現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)測試卷

第頁現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)測試卷1.[]以下關(guān)于明茨伯格提出的管理者角色中，哪一種屬于決策制定方面的角色？（）[北科2008年研]A、監(jiān)控者B、傳播者C、創(chuàng)業(yè)者D、領(lǐng)導(dǎo)者【正確答案】：C解析：

明茨伯格提出的管理者角色表現(xiàn)為10種角色，分為三大類包括：①人際角色，包括掛名首腦角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色；②信息角色，包括接受者角色、傳播者的角色、發(fā)言人的角色；③決策角色，包括企業(yè)家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色和混亂駕馭者。創(chuàng)業(yè)者扮演企業(yè)家角色。2.[]某集團公司下屬子公司A的一名資深技術(shù)人員，近期被調(diào)到子公司B任技術(shù)總監(jiān)，而子公司B技術(shù)部門剛剛爭取到幾個新的、公司以前未曾涉獵過的研發(fā)項目。根據(jù)菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，試分析在這種情況下，該總監(jiān)具備什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才能產(chǎn)生較好的領(lǐng)導(dǎo)效果？（）[北科2008年研]A、關(guān)系導(dǎo)向型B、任務(wù)導(dǎo)向型C、成就導(dǎo)向型D、放任型【正確答案】：B解析：

該總監(jiān)是從子公司A調(diào)往子公司B的，與其下屬還比較陌生，故領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較差；他的工作任務(wù)涉及新的、以前未曾涉獵過的研發(fā)項目，因此工作結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；該總監(jiān)由一名技術(shù)人員直接提拔為技術(shù)總監(jiān)，其職位權(quán)力不高。根據(jù)菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，在領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較差時，如果人際關(guān)系較差、工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜、職位權(quán)力弱，則領(lǐng)導(dǎo)者采取任務(wù)導(dǎo)向型的風(fēng)格是比較有效的。3.[]利用平衡記分卡衡量企業(yè)績效時，需要同時關(guān)注財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和（）等四個維度。[中山大學(xué)2009年研]A、員工士氣B、市場反應(yīng)C、競爭對手D、學(xué)習(xí)與成長【正確答案】：D解析：

平衡記分卡是組織績效考核的方法，它是從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長等四個相互關(guān)聯(lián)的維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平的。4.[]決策過程中的“拍板”指的是（）。[中財2013年研]A、確定決策目標(biāo)B、確定價值指標(biāo)C、選擇滿意方案D、確定評價標(biāo)準【正確答案】：C解析：

決策過程的步驟之一是確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案。選擇滿意方案是決策者對方案進行“拍板定案”的工作。5.[]某旅游公司總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下，以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項目與25～35歲男性消費者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計了具有針對性的旅游路線與項目，并進行了前期宣傳。因為涉及與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項目得到正式批準的時間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機會。你認為下列哪種說法最能概括該總經(jīng)理的管理技能狀況？（）[北科2009年研]A、技術(shù)技能、人際技能、概念技能都弱B、技術(shù)技能、人際技能、概念技能都強C、技術(shù)技能和人際技能強但概念技能弱D、技術(shù)技能和概念技能強但人際技能弱【正確答案】：D解析：

題中，該總經(jīng)理以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了有價值的項目，體現(xiàn)了其較強的概念技能；他設(shè)計了具有針對性的旅游路線與項目，并進行了前期宣傳，體現(xiàn)了其較強的技術(shù)技能；“與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)不順利”導(dǎo)致項目批準的時間晚于預(yù)期時間，體現(xiàn)了其人際技能較弱。6.[]下列關(guān)于正式和非正式組織表述正確的是（）。[電子科大2014年研]A、既然有非正式組織，管理者就不應(yīng)讓正式組織存在B、非正式組織和正式組織可能存在合作關(guān)系，也可能存在競爭關(guān)系C、既然有正式組織，就不應(yīng)該存在非正式組織D、在管理中，管理者可以忽視非正式組織的作用【正確答案】：B解析：

