現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)測(cè)試卷

第頁(yè)現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)測(cè)試卷1.[]以下關(guān)于明茨伯格提出的管理者角色中，哪一種屬于決策制定方面的角色？（）[北科2008年研]A、監(jiān)控者B、傳播者C、創(chuàng)業(yè)者D、領(lǐng)導(dǎo)者【正確答案】：C解析：

明茨伯格提出的管理者角色表現(xiàn)為10種角色，分為三大類(lèi)包括：①人際角色，包括掛名首腦角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色；②信息角色，包括接受者角色、傳播者的角色、發(fā)言人的角色；③決策角色，包括企業(yè)家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色和混亂駕馭者。創(chuàng)業(yè)者扮演企業(yè)家角色。2.[]某集團(tuán)公司下屬子公司A的一名資深技術(shù)人員，近期被調(diào)到子公司B任技術(shù)總監(jiān)，而子公司B技術(shù)部門(mén)剛剛爭(zhēng)取到幾個(gè)新的、公司以前未曾涉獵過(guò)的研發(fā)項(xiàng)目。根據(jù)菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，試分析在這種情況下，該總監(jiān)具備什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才能產(chǎn)生較好的領(lǐng)導(dǎo)效果？（）[北科2008年研]A、關(guān)系導(dǎo)向型B、任務(wù)導(dǎo)向型C、成就導(dǎo)向型D、放任型【正確答案】：B解析：

該總監(jiān)是從子公司A調(diào)往子公司B的，與其下屬還比較陌生，故領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較差；他的工作任務(wù)涉及新的、以前未曾涉獵過(guò)的研發(fā)項(xiàng)目，因此工作結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；該總監(jiān)由一名技術(shù)人員直接提拔為技術(shù)總監(jiān)，其職位權(quán)力不高。根據(jù)菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，在領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較差時(shí)，如果人際關(guān)系較差、工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜、職位權(quán)力弱，則領(lǐng)導(dǎo)者采取任務(wù)導(dǎo)向型的風(fēng)格是比較有效的。3.[]利用平衡記分卡衡量企業(yè)績(jī)效時(shí)，需要同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和（）等四個(gè)維度。[中山大學(xué)2009年研]A、員工士氣B、市場(chǎng)反應(yīng)C、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)【正確答案】：D解析：

平衡記分卡是組織績(jī)效考核的方法，它是從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的維度來(lái)平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績(jī)效水平的。4.[]決策過(guò)程中的“拍板”指的是（）。[中財(cái)2013年研]A、確定決策目標(biāo)B、確定價(jià)值指標(biāo)C、選擇滿意方案D、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)【正確答案】：C解析：

決策過(guò)程的步驟之一是確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案。選擇滿意方案是決策者對(duì)方案進(jìn)行“拍板定案”的工作。5.[]某旅游公司總經(jīng)理在總體市場(chǎng)不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與25～35歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕芭c交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門(mén)的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下列哪種說(shuō)法最能概括該總經(jīng)理的管理技能狀況？（）[北科2009年研]A、技術(shù)技能、人際技能、概念技能都弱B、技術(shù)技能、人際技能、概念技能都強(qiáng)C、技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)但概念技能弱D、技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)但人際技能弱【正確答案】：D解析：

題中，該總經(jīng)理以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了有價(jià)值的項(xiàng)目，體現(xiàn)了其較強(qiáng)的概念技能；他設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了前期宣傳，體現(xiàn)了其較強(qiáng)的技術(shù)技能；“與交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門(mén)的協(xié)調(diào)不順利”導(dǎo)致項(xiàng)目批準(zhǔn)的時(shí)間晚于預(yù)期時(shí)間，體現(xiàn)了其人際技能較弱。6.[]下列關(guān)于正式和非正式組織表述正確的是（）。[電子科大2014年研]A、既然有非正式組織，管理者就不應(yīng)讓正式組織存在B、非正式組織和正式組織可能存在合作關(guān)系，也可能存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系C、既然有正式組織，就不應(yīng)該存在非正式組織D、在管理中，管理者可以忽視非正式組織的作用【正確答案】：B解析：

非正式組織是指工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問(wèn)題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而逐漸形成趨向固定的團(tuán)體。它具有如下積極作用：滿足職工的需要加強(qiáng)合作的精神；促進(jìn)正式組織中的工作開(kāi)展；維護(hù)正式組織的秩序。因此非正式組織和正式組織存在合作關(guān)系。同時(shí)，非正式組織可能存在如下危害：①非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。因此，非正式組織和正式組織又存在一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。7.[]霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論告訴我們，要重視管理中的（）因素的影響。[浙工大2018年研]A、管理者B、規(guī)章制度C、非正式組織D、生產(chǎn)環(huán)境【正確答案】：C解析：

梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)表明，企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”，這種“非正式組織”對(duì)于工人的行為影響很大，是影響生產(chǎn)效率的重要因素，因此，要重視管理中“非正式組織”因素的影響。8.[]“上梁不正下梁歪”，這句話說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)具有（）。[北科2008年研]A、模范權(quán)B、合法權(quán)C、懲罰權(quán)D、專長(zhǎng)權(quán)【正確答案】：A解析：

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源有五個(gè)，其中，感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他，感召性權(quán)力的大小與職位高低無(wú)關(guān)，只取決于個(gè)人的行為。具有高職位的人，其模范行為會(huì)有一種放大的乘數(shù)效應(yīng)，一些行為對(duì)普通人來(lái)說(shuō)可能是很平常的事，但對(duì)某些高層領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)變成非常感人的模范行為，產(chǎn)生巨大的感召性權(quán)力。9.[]“管理機(jī)構(gòu)從最高一級(jí)到最低一級(jí)應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級(jí)系列”指的是法約爾十四項(xiàng)管理原則中的哪一項(xiàng)？（）[北科2013年研]A、統(tǒng)一指揮B、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)C、等級(jí)鏈D、集中化【正確答案】：C解析：

法約爾十四項(xiàng)管理原則中的第九條為等級(jí)鏈與跳板。等級(jí)鏈?zhǔn)侵浮皬淖罡叩臋?quán)威者到最低層管理人員的等級(jí)系列”，它表明權(quán)力等級(jí)的順序和信息傳遞的途徑。為了保證命令的統(tǒng)一，不能輕易違背等級(jí)鏈，請(qǐng)示要逐級(jí)進(jìn)行，指令也要逐級(jí)下達(dá)。10.[]在組織的運(yùn)行過(guò)程中，遇到?jīng)_突或問(wèn)題時(shí)，管理者必須善于處理沖突和解決問(wèn)題，這時(shí)，管理者扮演的角色是（）。[北科2014年研]A、決策角色B、信息角色C、人際角色D、聯(lián)絡(luò)角色【正確答案】：A解析：

亨利·明茨伯格提出，管理者扮演著10種不同、但卻高度相關(guān)的角色。這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際角色、信息角色和決策角色。其中，決策角色包括：①企業(yè)家。作為企業(yè)家，管理者對(duì)所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)，如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。②混亂駕馭者。管理者必須善于處理沖突或解決問(wèn)題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判，或者對(duì)員工之間的爭(zhēng)端進(jìn)行調(diào)解等。③資源分配者。管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。④談判者。對(duì)所有層次管理工作的研究表明，管理者把大量的時(shí)間花費(fèi)在談判上。管理者的談判對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。無(wú)論是何種工作小組，其管理者都進(jìn)行必要的談判工作，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)。11.[]（）不屬于委員會(huì)決策方式的優(yōu)點(diǎn)。[浙工大2018年研]A、決策權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一B、綜合各種意見(jiàn)，提高決策的正確性C、調(diào)動(dòng)各方積極性，有利于決策的執(zhí)行D、發(fā)揮集體智慧【正確答案】：A解析：

作為集體工作的一種形式，組織中存在著多種多樣的委員會(huì)。其優(yōu)點(diǎn)有：①綜合各種意見(jiàn)，提高決策的正確性；②協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門(mén)間的合作；③代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；④組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。其局限性有：①時(shí)間上的延誤；②決策的折中；③權(quán)力和責(zé)任的分離。12.[]員工A的領(lǐng)導(dǎo)很重視他的業(yè)績(jī)，并且對(duì)他管理嚴(yán)格，他只能奉命行事。并且員工A和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系也很差。根據(jù)管理方格理論，員工A的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該屬于（）。A、貧乏型B、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型C、任務(wù)型D、中庸之道型【正確答案】：C解析：

