的不太深入和清楚，比如評價目標是什么、應(yīng)該怎樣評價、針對不同發(fā)展階段應(yīng)該實現(xiàn)的目標、應(yīng)該運用哪些評價方法和體系來評價等等，這些都不明確，一般都將其當成了對員工的單向的管理，由此也就無法利用績效評價機制來正確體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理的真實狀況。3.2方式不合理通常對一個企業(yè)或者一個職工的績效評價都是通過財務(wù)部門出具的財務(wù)數(shù)據(jù)，里面包含了企業(yè)、職工所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值，這些數(shù)據(jù)就是評價的唯一指標。但這些財務(wù)數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、利潤額等數(shù)據(jù)的真實性、完整性則得不到及時、有效地保障，進而影響績效評價。其次，績效評價機制的反饋系統(tǒng)并非暢通無阻，導致很多信息無法及時、有效的傳達上去，那么企業(yè)高層領(lǐng)導也就無法得知和掌握企業(yè)整體的、真實的經(jīng)濟管理狀況，直接會導致經(jīng)濟決策的正確與否，甚至會影響企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。3.3效果不客觀企業(yè)采用績效評價機制無非就是通過對職工的績效考核來管理和激勵職工，調(diào)動職工積極性，讓職工產(chǎn)生更高的工作熱情，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。但實際上，有些企業(yè)所制定的績效考核機制僅僅是發(fā)揮了服務(wù)企業(yè)發(fā)展、幫助企業(yè)獲取更大的利潤空間，而不是真正的從職工未來職業(yè)發(fā)展角度出發(fā)、只是滿足職工現(xiàn)實需求為落腳點。這樣的一種機制在實施的過程中會因為各種主觀因素的影響而導致評價結(jié)果的不公平、不客觀。4國有企業(yè)中建立完善的績效評價機制的有效路徑4.1明確評價目標任何一項經(jīng)濟管理活動的開展都需要一個明確的目標去指引和規(guī)范。對于國企而言，績效評價機制是將每個部門在每個階段的目標進行分析，并與企業(yè)的總體目標、企業(yè)經(jīng)濟管理的內(nèi)外環(huán)境進行對比，找出兩者之間的差距，然后通過各種評價手段來調(diào)整階段目標，這樣才能確保每個層級的目標都統(tǒng)一到企業(yè)的總體目標中，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。比如企業(yè)經(jīng)濟管理的目標，就要提升產(chǎn)出與投入的比值。而要想實現(xiàn)產(chǎn)出與投入比值的提升，就必須要在產(chǎn)出不變的情況下減少投入，或者在投入不變的情況下，提高產(chǎn)出。這就說明，國有企業(yè)的績效評價目標導向為成本控制，然后再通過由上到下分解目標的方式，將成本控制的目標逐漸由上到下予以分解。另外，從職工角度分析，企業(yè)應(yīng)當按照職工工作任務(wù)的完成情況以及包括工作能力、工作態(tài)度、出勤率、與人交流等在內(nèi)的各種思想行為表現(xiàn)為指標來進行客觀、公正的綜合性評價。4.2優(yōu)化評價手段企業(yè)要對績效標準進行定性把握。通常針對一項績效考核評價結(jié)果企業(yè)都會選擇“優(yōu)秀”“良好”“達標”等這樣的一些字眼來表示，這是由于市場環(huán)境是不斷地發(fā)生變化的，企業(yè)在開展經(jīng)濟管理時也會出現(xiàn)一些不可抗因素而產(chǎn)生一定影響，從而使得該項活動的指標會超出預(yù)期的評價范圍，而這種表達方式就起到了量化區(qū)間的彈性作用，可在允許的范圍內(nèi)有所浮動。比如財務(wù)部門掌握著企業(yè)的資金流動，由于企業(yè)所需的原材料或者設(shè)備的市場價格有所變動，那么資金的支出就可能超出預(yù)算總額，但這個超出的“度”能在企業(yè)接受范圍內(nèi)，并且是客觀而真實的，那么至少也應(yīng)該以“達標”來作為財務(wù)部門的最終考核結(jié)論。4.3完善評價體系首先，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門的評級機構(gòu)。由于企業(yè)涉及的領(lǐng)域廣泛，參與經(jīng)濟管理的部門和人員眾多，而每個部門和人員都有著各自的分工和需要實現(xiàn)的目標，企業(yè)不能用同一個標準去評價這些經(jīng)濟活動，因此企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門的評級機構(gòu)，針對不同的工作制定不同的考核標準和考核內(nèi)容，并對每一個部門的考核資料進行整理、總結(jié)和歸納，這樣才能確保評價資料的完整和真實并且符合企業(yè)實際情況。其次，建立利益申述機制。該機制的建立有助于企業(yè)信息傳遞的暢通。在相關(guān)部門對工作人員的工作做出相應(yīng)的績效考核之后，在一定的時間之內(nèi)被考核人員可以通過一些渠道對不滿意的考核結(jié)果向工會提出申述，工會組織經(jīng)