非正式組織是指工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而逐漸形成趨向固定的團體。它具有如下積極作用：滿足職工的需要加強合作的精神；促進正式組織中的工作開展；維護正式組織的秩序。因此非正式組織和正式組織存在合作關(guān)系。同時，非正式組織可能存在如下危害：①非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。因此，非正式組織和正式組織又存在一定的競爭關(guān)系。7.[]霍桑實驗的結(jié)論告訴我們，要重視管理中的（）因素的影響。[浙工大2018年研]A、管理者B、規(guī)章制度C、非正式組織D、生產(chǎn)環(huán)境【正確答案】：C解析：

梅奧的霍桑實驗表明，企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”，這種“非正式組織”對于工人的行為影響很大，是影響生產(chǎn)效率的重要因素，因此，要重視管理中“非正式組織”因素的影響。8.[]“上梁不正下梁歪”，這句話說明領(lǐng)導(dǎo)具有（）。[北科2008年研]A、模范權(quán)B、合法權(quán)C、懲罰權(quán)D、專長權(quán)【正確答案】：A解析：

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源有五個，其中，感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個性、品德、作風(fēng)而引起人們的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他，感召性權(quán)力的大小與職位高低無關(guān)，只取決于個人的行為。具有高職位的人，其模范行為會有一種放大的乘數(shù)效應(yīng)，一些行為對普通人來說可能是很平常的事，但對某些高層領(lǐng)導(dǎo)者就會變成非常感人的模范行為，產(chǎn)生巨大的感召性權(quán)力。9.[]“管理機構(gòu)從最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列”指的是法約爾十四項管理原則中的哪一項？（）[北科2013年研]A、統(tǒng)一指揮B、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)C、等級鏈D、集中化【正確答案】：C解析：

法約爾十四項管理原則中的第九條為等級鏈與跳板。等級鏈是指“從最高的權(quán)威者到最低層管理人員的等級系列”，它表明權(quán)力等級的順序和信息傳遞的途徑。為了保證命令的統(tǒng)一，不能輕易違背等級鏈，請示要逐級進行，指令也要逐級下達。10.[]在組織的運行過程中，遇到?jīng)_突或問題時，管理者必須善于處理沖突和解決問題，這時，管理者扮演的角色是（）。[北科2014年研]A、決策角色B、信息角色C、人際角色D、聯(lián)絡(luò)角色【正確答案】：A解析：

亨利·明茨伯格提出，管理者扮演著10種不同、但卻高度相關(guān)的角色。這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際角色、信息角色和決策角色。其中，決策角色包括：①企業(yè)家。作為企業(yè)家，管理者對所發(fā)現(xiàn)的機會進行投資以利用這種機會，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。②混亂駕馭者。管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調(diào)解等。③資源分配者。管理者決定組織資源用于哪些項目。④談判者。對所有層次管理工作的研究表明，管理者把大量的時間花費在談判上。管理者的談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。無論是何種工作小組，其管理者都進行必要的談判工作，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進。11.[]（）不屬于委員會決策方式的優(yōu)點。[浙工大2018年研]A、決策權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一B、綜合各種意見，提高決策的正確性C、調(diào)動各方積極性，有利于決策的執(zhí)行D、發(fā)揮集體智慧【正確答案】：A解析：

作為集體工作的一種形式，組織中存在著多種多樣的委員會。其優(yōu)點有：①綜合各種意見，提高決策的正確性；②協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作；③代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻；④組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。其局限性有：①時間上的延誤；②決策的折中；③權(quán)力和責(zé)任的分離。12.[]員工A的領(lǐng)導(dǎo)很重視他的業(yè)績，并且對他管理嚴格，他只能奉命行事。并且員工A和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系也很差。根據(jù)管理方格理論，員工A的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該屬于（）。A、貧乏型B、鄉(xiāng)村俱樂部型C、任務(wù)型D、中庸之道型【正確答案】：C解析：