9.1型方式（任務(wù)型）是只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，職工失去進(jìn)取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問(wèn)題，不能施展所有的本領(lǐng)。本題中員工A的領(lǐng)導(dǎo)屬于任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。13.[]下述關(guān)于信息溝通的認(rèn)識(shí)中，論述不正確的是（）。[廣工大2014年研]A、信息傳遞過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的層次越多，信息的失真度就越大B、信息量越多，就越有利于進(jìn)行有效巧溝通C、善于傾聽(tīng)能夠有效改善溝通的效果D、信息的發(fā)送者和接收者在地位上的差異也是一種溝通障礙【正確答案】：B解析：

B項(xiàng)，信息量越多，意味著信息發(fā)送者要有較強(qiáng)的信息表達(dá)能力，信息傳送渠道要暢通，信息接收者要有足夠的信息理解能力等，這些因素都是不容易達(dá)成的，因此信息量越多，就越有不利于進(jìn)行有效巧溝通。14.[]公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視。公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時(shí)間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個(gè)為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭，一時(shí)脫不開(kāi)身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情況的，他們做出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司的周副總也十分惱火，認(rèn)為老呂剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要的原因是什么？（）[北京交大2013年研]A、周副總發(fā)送的信息編碼有問(wèn)題B、信息傳遞過(guò)程中出現(xiàn)了噪音C、老呂對(duì)于周副總的反饋有問(wèn)題D、老呂對(duì)于信息的譯碼出了問(wèn)題【正確答案】：D解析：

老呂在公司的質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)人有不同的看法是本身溝通過(guò)程中存在的障礙，也就是噪音。因而在公司領(lǐng)導(dǎo)安排老呂參加管理培訓(xùn)班，老呂對(duì)此卻理解為領(lǐng)導(dǎo)不支持其工作，產(chǎn)生了矛盾。15.[]泰勒科學(xué)管理思想的核心觀點(diǎn)是（）。[浙工大2018年研]A、提高人的積極性B、尋找最佳的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)效率C、構(gòu)建全面的現(xiàn)代管理體系D、建立分工合理，規(guī)范運(yùn)作的組織體系【正確答案】：B解析：

泰勒科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，根本目的是謀求最高工作效率。實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來(lái)一個(gè)徹底變革。因而，泰勒科學(xué)管理理論的核心觀點(diǎn)是尋找最佳的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)效率。16.[]把“旁觀者”“卓有成效”“大師中的大師”幾個(gè)詞放在一起，你應(yīng)該聯(lián)想到的管理學(xué)家是（）。[中山大學(xué)2009年研]A、明茨伯格B、德魯克C、邁克爾·波特D、泰勒【正確答案】：B解析：

彼得·德魯克是現(xiàn)代管理學(xué)之父，被尊為“大師中的大師”?！杜杂^者》是他的回憶錄；在《卓有成效的管理者》一書(shū)中，他指出，不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識(shí)社會(huì)中，知識(shí)工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。17.[]職能型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是（）。[北科2008年研]A、能夠充分發(fā)揮專業(yè)分工的作用，提高企業(yè)的效率B、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率C、每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致D、命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高【正確答案】：B解析：

職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既能保證指揮命令的統(tǒng)一性，又能發(fā)揮各專業(yè)人員和部門(mén)的專長(zhǎng)，缺點(diǎn)是協(xié)調(diào)配合有困難，職能部門(mén)之間分工不清，推諉扯皮，效率低，職能部門(mén)容易出現(xiàn)職權(quán)越位等問(wèn)題。18.[]某公司職員在工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（）[北科2008年研]A、該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)B、該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題C、該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多D、該公司組織設(shè)計(jì)中違背了統(tǒng)一指揮原則【正確答案】：D解析：

統(tǒng)一指揮原則是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作。不遵循統(tǒng)一指揮原則，讓多個(gè)上級(jí)發(fā)出沖突的命令或優(yōu)先處理要求，會(huì)造成許多問(wèn)題。19.[]對(duì)于基層管理者而言，其管理技能側(cè)重于（）[浙工大2018年研]A、談判技能B、技術(shù)技能C、人際技能D、領(lǐng)導(dǎo)技能【正確答案】：B解析：

技術(shù)技能是指“運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力”。技術(shù)技能對(duì)于基層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于高層管理較不重要。20.[]企業(yè)內(nèi)外不協(xié)調(diào)的原因可能不是由于（）。A、宏觀或行業(yè)經(jīng)濟(jì)景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的不符B、假設(shè)和實(shí)際的不協(xié)調(diào)C、人口結(jié)構(gòu)的變化D、消費(fèi)者價(jià)值觀判斷與實(shí)際的不一致【正確答案】：C解析：

當(dāng)企業(yè)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境或內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件的假設(shè)與現(xiàn)實(shí)相沖突，或當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況與理想狀況不相一致時(shí)，便出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的狀況。這種不協(xié)調(diào)產(chǎn)生的原因是：①宏觀或行業(yè)經(jīng)濟(jì)景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的不符；②假設(shè)和實(shí)際的不協(xié)調(diào)；③消費(fèi)者價(jià)值觀判斷與實(shí)際的不一致。21.[]“管理過(guò)程之父”是（）。[中山大學(xué)2009年研]A、泰勒B、德魯克C、梅奧D、法約爾【正確答案】：D解析：

法約爾關(guān)于管理過(guò)程和管理組織理論的開(kāi)創(chuàng)性研究，其中特別是關(guān)于管理職能的劃分以及管理原則的描述，對(duì)后來(lái)的管理理論研究具有非常深遠(yuǎn)的影響，因此被稱為“管理過(guò)程之父”。法約爾曾在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)擔(dān)任法國(guó)一個(gè)大煤礦公司的領(lǐng)導(dǎo)工作和總經(jīng)理職務(wù)，積累了管理大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，他還在法國(guó)軍事大學(xué)任過(guò)管理學(xué)教授，對(duì)社會(huì)上其他行業(yè)的管理進(jìn)行過(guò)廣泛的調(diào)查。22.[]以下各項(xiàng)不屬于管理人員選聘時(shí)的主要考慮標(biāo)準(zhǔn)的是（）。A、管理的欲望B、冒險(xiǎn)的精神C、強(qiáng)健的體魄D、溝通的技能【正確答案】：C解析：

管理人員選聘主要有五方面的標(biāo)準(zhǔn)，分別是：①管理的欲望；②正直、誠(chéng)信的品質(zhì)；③冒險(xiǎn)的精神；④決策的能力；⑤溝通的技能。23.[]下列決策哪一種更傾向于程序化決策？（）[中國(guó)海洋大學(xué)2018年研]A、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整B、多元化經(jīng)營(yíng)C、企業(yè)合并D、原材料訂購(gòu)【正確答案】：D解析：

赫伯特·A.西蒙根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問(wèn)題，非程序化決策涉及的是例外問(wèn)題。例行問(wèn)題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問(wèn)題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí)履行合同等問(wèn)題；例外問(wèn)題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問(wèn)題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)拓新市場(chǎng)、長(zhǎng)期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問(wèn)題。24.[]在西方管理理論中，提出工人是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的是（）。[中財(cái)2014年研]A、行為科學(xué)理論B、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)C、管理科學(xué)理論D、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派【正確答案】：B解析：

1933年梅奧在其代表作《工業(yè)文明的人類(lèi)問(wèn)題》中，全面總結(jié)了親身參與并指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)及其他幾個(gè)試驗(yàn)的初步成果，系統(tǒng)闡述了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。該學(xué)說(shuō)的主要觀點(diǎn)包括：①工人是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”；②企業(yè)中存在著“非正式組織”；③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系。25.[]如果你是公司總經(jīng)理，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下幾件事情需要作出決策時(shí)，你應(yīng)把主要精力放在（）。[浙工大2018年研]A、重要供應(yīng)商的聯(lián)系B、資金的安排C、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整D、生產(chǎn)計(jì)劃的制定【正確答案】：C解析：

戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長(zhǎng)期性和方向性。26.[]在工作設(shè)計(jì)上，通過(guò)增加計(jì)劃和評(píng)估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是（）。[中山大學(xué)2009年研]A、工作擴(kuò)大化B、工作豐富化C、工作多元化D、工作縱深化【正確答案】：D解析：

