【績效管理】華為內(nèi)訓(xùn)資料：績效管理與績效考核

華為技術(shù)有限公司提綱?一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系?二、評價過程中種種問題透視人力資源管理大廈業(yè)務(wù)管理報酬認可（留）績效管理（用）培訓(xùn)開發(fā)（育）招聘選拔（選） 雙向溝通報酬認可（留）績效管理（用）培訓(xùn)開發(fā)（育）招聘選拔（選） 職位管理與任職資格管理 文化與價值觀 愿景與戰(zhàn)略目標企業(yè)價值鏈價值評價價值創(chuàng)造現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價值評價價值創(chuàng)造價值分配創(chuàng)造要素評價工具創(chuàng)造源泉分配形式創(chuàng)造要素評價工具創(chuàng)造源泉分配形式培訓(xùn)開發(fā)績效考評任職資格（招聘調(diào)配）培訓(xùn)開發(fā)績效考評任職資格（招聘調(diào)配）職位評估）華為主要評價體系職位評估（要素評分法）組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻：公司績效測評/公司績效測評/高層管理者述職考核sc部門、團隊績效測評/中層管理部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核基層員工績效考核?一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系?二、評價過程中種種問題透視績效考核中存在的問題提綱?一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系?二、評價過程中種種問題透視案例討論. .問題：1、導(dǎo)師對“作者”的評價標準是什么？你是否同意導(dǎo)師對“作者”?“不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神。?“人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功?！?“人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！币裕航?jīng)理人的十二項管理能力亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標與標準設(shè)定最突出75計劃與工作安排67決策與風險衡量59傾聽與組織信息最弱20清晰思考與分析32?與”事“有關(guān)的：工作管理能力群、認知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。?與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。?美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。什么是績效什么是績效所謂績效，簡單的講就是事物運動過程或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價方法表現(xiàn)出來。績效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義：績效=完成了工作任務(wù)績效=結(jié)果+過程績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收對于管理者而言，績效包括三方面的含義：2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進（矢量和最大原則）其核心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)通過改進績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進（矢量和最大原則）當你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員，當你通過別人的力量完成任務(wù)時，你才是個經(jīng)理人?！狶awrenceAppley績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）管理者運用績效管理追求什么？三效（笑效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大手段：效率結(jié)果：效果目標實現(xiàn)資源利用目標實現(xiàn)資源利用低浪費高成就活動活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)域管理者的作用l保證員工有任務(wù)管理者的作用l按要求的標準做l在規(guī)定的時間內(nèi)完成l使工作趨于熟練化管理者的能力管理者的能力l分析任務(wù)的要求和員工的能力l分析個人能力是否達到工作要求l向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識和技能。l檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果?；顒踊顒宇I(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域生活生活領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力管理者的作用管理者的作用活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)域持管理者的能力管理者的能力?績效管理的一二三四績效目標體系績效管理體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系 !↓績效輔導(dǎo)績效目標結(jié)果反饋績效評價績效目標公司KPI指標部門KPI指標高層管理者績效考核中層管理者績效考核績效目標公司KPI指標部門KPI指標高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核企業(yè)戰(zhàn)略目標↓公司業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點崗位業(yè)務(wù)重點績效目標體系步驟步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。利潤增長客戶滿意 產(chǎn)品開發(fā)管理改進市場領(lǐng)先績效目標體系?步驟3：確定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關(guān)鍵績效指標，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益績效目標體系?傳統(tǒng)財務(wù)指標的局限性?KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標的聯(lián)系與區(qū)別績效目標體系外向?qū)蚍ā獦藯U基準法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(KeySuccessFactors綜合平衡記分卡—BalancedScorecard企業(yè)的關(guān)鍵績效指標企業(yè)的關(guān)鍵績效指標發(fā)現(xiàn)差距發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標，認清差距，以更好的確定優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標體系?KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化流程分析法集成供應(yīng)鏈 集成供應(yīng)鏈 人力資源集成產(chǎn)客戶服務(wù)顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額與與績效目標體系?信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運作。?顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。?產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。?當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng)績效目標體系?財務(wù)與客戶之間的平衡?客戶——客戶滿意度?結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡?過程——新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)內(nèi)部與外部之間的平衡外部——客戶與股東內(nèi)部——流程和員工短期目標與長期目標之間的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 系公司級指標供應(yīng)鏈技術(shù)服務(wù)職能管理研發(fā)IPMT指標IPMT指標!PDT!IPMT指標KPI字典樣例指標名稱服務(wù)客戶滿意度指標定義用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)設(shè)立目的衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況計算公式Σ××滿意度×權(quán)重統(tǒng)計周期一年數(shù)據(jù)來源營銷工程部年度目標值權(quán)重備注績效目標體系小結(jié)?