9.1型方式（任務(wù)型）是只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領(lǐng)。本題中員工A的領(lǐng)導(dǎo)屬于任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。13.[]下述關(guān)于信息溝通的認識中，論述不正確的是（）。[廣工大2014年研]A、信息傳遞過程中所經(jīng)過的層次越多，信息的失真度就越大B、信息量越多，就越有利于進行有效巧溝通C、善于傾聽能夠有效改善溝通的效果D、信息的發(fā)送者和接收者在地位上的差異也是一種溝通障礙【正確答案】：B解析：

B項，信息量越多，意味著信息發(fā)送者要有較強的信息表達能力，信息傳送渠道要暢通，信息接收者要有足夠的信息理解能力等，這些因素都是不容易達成的，因此信息量越多，就越有不利于進行有效巧溝通。14.[]公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視。公司領(lǐng)導(dǎo)則認為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認為自己主持的質(zhì)改推進計劃正在緊要關(guān)頭，一時脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個情況的，他們做出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司的周副總也十分惱火，認為老呂剛愎自用，雙方不歡而散。你認為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要的原因是什么？（）[北京交大2013年研]A、周副總發(fā)送的信息編碼有問題B、信息傳遞過程中出現(xiàn)了噪音C、老呂對于周副總的反饋有問題D、老呂對于信息的譯碼出了問題【正確答案】：D解析：

老呂在公司的質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面對公司領(lǐng)導(dǎo)人有不同的看法是本身溝通過程中存在的障礙，也就是噪音。因而在公司領(lǐng)導(dǎo)安排老呂參加管理培訓(xùn)班，老呂對此卻理解為領(lǐng)導(dǎo)不支持其工作，產(chǎn)生了矛盾。15.[]泰勒科學(xué)管理思想的核心觀點是（）。[浙工大2018年研]A、提高人的積極性B、尋找最佳的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)效率C、構(gòu)建全面的現(xiàn)代管理體系D、建立分工合理，規(guī)范運作的組織體系【正確答案】：B解析：

泰勒科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，根本目的是謀求最高工作效率。實施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。因而，泰勒科學(xué)管理理論的核心觀點是尋找最佳的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)效率。16.[]把“旁觀者”“卓有成效”“大師中的大師”幾個詞放在一起，你應(yīng)該聯(lián)想到的管理學(xué)家是（）。[中山大學(xué)2009年研]A、明茨伯格B、德魯克C、邁克爾·波特D、泰勒【正確答案】：B解析：

彼得·德魯克是現(xiàn)代管理學(xué)之父，被尊為“大師中的大師”?！杜杂^者》是他的回憶錄；在《卓有成效的管理者》一書中，他指出，不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。17.[]職能型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是（）。[北科2008年研]A、能夠充分發(fā)揮專業(yè)分工的作用，提高企業(yè)的效率B、加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率C、每個下級能夠得到多個上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細致D、命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高【正確答案】：B解析：

職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既能保證指揮命令的統(tǒng)一性，又能發(fā)揮各專業(yè)人員和部門的專長，缺點是協(xié)調(diào)配合有困難，職能部門之間分工不清，推諉扯皮，效率低，職能部門容易出現(xiàn)職權(quán)越位等問題。18.[]某公司職員在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（）[北科2008年研]A、該公司在組織設(shè)計上采取了職能型結(jié)構(gòu)B、該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題C、該公司的組織層次設(shè)計過多D、該公司組織設(shè)計中違背了統(tǒng)一指揮原則【正確答案】：D解析：

統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報告工作。不遵循統(tǒng)一指揮原則，讓多個上級發(fā)出沖突的命令或優(yōu)先處理要求，會造成許多問題。19.[]對于基層管理者而言，其管理技能側(cè)重于（）[浙工大2018年研]A、談判技能B、技術(shù)技能C、人際技能D、領(lǐng)導(dǎo)技能【正確答案】：B解析：

技術(shù)技能是指“運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力”。技術(shù)技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理較不重要。20.[]企業(yè)內(nèi)外不協(xié)調(diào)的原因可能不是由于（）。A、宏觀或行業(yè)經(jīng)濟景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營績效的不符B、假設(shè)和實際的不協(xié)調(diào)C、人口結(jié)構(gòu)的變化D、消費者價值觀判斷與實際的不一致【正確答案】：C解析：