A項(xiàng)，工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類(lèi)和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做。B項(xiàng)，工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。C項(xiàng)，工作的多元化是指工作的內(nèi)容包含許多方面。27.[]“一般管理”之父法約爾提出的五大管理職能包括（）。[北科2008年研]A、計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制B、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制C、計(jì)劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制D、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、控制【正確答案】：B解析：

法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能，并對(duì)每一個(gè)職能都進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。其要點(diǎn)包括：①預(yù)見(jiàn)是管理的一個(gè)基本要素，預(yù)見(jiàn)的目的就是制定行動(dòng)計(jì)劃；②組織就是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供所必要的原料、設(shè)備、資本和人員；③通過(guò)指揮，能使本單位的所有人做出最好的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的利益；④協(xié)調(diào)是指企業(yè)的一切工作者要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功；⑤控制就是要證實(shí)企業(yè)的各項(xiàng)工作是否已經(jīng)和計(jì)劃相符，其目的在于指出工作中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便糾正并避免重犯。28.[]下列關(guān)于組織文化的說(shuō)法中正確的是（）。A、組織文化的內(nèi)容和力量不會(huì)對(duì)組織員工的行為產(chǎn)生影響B(tài)、文化組織不具有自我延續(xù)性，會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立即消失C、仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對(duì)某些倫理問(wèn)題時(shí)產(chǎn)生多角度的認(rèn)識(shí)D、一般的文化都是在非自覺(jué)的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力的情況下形成【正確答案】：D解析：

組織文化是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱。組織通過(guò)培養(yǎng)、塑造這種文化，來(lái)影響成員的工作態(tài)度和工作中的行為方式，引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織文化具有持續(xù)性，一經(jīng)形成，便會(huì)具有持續(xù)性，并不會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動(dòng)而立即消失。29.[]根據(jù)菲德勒的權(quán)變理論，對(duì)一個(gè)管理者的工作最有影響的因素不包括（）。[中國(guó)海洋大學(xué)2018年研]A、職位權(quán)力B、任務(wù)結(jié)構(gòu)C、領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)關(guān)系D、個(gè)人的特點(diǎn)【正確答案】：D解析：

菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面：①職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的大小。②任務(wù)結(jié)構(gòu)。即任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。③上下級(jí)關(guān)系。即群眾和下屬樂(lè)于追隨的程度。30.[]組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是（）。[中國(guó)海洋大學(xué)2018年研]A、職能制組織結(jié)構(gòu)B、矩陣制組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、直線職能制組織結(jié)構(gòu)【正確答案】：B解析：

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項(xiàng)專門(mén)任務(wù)（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。31.[]某公司人力資源部門(mén)為自己創(chuàng)立了一個(gè)規(guī)矩：每當(dāng)一個(gè)員工離開(kāi)公司時(shí)，人力資源部經(jīng)理主動(dòng)與離職員工交談。收集離職員工對(duì)公司的意見(jiàn)與看法，并了解其去向。如果有3個(gè)以上的員工流向同一個(gè)企業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），人力資源部將設(shè)法了解該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略、激勵(lì)政策，并在此基礎(chǔ)上向公司決策部門(mén)提出人力資源管理建議。人力資源部的這種做法屬于（）。[北科2008年研]A、前饋控制B、反饋控制C、同步控制D、既有前饋控制，又有反饋控制【正確答案】：D解析：

前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制。其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。題中，“人力資源部設(shè)法了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的政策，向決策部門(mén)提出建議”屬于前饋控制；反饋控制又稱成果控制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。題中，“收集離職員工對(duì)公司的意見(jiàn)與看法”屬于反饋控制。32.[]塑造組織文化時(shí)，應(yīng)該注意（）。A、組織文化一旦形成，就無(wú)須改變B、主要考慮社會(huì)要求和行業(yè)特點(diǎn)，和本組織的具體情況無(wú)關(guān)C、組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度D、組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號(hào)召和導(dǎo)向作用【正確答案】：D解析：

塑造組織文化需要經(jīng)過(guò)以下過(guò)程：①選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。選擇組織價(jià)值觀要立足于本組織的具體特點(diǎn)，根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點(diǎn)選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。②強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為作為榜樣和典型在其中起到號(hào)召和導(dǎo)向作用。③提煉定格。組織價(jià)值觀的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過(guò)分析、歸納和提煉方能定格。④鞏固落實(shí)。要鞏固落實(shí)已提煉定格的組織文化，首先要建立必要的制度保障。⑤在發(fā)展中不斷豐富和完善。任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，組織必須不失時(shí)機(jī)地豐富、完善和發(fā)展組織文化。33.[]越是高層管理者，在決策中所起的作用越大，越應(yīng)該具有較強(qiáng)的（）。[中財(cái)2013年研]A、技術(shù)技能B、業(yè)務(wù)技能C、人際技能D、概念技能【正確答案】：D解析：

概念技能是指把觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個(gè)整體，并且了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系。概念技能對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于基層管理較不重要。34.[]管理的中心愈來(lái)愈從傳統(tǒng)的計(jì)劃、組織、控制等方面，趨向于“意義的管理”，這要求管理者注意（）。[北科2008年研]A、激勵(lì)B、溝通C、指揮D、協(xié)調(diào)【正確答案】：B解析：

溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過(guò)程，目的是通過(guò)相互間的理解與認(rèn)同來(lái)使個(gè)人和/或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。在很大程度上，組織的整個(gè)管理工作都和溝通有關(guān)，良好的溝通是組織與組織成員相互了解的基本前提。35.[]不是將整項(xiàng)工作交由某個(gè)人來(lái)承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成。這是組織設(shè)計(jì)中的（）。[中山大學(xué)2009年研]A、工作專門(mén)化B、工作部門(mén)化C、工作細(xì)致化D、工作輪換【正確答案】：A解析：

“工作專門(mén)化”可用來(lái)描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門(mén)工作的程度。工作專門(mén)化的實(shí)質(zhì)是，不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成。各個(gè)員工都僅專門(mén)從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。36.[]管理者在制定決策時(shí)，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。[中山大學(xué)2009年研]A、確定性B、不確定性C、風(fēng)險(xiǎn)性D、概率性【正確答案】：C解析：

根據(jù)制定決策時(shí)所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定性決策。其中，風(fēng)險(xiǎn)性決策又稱隨機(jī)決策，在這類(lèi)決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。37.[]采取工作輪換的方式來(lái)培養(yǎng)管理人員，其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于（）。A、提供受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B、減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C、增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力D、考察受訓(xùn)者的高層管理能力【正確答案】：C解析：

作為培養(yǎng)管理技能的一種重要方法，工作輪換不僅可以使受訓(xùn)人豐富技術(shù)知識(shí)和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問(wèn)題時(shí)，能自覺(jué)地從系統(tǒng)的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關(guān)系。38.[]接受（）的管理者可能決定向新來(lái)的員工支付比最低工資高一些的工資。[北科2008年研]A、功利觀B、權(quán)利觀C、公平觀D、綜合觀【正確答案】：C解析：

一個(gè)組織可能有四種道德觀：①功利觀；②權(quán)利觀；③公平觀；④綜合觀，其中，公平觀要求管理者按公平的原則行事，接受公平觀的管理者可能決定向新來(lái)的員工支付比最低工資高一些的工資，因?yàn)樵谒磥?lái)，最低工資不足以維持該員工的基本生活。39.[]以下各項(xiàng)體現(xiàn)管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)的是（）。A、傳授新知識(shí)與新技能B、灌輸本企業(yè)文化C、培養(yǎng)他們的崗位職務(wù)所需的可操作性技能D、以上都是【正確答案】：D解析：

管理人員培訓(xùn)旨在提高管理隊(duì)伍素質(zhì)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo)：①傳遞信息。通過(guò)培訓(xùn)，要使管理人員了解企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)特點(diǎn)、產(chǎn)品性能、工藝流程、營(yíng)銷(xiāo)政策、市場(chǎng)狀況等方面的情況，熟悉公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。②改變態(tài)度。每個(gè)組織都有自己的文化、價(jià)值觀念、行動(dòng)的基本準(zhǔn)則。管理人員只有了解并接受這種文化，才能在其中有效地工作。③更新知識(shí)。管理者必須掌握與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的科技知識(shí)。④發(fā)展能力。管理是一種職業(yè)，有效地從事這種職業(yè)，必須具備職業(yè)要求的基本能力，并在職業(yè)活動(dòng)中不斷提高。40.[]張先生創(chuàng)業(yè)初期，自己的公司只有6名員工，每個(gè)人都由張先生直接管理。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，張經(jīng)理聘請(qǐng)了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事務(wù)，自己專心于公司的戰(zhàn)略管理。公司的溝通網(wǎng)絡(luò)（）。[中國(guó)海洋大學(xué)2018年研]A、由輪式變成了Y式B、由Y式變成了輪式C、由輪式變成了鏈?zhǔn)紻、由鏈?zhǔn)阶兂闪诵鞘健菊_答案】：A解析：