建立企業(yè)績效目標體系的步驟：提綱?????????績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效評價績效評價績效目標績效目標結(jié)果反饋結(jié)果反饋績效目標階段績效目標階段1、1、就績效考核目標達成共識績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點2、制訂目標/計劃應(yīng)符合SMART原則的3、應(yīng)對目標/計劃進行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅績效輔導(dǎo)階段?沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達成目標/計劃的最重要的方式。??1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。?2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。?3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？冃лo導(dǎo)階段?診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。?績效診斷箱績效診斷箱 警示：績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。績效輔導(dǎo)階段溝溝通?輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵?獲取的信息：員工的期望與主管的期望什么時候需要指導(dǎo)與支持？什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?績效輔導(dǎo)階段?通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：?工作職責完成得怎樣？哪些方面不好？?員工是在朝著實現(xiàn)目標的軌道運行嗎？?如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？?在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？?是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？?如果發(fā)生了，在目標或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？提供績效記錄，以便決策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用。對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。收集解決問題所需的充足的、準確的信息。記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時使用。為什么他的薪水比我高？為什么他的薪水比我高？績效評價階段客觀地評價員工。?2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標計劃績效評價階段?考核投訴案例績效評價階段?1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。?2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？?3、考核的真正目的是什么？?4、考核比例如何設(shè)置比較恰當？?5、應(yīng)該從哪些方面來對員工進行考核？績效評價階段?考核為何要有比例控制？韋爾奇“活力曲線”“TOP20The“TOP20TheVital70Bottom10””““作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中。組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中?？冃гu價階段?不是簡單地給個考評結(jié)果。績效評價階段?績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：修正措施不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據(jù)?？冃Х答侂A段績效反饋階段?營造良好的溝通氛圍?把握考核溝通原則?平衡聽講問?外理話題偏聽偏移?確定下階段目標績效反饋階段?考核溝通原則：績效管理重點的改變新重點管理程序威脅性推動性績效管理程序小結(jié)?績效管理四步曲:提綱?一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系?二、評價過程中種種問題透視?績效目標體系?績效管理程序?績效考核制度?績效管理組織與責任體系績效考核制度?分粥的故事績效考核制度?華為考評體系的基本假設(shè)?華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。?金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。?工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當體現(xiàn)在工作績效的改進上。?失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。?員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。績效考核制度將考核作為目標導(dǎo)向，考核將考核作為目標導(dǎo)向，考核●將考核作為績效評價的工具●考核內(nèi)容以績效為中心?！衲康脑谟趶娀晒麑?dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）人事考核（普及）（95—97年98年—2001年）是一個管理過程●增加了跨部門團隊考核的新●推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華）（2002年—）中、基層員工IPBC考核中、基層員工IPBC考核季度年度綜合評定試用期員工考中高層述職+KPI考核中高層述職＋KPI考核顧客方面財務(wù)方面顧客方面財務(wù)方面使命中高層述職＋KPI考核?述職參考模板?3、結(jié)果目標完成情況與承諾（財務(wù)）?6、組織學(xué)習與成長（學(xué)習與成長）中高層述職＋KPI考核?華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡平衡計分卡華為公司級KPI全球技術(shù)服務(wù)部KPI財務(wù)類客戶類指標學(xué)習與成長類指標中基層員工績效考核?功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進行評價?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責任。中基層員工績效考核/中基層員工績效考核/您在進行績效管理時須遵循的法則呀！\可一定記住哦！這是必?責任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作?目標承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。?考、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋。?客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。中基層員工考核職位應(yīng)負責部門／項目目標績效目標流程的目標職位應(yīng)負責部門／項目目標績效目標流程的目標KPI指標數(shù)量化指標時限性指標定性指標工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經(jīng)雙方溝通后確定。一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經(jīng)雙方溝通后確定。上級主管進行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進行評價考核結(jié)果反饋相關(guān)人員評價考核結(jié)果反饋相關(guān)人員評價2相關(guān)人員評價1直接主管分流員工自述中基層員工績效考核評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。40%正常實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%實際績效未過到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。中基層員工績效考核?部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效。部門組織績效部門考核比例ABCD拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤?提綱?一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系?二、評價過程中種種問題透視?績效目標體系?績效管理程序?績效考核制度?績效管理組織與責任體系績效管理組織與責任體系組織技術(shù)人組織技術(shù)人環(huán)境績效管理組織與責任體系績效管理的實施績效管理中的角色績效管理的實施績效標準的建立（考核部門特色）各級管理者與員工績