當(dāng)企業(yè)對外部經(jīng)營環(huán)境或內(nèi)部經(jīng)營條件的假設(shè)與現(xiàn)實相沖突，或當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的實際狀況與理想狀況不相一致時，便出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的狀況。這種不協(xié)調(diào)產(chǎn)生的原因是：①宏觀或行業(yè)經(jīng)濟景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營績效的不符；②假設(shè)和實際的不協(xié)調(diào)；③消費者價值觀判斷與實際的不一致。21.[]“管理過程之父”是（）。[中山大學(xué)2009年研]A、泰勒B、德魯克C、梅奧D、法約爾【正確答案】：D解析：

法約爾關(guān)于管理過程和管理組織理論的開創(chuàng)性研究，其中特別是關(guān)于管理職能的劃分以及管理原則的描述，對后來的管理理論研究具有非常深遠的影響，因此被稱為“管理過程之父”。法約爾曾在較長時間內(nèi)擔(dān)任法國一個大煤礦公司的領(lǐng)導(dǎo)工作和總經(jīng)理職務(wù)，積累了管理大企業(yè)的經(jīng)驗。與此同時，他還在法國軍事大學(xué)任過管理學(xué)教授，對社會上其他行業(yè)的管理進行過廣泛的調(diào)查。22.[]以下各項不屬于管理人員選聘時的主要考慮標(biāo)準的是（）。A、管理的欲望B、冒險的精神C、強健的體魄D、溝通的技能【正確答案】：C解析：

管理人員選聘主要有五方面的標(biāo)準，分別是：①管理的欲望；②正直、誠信的品質(zhì)；③冒險的精神；④決策的能力；⑤溝通的技能。23.[]下列決策哪一種更傾向于程序化決策？（）[中國海洋大學(xué)2018年研]A、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整B、多元化經(jīng)營C、企業(yè)合并D、原材料訂購【正確答案】：D解析：

赫伯特·A.西蒙根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，非程序化決策涉及的是例外問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題；例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場、長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題。24.[]在西方管理理論中，提出工人是“社會人”而非“經(jīng)濟人”觀點的是（）。[中財2014年研]A、行為科學(xué)理論B、人際關(guān)系學(xué)說C、管理科學(xué)理論D、社會系統(tǒng)學(xué)派【正確答案】：B解析：

1933年梅奧在其代表作《工業(yè)文明的人類問題》中，全面總結(jié)了親身參與并指導(dǎo)的霍桑實驗及其他幾個試驗的初步成果，系統(tǒng)闡述了與古典管理理論不同的觀點——人際關(guān)系學(xué)說。該學(xué)說的主要觀點包括：①工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”；②企業(yè)中存在著“非正式組織”；③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。25.[]如果你是公司總經(jīng)理，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下幾件事情需要作出決策時，你應(yīng)把主要精力放在（）。[浙工大2018年研]A、重要供應(yīng)商的聯(lián)系B、資金的安排C、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整D、生產(chǎn)計劃的制定【正確答案】：C解析：

戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。26.[]在工作設(shè)計上，通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是（）。[中山大學(xué)2009年研]A、工作擴大化B、工作豐富化C、工作多元化D、工作縱深化【正確答案】：D解析：

A項，工作擴大化是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度。工作擴大化使員工有更多的工作可做。B項，工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。C項，工作的多元化是指工作的內(nèi)容包含許多方面。27.[]“一般管理”之父法約爾提出的五大管理職能包括（）。[北科2008年研]A、計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制B、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制C、計劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制D、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、控制【正確答案】：B解析：