輪式是指通過(guò)一個(gè)中心人物傳遞信息，以避免不必要的噪聲并且可以節(jié)省時(shí)間；Y式是指由總經(jīng)理等中心人物授權(quán)給下一級(jí)的某個(gè)主管，由他處理公司的具體管理事務(wù)。輪式和Y式這種集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)在完成比較簡(jiǎn)單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)更快、更準(zhǔn)確、也更有效。41.[]以下不屬于創(chuàng)新職能基本內(nèi)容的是（）。[北科2009年研]A、制度創(chuàng)新B、環(huán)境創(chuàng)新C、組織創(chuàng)新D、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新【正確答案】：D解析：

創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容包括：①目標(biāo)創(chuàng)新；②技術(shù)創(chuàng)新；③制度創(chuàng)新；④環(huán)境創(chuàng)新；⑤組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。42.[]根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，工作能力不足但積極性較高的下屬適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為（）。[北科2008年研]A、命令式B、說(shuō)服式C、參與式D、授權(quán)式【正確答案】：B解析：

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當(dāng)下屬工作能力不足，但是積極性較高時(shí)，宜采用說(shuō)服式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；當(dāng)下屬執(zhí)行任務(wù)既無(wú)能力又不情愿時(shí)，宜采用命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；當(dāng)下屬有能力，卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作時(shí)，宜采用參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；當(dāng)下屬既有能力又有工作積極性時(shí)，宜采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。43.[]預(yù)算控制屬于（）。[北科2009年研]A、前饋控制B、反饋控制C、程序控制D、同期控制【正確答案】：A解析：

管理中采取的控制可以在行動(dòng)開(kāi)始之前、進(jìn)行之中或結(jié)束之后進(jìn)行，稱為三種控制模型。第一種稱為前饋控制或預(yù)先控制；第二種稱為同期控制或過(guò)程控制；第三種稱為反饋控制或事后控制。前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，是一種開(kāi)環(huán)控制。預(yù)算控制是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始前的財(cái)務(wù)活動(dòng)，是用數(shù)字編制未來(lái)某一時(shí)期的計(jì)劃，它屬于前饋控制。44.[]在對(duì)方案進(jìn)行選擇時(shí)其一般遵循的原則是（）。[北科2008年研]A、理性原則B、合法化原則C、可行性原則D、滿意原則【正確答案】：D解析：

組織中的決策是指管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，有時(shí)也指管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策所遵循的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。45.[]關(guān)于組織文化的功能，不正確的是（）。A、組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性B、組織文化對(duì)組織成員不具有明文規(guī)定的具體硬性要求C、組織的領(lǐng)導(dǎo)層一旦變動(dòng)，組織文化一般會(huì)受到很大影響，甚至立即消失D、組織文化可以從根本上改變組織成員舊有的價(jià)值觀念【正確答案】：C解析：

組織文化的主要功能有：①整合功能。組織文化通過(guò)培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個(gè)人與整個(gè)組織有機(jī)地整合在一起。②適應(yīng)功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?dòng)，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。③導(dǎo)向功能。組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，與組織成員必須強(qiáng)行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過(guò)組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化。④發(fā)展功能。組織在不斷的發(fā)展過(guò)程中會(huì)隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化。⑤持續(xù)功能。組織文化一經(jīng)形成，便會(huì)具有持續(xù)性，并不會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動(dòng)而立即消失。46.[]以下屬于經(jīng)營(yíng)比率的是（）。[北科2009年研]A、流動(dòng)比率B、資金利潤(rùn)率C、負(fù)債比率D、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率【正確答案】：D解析：

經(jīng)營(yíng)比率又稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。它們反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低和各種資源是否得到充分的利用。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量的是固定資產(chǎn)的使用效率，屬于經(jīng)營(yíng)比率的范疇。47.[]所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)各種治理和制衡手段，包括：（1）股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；（2）董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；（3）監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；（4）要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是（）。[北科2009年研]A、均為前饋控制B、均為反饋控制C、（1）前饋控制；（2）同期控制；（3）（4）反饋控制D、（1）（2）前饋控制；（3）（4）反饋控制【正確答案】：C解析：

前饋控制發(fā)生在實(shí)際工作開(kāi)始之前，它是未來(lái)導(dǎo)向的。其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。題中，“（1）股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決”，是在董事和監(jiān)事工作之前進(jìn)行的控制，屬于前饋控制。同期控制又稱現(xiàn)場(chǎng)控制或過(guò)程控制，是行動(dòng)進(jìn)行之中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。題中，“（2）董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制”，是在經(jīng)理人員的行動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行的控制，屬于同期控制。反饋控制又稱成果控制或事后控制，是在行為已經(jīng)結(jié)束以后進(jìn)行的控制。題中，“（3）（4）”所述的檢查、監(jiān)督行為，是在經(jīng)理及相關(guān)人員的行為結(jié)束之后進(jìn)行的，屬于反饋控制。1.[]組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都須遵守的共同的原則包括（）。A、因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合B、命令統(tǒng)一C、人人有事做D、權(quán)責(zé)對(duì)等【正確答案】：ABD解析：

組織所處的環(huán)境、采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門(mén)及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都須遵守一些共同的原則。包括：①因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合的原則；②權(quán)責(zé)對(duì)等的原則；③命令統(tǒng)一的原則。2.[]以下各項(xiàng)中，體現(xiàn)管理的“維持職能”的是（）。A、組織B、創(chuàng)新C、控制D、領(lǐng)導(dǎo)【正確答案】：ACD解析：

組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)所不可缺少的，從某種意義上來(lái)說(shuō)，它們同屬于管理的維持職能，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則運(yùn)行。與“維持職能”相對(duì)應(yīng)的是管理的“創(chuàng)新職能”，其核心是不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求。3.[]產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)勢(shì)在于（）。A、有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)B、有利于節(jié)約成本，減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置C、有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向D、有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性【正確答案】：BD解析：

產(chǎn)品部門(mén)化具有下述優(yōu)勢(shì)：①能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；②有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；③有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；④有利于高層管理人才的培養(yǎng)。4.[]下列關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的說(shuō)法正確的有（）。A、是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容B、它受制于技術(shù)創(chuàng)新的其他方面C、影響其他技術(shù)創(chuàng)新效果的發(fā)揮D、往往要求企業(yè)利用新的機(jī)器設(shè)備和新的工藝方法【正確答案】：ABCD解析：

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法的創(chuàng)新以及作為要素組合結(jié)果的產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容，它既受制于技術(shù)創(chuàng)新的其他方面，又影響其他技術(shù)創(chuàng)新效果的發(fā)揮：新的產(chǎn)品、產(chǎn)品的新的結(jié)構(gòu)，往往要求企業(yè)利用新的機(jī)器設(shè)備和新的工藝方法；而新設(shè)備、新工藝的運(yùn)用，又為產(chǎn)品創(chuàng)新提供更優(yōu)越的物質(zhì)條件。5.[]以下各項(xiàng)中，可能導(dǎo)致管理幅度擴(kuò)大的情形有（）。A、主管所處的管理層次較高B、計(jì)劃制定得詳盡周到C、主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)D、工作環(huán)境穩(wěn)定，變化不大【正確答案】：BCD解析：

有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有主管與下屬的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件與工作環(huán)境。通常來(lái)說(shuō)，主管與下屬的能力越強(qiáng)，主管所處的管理層次越低，下屬工作相似度越高，計(jì)劃越完善，非管理事務(wù)越少，助手配備越充足，信息獲取越便捷，工作地點(diǎn)越相近，工作環(huán)境越穩(wěn)定，則管理幅度可適當(dāng)擴(kuò)大。6.[]根據(jù)參與經(jīng)營(yíng)審計(jì)活動(dòng)的對(duì)象，可以將經(jīng)營(yíng)審計(jì)分為（）。[中財(cái)2013年研]A、外部審計(jì)B、內(nèi)部審計(jì)C、企業(yè)社會(huì)責(zé)任D、相關(guān)利益者審計(jì)E、管理審計(jì)【正確答案】：ABE解析：

根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將經(jīng)營(yíng)審計(jì)劃分為三種主要類(lèi)型：①由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的外部審計(jì)；②由內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)；③由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)。填空題1.[案例分析題]案例二究竟是誰(shuí)的責(zé)任某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺(jué)。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評(píng)了一頓，責(zé)怪企管部的監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺(jué)很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門(mén)交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真監(jiān)督檢查各部門(mén)的執(zhí)行情況；但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒(méi)有辦法避免，況且加油站作為企管部的平級(jí)部門(mén)，企管部經(jīng)理沒(méi)有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任()，而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。在該公司中，組織手冊(cè)中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門(mén)負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門(mén)的考核獎(jiǎng)懲；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門(mén)，等級(jí)上與企管部平級(jí)，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。[中山大學(xué)2009年研]問(wèn)題：【正確答案】：挨罵2.[案例分析題]案例一1998年8月8日是A集團(tuán)公司10周年大慶的日子。而此時(shí)此刻，關(guān)于該公司瀕臨破產(chǎn)的說(shuō)法卻已是婦孺皆知。從1989年的年產(chǎn)值4300萬(wàn)元到1993年以13億元的業(yè)績(jī)傲視群雄，再到1997年的產(chǎn)值降至2億元和上市股票僅值9分錢(qián)，變化之大確實(shí)令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷四次大的“地震”：1990年董事長(zhǎng)L先生“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，原與其一起闖天下的9位“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住被就顺龈邔庸芾怼Ｋ麄冎虚g沒(méi)有一個(gè)是大學(xué)生。與此同時(shí)，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。1991年，企業(yè)的發(fā)展更為迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到三百萬(wàn)，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。此時(shí)，L先生千方百計(jì)從國(guó)有企業(yè)挖來(lái)精英人物。他們一來(lái)就擔(dān)任A公司的一級(jí)經(jīng)理()，掌管了市場(chǎng)部、企管部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個(gè)重要部門(mén)。有效解決了在快速膨脹過(guò)程中的管理問(wèn)題，并確定A公司“層級(jí)結(jié)構(gòu)”管理模式。使A公司的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使該公司避免了出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種相互制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決策卻往往拖而不決。在1995年的澳門(mén)會(huì)議上，針對(duì)決策效率低下的局面，L先生痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級(jí)分公司副經(jīng)理。希望他們直接了解市場(chǎng)一線的競(jìng)爭(zhēng)狀況。與此同時(shí)，L先生選擇了10余位年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室，賦予他們體制調(diào)整的權(quán)力。但是由于種種原因，這些措施似乎進(jìn)行得不是很順利。1996年，總經(jīng)理助理室主任、曾為打下西南地區(qū)市場(chǎng)立下大功的Z先生辭職。1997年，L先生聘請(qǐng)美國(guó)哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)生W先生為A公司集團(tuán)股份公司執(zhí)行董事和A公司集團(tuán)有限公司總經(jīng)理，他的年薪為140萬(wàn)港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原來(lái)一級(jí)經(jīng)理的待遇。同時(shí)他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣(mài)給使用者。此外，W先生雖然來(lái)頭不小，但因?qū)χ形牡穆?tīng)、說(shuō)、寫(xiě)均不熟，與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過(guò)該行業(yè)。對(duì)于A公司的局面，L先生自然難辭其咎，他深居簡(jiǎn)出，與社會(huì)和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說(shuō)，說(shuō)服L先生的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理，在L先生的雄辯面前，沒(méi)人能獲得成功。[浙大2009年研]問(wèn)題：【正確答案】：副總3.[案例分析題]案例四CD公司是一家投資近3億美元的中外合資企業(yè)，坐落于上海浦東高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)。整個(gè)廠區(qū)寬敞、漂亮，整片的綠地與現(xiàn)代化的廠房交相輝映。CD公司是一個(gè)年銷(xiāo)售收入高達(dá)10億元人民幣的企業(yè)。CD公司的張總經(jīng)理是中方選派的。張總經(jīng)理對(duì)自己的企業(yè)發(fā)展與管理頗有自己的想法：“我們公司技術(shù)設(shè)備先進(jìn)，產(chǎn)品先進(jìn)。作為一個(gè)高科技企業(yè)，作為一個(gè)新成立的企業(yè)，我們并不擔(dān)心技術(shù)與市場(chǎng)的問(wèn)題，而擔(dān)心文化的沖突，擔(dān)心新員工進(jìn)入企業(yè)后能否迅速整合”?！爸型夂腺Y企業(yè)中通常擁有不同投資方所在國(guó)文化的背景，來(lái)自不同國(guó)家的員工具有不大一致的價(jià)值觀、思維方式、行為習(xí)慣。這些不一致可能導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)內(nèi)存在文化的沖突。我以為解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于迅速建立本公司的特定文化”。“我設(shè)想的本公司的企業(yè)文化要有一個(gè)核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門(mén)、各員工的具體表述。但是我反對(duì)形式化、千篇一律。企業(yè)文化活動(dòng)應(yīng)豐富多彩，應(yīng)以員工為中心”。張總經(jīng)理不久便在公司成立了企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)，希望在不久的將來(lái)建立CD公司自己的文化，企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動(dòng)：()開(kāi)展員工座右銘活動(dòng)員工座右銘活動(dòng)是這樣展開(kāi)的：每個(gè)新入公司的員工應(yīng)自己掏錢(qián)買(mǎi)一棵公司指定范圍內(nèi)的樹(shù)，然后親手種在公司的地域之內(nèi)。這棵樹(shù)上掛上種植人的姓名，并由種植人負(fù)責(zé)照看，意即“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，員工與公司一起成長(zhǎng)。與此同時(shí)，每個(gè)員工在經(jīng)過(guò)公司的新員工培訓(xùn)后，提出自己的人生座右銘。公司希望每個(gè)員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準(zhǔn)則。當(dāng)你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評(píng)選，看一看哪一位員工的座右銘最好、最有意義。()開(kāi)展集思廣益活動(dòng)集思廣益活動(dòng)是指全體員工為了把生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等諸方面的工作做得更好而出主意、想辦法、提建議。員工有建議有設(shè)想，就可把這些寫(xiě)出來(lái)貼在公司各處安放的集思廣益招貼板上。如果其他人對(duì)這些意見(jiàn)有不同看法或更進(jìn)一步的想法，可以把自己的意見(jiàn)貼在旁邊，以期討論。每周五，部門(mén)、車(chē)間等安排一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論本周內(nèi)尤其是本部門(mén)內(nèi)的各項(xiàng)建議，以期取得一致意見(jiàn)，安排具體改進(jìn)的人員和任務(wù)；如果本周無(wú)甚建議，則可研究下周的工作安排等事項(xiàng)。