法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能，并對每一個職能都進行了相應(yīng)的分析和討論。其要點包括：①預(yù)見是管理的一個基本要素，預(yù)見的目的就是制定行動計劃；②組織就是為企業(yè)的經(jīng)營提供所必要的原料、設(shè)備、資本和人員；③通過指揮，能使本單位的所有人做出最好的貢獻，實現(xiàn)本企業(yè)的利益；④協(xié)調(diào)是指企業(yè)的一切工作者要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進行，并且有利于企業(yè)取得成功；⑤控制就是要證實企業(yè)的各項工作是否已經(jīng)和計劃相符，其目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯。28.[]下列關(guān)于組織文化的說法中正確的是（）。A、組織文化的內(nèi)容和力量不會對組織員工的行為產(chǎn)生影響B(tài)、文化組織不具有自我延續(xù)性，會因為領(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立即消失C、仁者見仁，智者見智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對某些倫理問題時產(chǎn)生多角度的認識D、一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力的情況下形成【正確答案】：D解析：

組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。組織通過培養(yǎng)、塑造這種文化，來影響成員的工作態(tài)度和工作中的行為方式，引導(dǎo)其實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織文化具有持續(xù)性，一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。29.[]根據(jù)菲德勒的權(quán)變理論，對一個管理者的工作最有影響的因素不包括（）。[中國海洋大學(xué)2018年研]A、職位權(quán)力B、任務(wù)結(jié)構(gòu)C、領(lǐng)導(dǎo)者與下級關(guān)系D、個人的特點【正確答案】：D解析：

菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：①職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。②任務(wù)結(jié)構(gòu)。即任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責(zé)程度。③上下級關(guān)系。即群眾和下屬樂于追隨的程度。30.[]組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是（）。[中國海洋大學(xué)2018年研]A、職能制組織結(jié)構(gòu)B、矩陣制組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、直線職能制組織結(jié)構(gòu)【正確答案】：B解析：

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。31.[]某公司人力資源部門為自己創(chuàng)立了一個規(guī)矩：每當(dāng)一個員工離開公司時，人力資源部經(jīng)理主動與離職員工交談。收集離職員工對公司的意見與看法，并了解其去向。如果有3個以上的員工流向同一個企業(yè)（競爭對手），人力資源部將設(shè)法了解該競爭對手的戰(zhàn)略、激勵政策，并在此基礎(chǔ)上向公司決策部門提出人力資源管理建議。人力資源部的這種做法屬于（）。[北科2008年研]A、前饋控制B、反饋控制C、同步控制D、既有前饋控制，又有反饋控制【正確答案】：D解析：

前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。題中，“人力資源部設(shè)法了解競爭對手的政策，向決策部門提出建議”屬于前饋控制；反饋控制又稱成果控制或事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。題中，“收集離職員工對公司的意見與看法”屬于反饋控制。32.[]塑造組織文化時，應(yīng)該注意（）。A、組織文化一旦形成，就無須改變B、主要考慮社會要求和行業(yè)特點，和本組織的具體情況無關(guān)C、組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度D、組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導(dǎo)向作用【正確答案】：D解析：

塑造組織文化需要經(jīng)過以下過程：①選擇合適的組織價值觀標(biāo)準。選擇組織價值觀要立足于本組織的具體特點，根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。②強化員工的認同感。組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為作為榜樣和典型在其中起到號召和導(dǎo)向作用。③提煉定格。組織價值觀的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過分析、歸納和提煉方能定格。④鞏固落實。要鞏固落實已提煉定格的組織文化，首先要建立必要的制度保障。⑤在發(fā)展中不斷豐富和完善。任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。33.[]越是高層管理者，在決策中所起的作用越大，越應(yīng)該具有較強的（）。[中財2013年研]A、技術(shù)技能B、業(yè)務(wù)技能C、人際技能D、概念技能【正確答案】：D解析：

概念技能是指把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系。概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。34.[]管理的中心愈來愈從傳統(tǒng)的計劃、組織、控制等方面，趨向于“意義的管理”，這要求管理者注意（）。[北科2008年研]A、激勵B、溝通C、指揮D、協(xié)調(diào)【正確答案】：B解析：

溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和/或群體間的認知以及行為相互適應(yīng)。在很大程度上，組織的整個管理工作都和溝通有關(guān)，良好的溝通是組織與組織成員相互了解的基本前提。35.[]不是將整項工作交由某個人來承擔(dān)，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。這是組織設(shè)計中的（）。[中山大學(xué)2009年研]A、工作專門化B、工作部門化C、工作細致化D、工作輪換【正確答案】：A解析：

“工作專門化”可用來描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質(zhì)是，不是將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān)，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。36.[]管理者在制定決策時，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。[中山大學(xué)2009年研]A、確定性B、不確定性C、風(fēng)險性D、概率性【正確答案】：C解析：

根據(jù)制定決策時所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風(fēng)險性決策和不確定性決策。其中，風(fēng)險性決策又稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。37.[]采取工作輪換的方式來培養(yǎng)管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于（）。A、提供受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B、減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C、增強受訓(xùn)者的綜合管理能力D、考察受訓(xùn)者的高層管理能力【正確答案】：C解析：

作為培養(yǎng)管理技能的一種重要方法，工作輪換不僅可以使受訓(xùn)人豐富技術(shù)知識和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運行和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題時，能自覺地從系統(tǒng)的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關(guān)系。38.[]接受（）的管理者可能決定向新來的員工支付比最低工資高一些的工資。[北科2008年研]A、功利觀B、權(quán)利觀C、公平觀D、綜合觀【正確答案】：C解析：

一個組織可能有四種道德觀：①功利觀；②權(quán)利觀；③公平觀；④綜合觀，其中，公平觀要求管理者按公平的原則行事，接受公平觀的管理者可能決定向新來的員工支付比最低工資高一些的工資，因為在他看來，最低工資不足以維持該員工的基本生活。39.[]以下各項體現(xiàn)管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)的是（）。A、傳授新知識與新技能B、灌輸本企業(yè)文化C、培養(yǎng)他們的崗位職務(wù)所需的可操作性技能D、以上都是【正確答案】：D解析：

管理人員培訓(xùn)旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo)：①傳遞信息。通過培訓(xùn)，要使管理人員了解企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)特點、產(chǎn)品性能、工藝流程、營銷政策、市場狀況等方面的情況，熟悉公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。②改變態(tài)度。每個組織都有自己的文化、價值觀念、行動的基本準則。管理人員只有了解并接受這種文化，才能在其中有效地工作。③更新知識。管理者必須掌握與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的科技知識。④發(fā)展能力。管理是一種職業(yè)，有效地從事這種職業(yè)，必須具備職業(yè)要求的基本能力，并在職業(yè)活動中不斷提高。40.[]張先生創(chuàng)業(yè)初期，自己的公司只有6名員工，每個人都由張先生直接管理。隨著規(guī)模的擴大，張經(jīng)理聘請了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事務(wù)，自己專心于公司的戰(zhàn)略管理。公司的溝通網(wǎng)絡(luò)（）。[中國海洋大學(xué)2018年研]A、由輪式變成了Y式B、由Y式變成了輪式C、由輪式變成了鏈式D、由鏈式變成了星式【正確答案】：A解析：

輪式是指通過一個中心人物傳遞信息，以避免不必要的噪聲并且可以節(jié)省時間；Y式是指由總經(jīng)理等中心人物授權(quán)給下一級的某個主管，由他處理公司的具體管理事務(wù)。輪式和Y式這種集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)在完成比較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)更快、更準確、也更有效。41.[]以下不屬于創(chuàng)新職能基本內(nèi)容的是（）。[北科2009年研]A、制度創(chuàng)新B、環(huán)境創(chuàng)新C、組織創(chuàng)新D、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新【正確答案】：D解析：

創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容包括：①目標(biāo)創(chuàng)新；②技術(shù)創(chuàng)新；③制度創(chuàng)新；④環(huán)境創(chuàng)新；⑤組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。42.[]根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，工作能力不足但積極性較高的下屬適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為（）。[北科2008年研]A、命令式B、說服式C、參與式D、授權(quán)式【正確答案】：B解析：