()開(kāi)展文化活動(dòng)公司開(kāi)展了一系列文化活動(dòng)，如攝影比賽、體育比賽、書(shū)畫(huà)活動(dòng)等，讓每個(gè)員工都參與活動(dòng)，充分展示他們各自的才能，同時(shí)讓每個(gè)員工參加這些活動(dòng)并評(píng)獎(jiǎng)。例如，攝影比賽可評(píng)出一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)，但評(píng)選方法并不是去找?guī)孜活I(lǐng)導(dǎo)和專家來(lái)打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個(gè)人都可以去投一票，投票給自認(rèn)為最佳或最差的作品。更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設(shè)計(jì)得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長(zhǎng)方形、正方形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。一段時(shí)間后，上述這些活動(dòng)變得難以深入開(kāi)展了，因?yàn)槔鲜沁@些活動(dòng)，搞幾次便成了形式化，員工們也開(kāi)始厭倦。怎么辦？是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立？張總經(jīng)理也陷入深思，他希望從更高層次上來(lái)看待企業(yè)文化的問(wèn)題，但從何處著手呢？[電子科大2011年研]請(qǐng)回答下列問(wèn)題：【正確答案】：1|2|34.[案例分析題]案例二2010年以來(lái)，被稱為“世界工廠”的中國(guó)，因在勞動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)接連發(fā)生自殺事件和罷工情況，陷入窘境。有分析認(rèn)為，隨著過(guò)去30年來(lái)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的“中國(guó)式生產(chǎn)體系”與“中國(guó)式管理”暴露出局限性，開(kāi)始出現(xiàn)勞動(dòng)者有組織的抵抗運(yùn)動(dòng)。率先出現(xiàn)異常的是臺(tái)灣最大的民營(yíng)企業(yè)鴻海集團(tuán)旗下的深圳富士康公司。深圳富士康擁有42萬(wàn)名員工，是世界最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)基地。自2010年1月23日的第一起自殺事件起，4個(gè)月來(lái)該公司已有13人企圖跳樓自殺()，11人死亡。同年5月7日，在擁有5500多名中國(guó)員工的江蘇省尼康相機(jī)生產(chǎn)廠，數(shù)百名員工連日舉行示威要求改善工作環(huán)境。員工認(rèn)為，50多名工人出現(xiàn)集體中毒現(xiàn)象，這可能是化學(xué)藥品引發(fā)的后果。另外，2010年5月17日起，在日本本田汽車(chē)佛山工廠，1900多名員工全部罷工，要求上調(diào)工資。當(dāng)天，來(lái)自湖南的24歲工人譚國(guó)成站在裝配線第6電源開(kāi)關(guān)前，他沒(méi)有像平時(shí)一樣按啟動(dòng)鈕，反而向同事們喊了一聲“工資太少，不干了！”隨后，站在兩個(gè)裝配線旁的20歲左右的同事們也跟著喊“工資太少，不干了”，便走出了車(chē)間。本田工人們采取的是“散步式”罷工，“工廠散步”其實(shí)是譚國(guó)成等員工們事先制定的一種暗號(hào)。此外，手機(jī)短信和QQ群組等現(xiàn)代科技是本田工人發(fā)動(dòng)“工廠散步”的主要聯(lián)系方式。本田汽車(chē)佛山工廠的罷工就這樣開(kāi)始了……譚國(guó)成帶頭的罷工使4個(gè)生產(chǎn)線停工。4日后，該公司勞資雙方就漲薪34%達(dá)成協(xié)議，員工這才終于回到了工作崗位。此后，“罷工潮”迅速遍及珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、重慶和首都北京以及云南省等20多個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。其中包括向北京現(xiàn)代汽車(chē)供應(yīng)保險(xiǎn)杠和鋼板的SungwooHitech工廠員工，該工廠員工要求將工資上調(diào)30%，從5月28日開(kāi)始罷工，最終就“上調(diào)15%”達(dá)成協(xié)議，于30日復(fù)工。讓工人們感到不滿的主要原因是收入差距巨大、生活成本升高、工作時(shí)間漫長(zhǎng)而休息時(shí)間較短、臨時(shí)性加班多等問(wèn)題。但自殺與罷工人群的年輕化也引起了大家的關(guān)注……[中山大學(xué)2011年研]結(jié)合上述事件情景，回答以下問(wèn)題：【正確答案】：12人跳樓5.年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長(zhǎng)的瓊斯()，擔(dān)心到1980年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。這樣。一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；另一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”()，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部()、50個(gè)事業(yè)部、49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。這5個(gè)執(zhí)行部加上其他國(guó)際公司，分別由兩位副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門(mén)直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。五、建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)后，建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個(gè)州的65個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)、分布在11個(gè)州的18個(gè)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)，以及分布在21個(gè)州的40個(gè)制造部門(mén)()統(tǒng)統(tǒng)連接起來(lái)。在顧客打電話來(lái)訂貨時(shí)，銷(xiāo)售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動(dòng)進(jìn)行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢?cè)诰徒膫}(cāng)庫(kù)有無(wú)這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點(diǎn)得到肯定的回答以后，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時(shí)辦理接受訂貨、開(kāi)發(fā)票、登記倉(cāng)庫(kù)賬目，如果必要，還同時(shí)向工廠發(fā)出補(bǔ)充倉(cāng)庫(kù)存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷(xiāo)售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。這全部過(guò)程在不到15秒鐘的時(shí)間內(nèi)即可完成。還有一點(diǎn)值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)際上已把銷(xiāo)售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。六、科研組織體制同樣，美國(guó)通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國(guó)青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實(shí)驗(yàn)室。據(jù)1970年《美國(guó)工業(yè)研究所》報(bào)道，該公司共有207個(gè)研究部門(mén)，其中包括一個(gè)研究與發(fā)展中心，206個(gè)產(chǎn)品研究部門(mén)。共有科研人員17200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4%。1973年通用電氣公司共有31000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。1972年，公司科研總費(fèi)用超過(guò)8億美元，其中3億美元由本公司承擔(dān)，5億美元主要用于和美國(guó)政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究?jī)蓚€(gè)方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時(shí)對(duì)各行業(yè)共性的一些課題進(jìn)行聯(lián)合研究。這個(gè)研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，也是美國(guó)從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。它的創(chuàng)始人是美國(guó)麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進(jìn)行基礎(chǔ)研究。在兩次世界大戰(zhàn)中，這個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室研究戰(zhàn)爭(zhēng)中使用的通訊和雷達(dá)裝置。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實(shí)驗(yàn)室的研究人員擴(kuò)充到600多人。1968年，這個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973，年共有工作人員17000人，其中325人是物理學(xué)博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。這個(gè)研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個(gè)研究部：即材料學(xué)與工程部()以及物理科學(xué)與工程部()。此外有3個(gè)行政管理部：【正確答案】：Jones|即“超事業(yè)部”，包括消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國(guó)際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部|集團(tuán)|共53個(gè)制造廠|分4個(gè)研究室|分5個(gè)研究室6.[案例分析題]案例一小天鵝公司的“末日管理”小天鵝公司是一個(gè)以國(guó)有資本為主體的股份制企業(yè)。近年來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部推行“末日管理”，以建立全球性“橫向比較”的信息體系手段，以全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)管理體系為支柱，以強(qiáng)有力的人才開(kāi)發(fā)機(jī)制為保證，從追求卓越到追求完善，“小天鵝”人的危機(jī)意識(shí)已成為全體員工的共同意識(shí)。()競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者。小天鵝公司運(yùn)用特殊的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出了“危機(jī)”：其一，與國(guó)際名牌比，找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際品牌；其二，與國(guó)內(nèi)同行比，學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長(zhǎng)處，保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；其三，與市場(chǎng)的需求比，目光緊緊瞄準(zhǔn)用戶，把握市場(chǎng)命脈；其四，以己之短，比人之長(zhǎng)，警鐘長(zhǎng)鳴。()參與競(jìng)爭(zhēng)就是提高市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)占有率既是企業(yè)成功的條件，又是企業(yè)成功的標(biāo)志。占有了市場(chǎng)就是爭(zhēng)取了消費(fèi)者，小天鵝公司認(rèn)為，企業(yè)出產(chǎn)不僅僅是產(chǎn)品，是質(zhì)量和信譽(yù)，而且是廣大消費(fèi)者給我們發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝公司不僅完成了這個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，而且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，成了“無(wú)倉(cāng)庫(kù)企業(yè)”。小天鵝公司又提出“24小時(shí)，365天運(yùn)行才是真正經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)行雙班制生產(chǎn)，推行24小時(shí)熱線服務(wù)，進(jìn)一步提高小天鵝公司的市場(chǎng)應(yīng)變能力和效率，確保了市場(chǎng)占有率。()建立面對(duì)市場(chǎng)的全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。全員化就是多讓職工參與營(yíng)銷(xiāo)；立體化就是企業(yè)內(nèi)部在生產(chǎn)、科技、營(yíng)銷(xiāo)、人事等方面，面對(duì)市場(chǎng)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)范化就是把行之有效的營(yíng)銷(xiāo)方式制度化，這包括：①小天鵝公司的企業(yè)精神是“為國(guó)貢獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)拼搏，進(jìn)取敬業(yè)，全心服務(wù)，文明禮貌?！雹谛√禊Z公司的規(guī)范管理人事管理推行《職工就業(yè)規(guī)則》，對(duì)職工的權(quán)力和義務(wù)都作了詳盡而明確的規(guī)定；財(cái)務(wù)管理實(shí)行《裁決順序和簽字原則》，明確總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部長(zhǎng)的權(quán)限，對(duì)公司日常事項(xiàng)的決定作了詳細(xì)的規(guī)定。③實(shí)行成品零庫(kù)存的制度，如果產(chǎn)品三天賣(mài)不掉，寧可停產(chǎn)。()注重服務(wù)。小天鵝公司在服務(wù)上推出了“金獎(jiǎng)產(chǎn)品信譽(yù)卡”的承諾，將服務(wù)監(jiān)督權(quán)交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅(jiān)持做到“1，2，3，4，5”的特色服務(wù)，即“上門(mén)服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門(mén)兩句話，帶好三塊布()，做到四不準(zhǔn)()，五年保修，隨叫隨到，如有逾期自愿受罰”。小天鵝公司為用戶辦理了責(zé)任保險(xiǎn)，并堅(jiān)持“名品進(jìn)名店”，與全國(guó)經(jīng)聯(lián)會(huì)、貿(mào)聯(lián)會(huì)、新聯(lián)會(huì)、華聯(lián)和交電系統(tǒng)的一百多家商界臺(tái)柱子商場(chǎng)建立正常友好的業(yè)務(wù)往來(lái)。()實(shí)施名牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)只是今天，創(chuàng)新才是明天，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，“末日管理”又有了新的拓展，推行戰(zhàn)略聯(lián)盟，壯大銷(xiāo)售同盟軍，也壯大了小天鵝公司本身。為實(shí)現(xiàn)自己的“旭日目標(biāo)”，小天鵝公司的做法是：①與同行聯(lián)盟。小天鵝公司只有波輪全自動(dòng)，沒(méi)有滾筒，也沒(méi)有雙缸，從這點(diǎn)看，小天鵝公司要搶占市場(chǎng)份額，確有難度，偏偏上海惠而浦、長(zhǎng)春羅蘭、寧波新樂(lè)有設(shè)備、有產(chǎn)品，也樂(lè)于接受品牌，擴(kuò)大批量，小天鵝公司緊緊抓住這個(gè)機(jī)遇，與他們成功地進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，達(dá)到了雙贏。②與相關(guān)產(chǎn)品聯(lián)盟。洗衣機(jī)和洗衣粉休戚相關(guān)，小天鵝公司與廣州寶潔公司建立了伙伴式的營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟。寶潔公司在他們生產(chǎn)的碧浪洗衣粉包裝袋上印上了“一流產(chǎn)品推薦”的字樣，并標(biāo)明了小天鵝公司的商標(biāo)。小天鵝洗衣機(jī)在其產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中為寶潔公司分發(fā)碧浪洗衣粉試用樣品。③與國(guó)外大公司聯(lián)盟。小天鵝公司與德國(guó)西門(mén)子公司雙方投資，組建了博西威家電有限公司生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)，又與松下公司合資生產(chǎn)綠色冰箱，與摩托羅拉公司、NEC公司分別結(jié)盟成立實(shí)驗(yàn)室，使小天鵝公司的產(chǎn)品始終與世界先進(jìn)技術(shù)保持同步。[西安交大2008年研]()問(wèn)題：【正確答案】：1|2|3|4|一塊修機(jī)布，一塊墊機(jī)布，一塊擦機(jī)布|不準(zhǔn)抽用戶一根煙，不準(zhǔn)喝水，不準(zhǔn)亂收費(fèi)，不準(zhǔn)拿用戶禮品|5|改編自原始案例，原始案例來(lái)源：http：///caijing/wlkrt/gtx/6alfx.html7.[案例分析題]案例二“查克·斯通曼的一天”查克·斯通曼真的相信那句老話“早鳥(niǎo)得蟲(chóng)”。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個(gè)小時(shí)就起來(lái)了。先是原地不動(dòng)的騎車(chē)運(yùn)動(dòng)，接下來(lái)是洗澡、穿衣、吃早飯、快速瀏覽晨報(bào)，當(dāng)查克驅(qū)車(chē)上路時(shí)，他看了一眼手表，5∶28！從家里開(kāi)車(chē)到上班地點(diǎn)只需十五分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉食品，以私有商標(biāo)賣(mài)給60～70家大型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。一邊開(kāi)著車(chē)，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚15周年紀(jì)念日。他們回憶起他們的初次約會(huì)（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒(méi)抱多大的希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒(méi)有通過(guò)信了。昨天晚上的談話時(shí)查克萌生一種懷舊感，他的思緒開(kāi)始漫游。他想到他是怎么最后來(lái)到奧馬哈，經(jīng)營(yíng)一家肉類(lèi)加工廠，手下管著650名工人的。查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。開(kāi)始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計(jì)劃助理。在后來(lái)的12年中，他逐級(jí)晉升高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長(zhǎng)，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。在1991年，他被提升擔(dān)任了經(jīng)理。圖1-3所示的簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)圖中，表明了查克在勒那公司的等級(jí)結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。