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當(dāng)下屬工作能力不足，但是積極性較高時，宜采用說服式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；當(dāng)下屬執(zhí)行任務(wù)既無能力又不情愿時，宜采用命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；當(dāng)下屬有能力，卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作時，宜采用參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；當(dāng)下屬既有能力又有工作積極性時，宜采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。43.[]預(yù)算控制屬于（）。[北科2009年研]A、前饋控制B、反饋控制C、程序控制D、同期控制【正確答案】：A解析：

管理中采取的控制可以在行動開始之前、進行之中或結(jié)束之后進行，稱為三種控制模型。第一種稱為前饋控制或預(yù)先控制；第二種稱為同期控制或過程控制；第三種稱為反饋控制或事后控制。前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制，是一種開環(huán)控制。預(yù)算控制是在經(jīng)營活動開始前的財務(wù)活動，是用數(shù)字編制未來某一時期的計劃，它屬于前饋控制。44.[]在對方案進行選擇時其一般遵循的原則是（）。[北科2008年研]A、理性原則B、合法化原則C、可行性原則D、滿意原則【正確答案】：D解析：

組織中的決策是指管理者識別并解決問題的過程，有時也指管理者利用機會的過程。決策所遵循的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。45.[]關(guān)于組織文化的功能，不正確的是（）。A、組織文化具有某種程度的強制性和改造性B、組織文化對組織成員不具有明文規(guī)定的具體硬性要求C、組織的領(lǐng)導(dǎo)層一旦變動，組織文化一般會受到很大影響，甚至立即消失D、組織文化可以從根本上改變組織成員舊有的價值觀念【正確答案】：C解析：

組織文化的主要功能有：①整合功能。組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人與整個組織有機地整合在一起。②適應(yīng)功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。③導(dǎo)向功能。組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化。④發(fā)展功能。組織在不斷的發(fā)展過程中會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化。⑤持續(xù)功能。組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。46.[]以下屬于經(jīng)營比率的是（）。[北科2009年研]A、流動比率B、資金利潤率C、負債比率D、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率【正確答案】：D解析：

經(jīng)營比率又稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。它們反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到充分的利用。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量的是固定資產(chǎn)的使用效率，屬于經(jīng)營比率的范疇。47.[]所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計各種治理和制衡手段，包括：（1）股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進行投票表決；（2）董事會要對經(jīng)理人員的行為進行監(jiān)督和控制；（3）監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進行檢查監(jiān)督；（4）要強化審計監(jiān)督，如此等等。這些措施是（）。[北科2009年研]A、均為前饋控制B、均為反饋控制C、（1）前饋控制；（2）同期控制；（3）（4）反饋控制D、（1）（2）前饋控制；（3）（4）反饋控制【正確答案】：C解析：

前饋控制發(fā)生在實際工作開始之前，它是未來導(dǎo)向的。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。題中，“（1）股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進行投票表決”，是在董事和監(jiān)事工作之前進行的控制，屬于前饋控制。同期控制又稱現(xiàn)場控制或過程控制，是行動進行之中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。題中，“（2）董事會要對經(jīng)理人員的行為進行監(jiān)督和控制”，是在經(jīng)理人員的行動過程中進行的控制，屬于同期控制。反饋控制又稱成果控制或事后控制，是在行為已經(jīng)結(jié)束以后進行的控制。題中，“（3）（4）”所述的檢查、監(jiān)督行為，是在經(jīng)理及相關(guān)人員的行為結(jié)束之后進行的，屬于反饋控制。1.[]組織在進行機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，都須遵守的共同的原則包括（）。A、因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合B、命令統(tǒng)一C、人人有事做D、權(quán)責(zé)對等【正確答案】：ABD解析：

組織所處的環(huán)境、采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進行機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，都須遵守一些共同的原則。包括：①因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合的原則；②權(quán)責(zé)對等的原則；③命令統(tǒng)一的原則。2.[]以下各項中，體現(xiàn)管理的“維持職能”的是（）。A、組織B、創(chuàng)新C、控制D、領(lǐng)導(dǎo)【正確答案】：ACD解析：