圖1-3簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)圖查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個(gè)兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)員的工作。查克今天早晨心情特別好，最后生產(chǎn)率報(bào)告表明，奧馬哈工廠超過(guò)了堪薩城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為23000美元，而過(guò)去，他最多只拿到過(guò)8500美元。查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3∶30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，整天的其他時(shí)間都是空著的，因此他可以解決很多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見(jiàn)，并仔細(xì)檢查一下工廠的TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算開(kāi)始計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期還有不到兩個(gè)星期了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事情。查克還有很多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長(zhǎng)討論幾個(gè)雇員的投訴；寫(xiě)一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的幾個(gè)貫徹美國(guó)職業(yè)安全健康法()的情況報(bào)告，工廠剛接受過(guò)安全檢查。查克到達(dá)工廠時(shí)是5∶45，他還沒(méi)走進(jìn)自己的辦公室，就被會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯攔住了，查克第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒(méi)有交上來(lái)工資表，貝斯昨晚一直等到10點(diǎn)，今天早上4∶30就來(lái)了，想在呈報(bào)的最后期限之前把工資表造出來(lái)。貝斯告訴查克，現(xiàn)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部報(bào)這個(gè)月的工資表了。查克作了個(gè)記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。查克總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)了只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了查克20分鐘的時(shí)間?，F(xiàn)在首先要辦的事是投資設(shè)備預(yù)算，查克在他計(jì)算機(jī)的工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1/3，查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工修好它得花費(fèi)45000美元，這些錢(qián)沒(méi)有列入支出預(yù)算，更換這個(gè)系統(tǒng)要花費(fèi)120000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算，于是他在10∶00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長(zhǎng)和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。查克又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖進(jìn)他的辦公室，他在鐵路貨車(chē)調(diào)度計(jì)方面遇到了困難，經(jīng)過(guò)20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。查克把這件事記下來(lái)，要找公司運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，其他工廠是否也存在類(lèi)似的問(wèn)題？什么時(shí)候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？看來(lái)打斷查克今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書(shū)又送來(lái)一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10∶00到了。會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)已經(jīng)在他的辦公室外面等候。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會(huì)議上討論?，F(xiàn)在是11∶05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半個(gè)小時(shí)向查克說(shuō)明公司即將舉行與工會(huì)舉行的談判策略，并征求他對(duì)特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。查克的秘書(shū)提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，查克趕緊開(kāi)車(chē)前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10分鐘。下午1∶45，查克返回他的辦公室，工廠廠長(zhǎng)已經(jīng)在那里等他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了廠長(zhǎng)布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷?，F(xiàn)在是3∶35，查克和工廠廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議室，幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過(guò)，討論勞工談判和運(yùn)輸系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了2個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺(jué)得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。開(kāi)車(chē)回家的時(shí)間對(duì)查克來(lái)說(shuō)仿佛用了1個(gè)小時(shí)而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望第一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過(guò)去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來(lái)有更多的事他想要完成。是不是今天有點(diǎn)特殊？查克承認(rèn)不是，每天開(kāi)始他都有著良好的打算，而回家時(shí)都不免感到沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷打斷。他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃？他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排的過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)他能抽的時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎？[北交大2009年研]思考及討論題：【正確答案】：OSHA8.世紀(jì)，企業(yè)處于復(fù)雜多變的社會(huì)環(huán)境中，以往巨大規(guī)模的僵化組織終將因其不能靈活地調(diào)整自己以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境而走向衰亡。這就迫使管理者重新思考組織設(shè)計(jì)問(wèn)題，構(gòu)建具有彈性、能夠靈活應(yīng)變的組織結(jié)構(gòu)。④要求改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化環(huán)境發(fā)生了顯著變化，必然要求管理者的價(jià)值觀、思維方式、經(jīng)營(yíng)理念等做相應(yīng)調(diào)整，要以全新的倫理道德和行為方式取代傳統(tǒng)的片面追求“功利”的倫理道德和行為方式，誠(chéng)信、雙贏、社會(huì)責(zé)任等在相當(dāng)程度上影響著管理者決策。⑤要求改變傳統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略如何以資源、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，是當(dāng)前人類(lèi)社會(huì)面臨的重要課題。在這種宏觀背景下，作為支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體——企業(yè)，必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展大潮的要求。()知識(shí)經(jīng)濟(jì)為管理變革與創(chuàng)新奠定了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)①知識(shí)經(jīng)濟(jì)為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了技術(shù)條件信息和信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的技術(shù)基礎(chǔ)和基本內(nèi)核。知識(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基礎(chǔ)要素之一就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散知識(shí)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，知識(shí)不斷地通過(guò)計(jì)算機(jī)和通信網(wǎng)絡(luò)被編碼和傳播，從而為管理變革和創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的技術(shù)條件。②知識(shí)經(jīng)濟(jì)為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了精神環(huán)境網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與完善，不但為不同行為主體之間進(jìn)行多層次、多角度溝通，相互作用、相互激發(fā)創(chuàng)新智慧提供了廣闊的空間，也創(chuàng)造了有利于培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)、增強(qiáng)創(chuàng)新能力、參與創(chuàng)新活動(dòng)的精神環(huán)境。③知識(shí)經(jīng)濟(jì)為管理變革與創(chuàng)新準(zhǔn)備了雄厚的群眾基礎(chǔ)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和隨之而來(lái)的物質(zhì)財(cái)富的極大涌現(xiàn)，使人們的物質(zhì)需要得到充分滿足，人們逐漸產(chǎn)生強(qiáng)烈的更高層次的需要，更看重責(zé)任、參與、勝任、成就，更熱衷于參與創(chuàng)新活動(dòng)。在此期間，傳統(tǒng)社會(huì)中影響人們思想、觀念和行為的諸多種限制逐步減少甚至消失，從而為充分而主動(dòng)地發(fā)揮潛在的創(chuàng)造力提供了有利的條件?！菊_答案】：29.[案例分析題]案例一A航空公司的經(jīng)營(yíng)A航空公司在國(guó)內(nèi)主要機(jī)場(chǎng)設(shè)有飛機(jī)維護(hù)部門(mén)。維護(hù)部門(mén)的主要職責(zé)是對(duì)A航空公司在該機(jī)場(chǎng)著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查，看其是否可以正常執(zhí)行下一個(gè)航班。如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，需要立即維修，以保證飛機(jī)正常飛行。20世紀(jì)90年代以前，國(guó)內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公司在各自的區(qū)域市場(chǎng)中擁有一定的地位和優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，乘客對(duì)飛機(jī)正點(diǎn)率的要求并不是非常高。飛機(jī)維修人員的相對(duì)人工成本也不是非常高。公司對(duì)各維護(hù)部的管理是相對(duì)集權(quán)的。公司總部的維護(hù)管理部門(mén)擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購(gòu)、人員配置等權(quán)力，而各維護(hù)部則在維護(hù)作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力。從總體上看，各維護(hù)部比較好地完成了任務(wù)，運(yùn)行成本均控制在可接受的范圍內(nèi)。但是，90年代以來(lái)，許多新的地方性航空公司加入競(jìng)爭(zhēng)，原有的航空公司也在大量增加運(yùn)能，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。乘客自身的權(quán)利意識(shí)明顯增強(qiáng)，對(duì)服務(wù)質(zhì)量、正點(diǎn)率等的要求明顯提高。為了響應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，A航空公司提高了直接面對(duì)乘客的空勤人員的工資、獎(jiǎng)金。同時(shí)公司對(duì)各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購(gòu)、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問(wèn)題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒(méi)有改變包括維護(hù)部門(mén)在內(nèi)的地勤人員的考評(píng)與激勵(lì)方式。新體制經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行以后，維護(hù)部門(mén)的工作成效只是略有改進(jìn)，有些維護(hù)部的工作成效甚至下降了，零配件采購(gòu)成本、人員成本等卻大幅度上升，對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。在這種情況下，航空公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要對(duì)維護(hù)部門(mén)的管理體制進(jìn)行進(jìn)一步改革。公司總部設(shè)立了一個(gè)跨部門(mén)的工作小組來(lái)研究飛機(jī)維護(hù)部門(mén)存在的問(wèn)題，并提出解決問(wèn)題的方案。該小組經(jīng)過(guò)調(diào)查后認(rèn)為，飛機(jī)維護(hù)部門(mén)是一個(gè)成本中心，但公司原來(lái)對(duì)飛機(jī)維護(hù)部門(mén)的考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)卻沒(méi)有把成本控制放在首要位置，甚至與成本沒(méi)有直接關(guān)系，這是導(dǎo)致維護(hù)部門(mén)成本上升的最主要的原因?；谶@種認(rèn)識(shí)，小組提出如下改革思路：在各維護(hù)部保證正常維護(hù)任務(wù)完成的情況下，公司要求維護(hù)部門(mén)把成本控制放在首要地位。各維護(hù)部經(jīng)理及其下屬的報(bào)酬與預(yù)算完成()情況相聯(lián)系，比如，經(jīng)過(guò)審核，公司確定該維護(hù)部一年的預(yù)算為X萬(wàn)元。如果實(shí)際支出與預(yù)算一致，那么，維護(hù)部經(jīng)理和下屬將會(huì)得到公司發(fā)放的正常工資和獎(jiǎng)金；如果超過(guò)預(yù)算，就相應(yīng)按比例扣減其獎(jiǎng)金；若有節(jié)余，節(jié)余中的一定比例就是維護(hù)部經(jīng)理及其下屬的額外獎(jiǎng)金。方案實(shí)施后，出現(xiàn)了許多意想不到的問(wèn)題。下面描述的問(wèn)題是眾多問(wèn)題中的一個(gè)典型事件。某日下午3點(diǎn)30分，A航空公司的飛機(jī)在W機(jī)場(chǎng)著陸，4點(diǎn)30分，該飛機(jī)還要執(zhí)行到南京機(jī)場(chǎng)的飛行任務(wù)。維護(hù)部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機(jī)有故障，但維護(hù)部現(xiàn)有的工程師無(wú)法排除這一故障。能夠排除這一故障的合格的工程師在另一機(jī)場(chǎng)。該維護(hù)部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機(jī)場(chǎng)，但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回，晚上在W機(jī)場(chǎng)的住宿費(fèi)和餐飲費(fèi)()要從該維護(hù)部的預(yù)算中開(kāi)支。但是，如果飛機(jī)當(dāng)天晚上不能執(zhí)行下一個(gè)航班，公司因此要發(fā)生接近3萬(wàn)元的直接費(fèi)用()，以及公司聲譽(yù)方面的間接損失。不過(guò)這方面的費(fèi)用由航空公司支付，與維護(hù)部沒(méi)有直接關(guān)系。維護(hù)部經(jīng)理張先生4點(diǎn)左右知道了飛機(jī)存在現(xiàn)有工程師無(wú)法排除的故障。經(jīng)過(guò)慎重考慮，張經(jīng)理采取了如下措施：4點(diǎn)30分左右請(qǐng)W機(jī)場(chǎng)的工作人員通知乘客，飛機(jī)存在機(jī)械故障，請(qǐng)搭乘該航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W機(jī)場(chǎng)當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機(jī)的登機(jī)口關(guān)閉以后，維護(hù)部經(jīng)理又請(qǐng)機(jī)場(chǎng)工作人員通知乘客：飛機(jī)故障暫時(shí)無(wú)法排除，請(qǐng)乘客到候機(jī)樓外乘車(chē)，到市內(nèi)某賓館休息，何時(shí)起飛，等候通知；對(duì)于給乘客造成的不便，請(qǐng)乘客諒解。第二天一大早，合格的工程師被調(diào)來(lái)，立即維修飛機(jī)，任務(wù)完成后當(dāng)天返回，從而避免了500元左右的費(fèi)用，但公司卻由此而造成了近3萬(wàn)元的直接費(fèi)用和極大的間接損失。[北科2009