組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是保證實現(xiàn)計劃目標(biāo)所不可缺少的，從某種意義上來說，它們同屬于管理的維持職能，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則運行。與“維持職能”相對應(yīng)的是管理的“創(chuàng)新職能”，其核心是不斷調(diào)整系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求。3.[]產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢在于（）。A、有利于促進企業(yè)內(nèi)的競爭B、有利于節(jié)約成本，減少機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置C、有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向D、有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性【正確答案】：BD解析：

產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢：①能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；②有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向；③有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭；④有利于高層管理人才的培養(yǎng)。4.[]下列關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的說法正確的有（）。A、是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容B、它受制于技術(shù)創(chuàng)新的其他方面C、影響其他技術(shù)創(chuàng)新效果的發(fā)揮D、往往要求企業(yè)利用新的機器設(shè)備和新的工藝方法【正確答案】：ABCD解析：

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法的創(chuàng)新以及作為要素組合結(jié)果的產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容，它既受制于技術(shù)創(chuàng)新的其他方面，又影響其他技術(shù)創(chuàng)新效果的發(fā)揮：新的產(chǎn)品、產(chǎn)品的新的結(jié)構(gòu)，往往要求企業(yè)利用新的機器設(shè)備和新的工藝方法；而新設(shè)備、新工藝的運用，又為產(chǎn)品創(chuàng)新提供更優(yōu)越的物質(zhì)條件。5.[]以下各項中，可能導(dǎo)致管理幅度擴大的情形有（）。A、主管所處的管理層次較高B、計劃制定得詳盡周到C、主管的綜合能力、理解能力、表達能力強D、工作環(huán)境穩(wěn)定，變化不大【正確答案】：BCD解析：

有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有主管與下屬的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件與工作環(huán)境。通常來說，主管與下屬的能力越強，主管所處的管理層次越低，下屬工作相似度越高，計劃越完善，非管理事務(wù)越少，助手配備越充足，信息獲取越便捷，工作地點越相近，工作環(huán)境越穩(wěn)定，則管理幅度可適當(dāng)擴大。6.[]根據(jù)參與經(jīng)營審計活動的對象，可以將經(jīng)營審計分為（）。[中財2013年研]A、外部審計B、內(nèi)部審計C、企業(yè)社會責(zé)任D、相關(guān)利益者審計E、管理審計【正確答案】：ABE解析：

根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將經(jīng)營審計劃分為三種主要類型：①由外部審計機構(gòu)的審計人員進行的外部審計；②由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進行全面評估的內(nèi)部審計；③由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計。填空題1.[案例分析題]案例二究竟是誰的責(zé)任某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓，責(zé)怪企管部的監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴。企管部經(jīng)理感覺很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認真制定完成，向公司各個部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認真監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況；但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免，況且加油站作為企管部的平級部門，企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任()，而應(yīng)由加油站經(jīng)理負責(zé)。在該公司中，組織手冊中規(guī)定：總經(jīng)理負責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎懲；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級上與企管部平級，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，負責(zé)實施該部門的業(yè)務(wù)運作和管理。[中山大學(xué)2009年研]問題：【正確答案】：挨罵2.[案例分析題]案例一1998年8月8日是A集團公司10周年大慶的日子。而此時此刻，關(guān)于該公司瀕臨破產(chǎn)的說法卻已是婦孺皆知。從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的產(chǎn)值降至2億元和上市股票僅值9分錢，變化之大確實令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷四次大的“地震”：1990年董事長L先生“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，原與其一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出高層管理。他們中間沒有一個是大學(xué)生。與此同時，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。1991年，企業(yè)的發(fā)展更為迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達到三百萬，對企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。此時，L先生千方百計從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔(dān)任A公司的一級經(jīng)理()，掌管了市場部、企管部、財務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個重要部門。有效解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定A公司“層級結(jié)構(gòu)”管理模式。使A公司的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使該公司避免了出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種相互制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決策卻往往拖而不決。在1995年的澳門會議上，針對決策效率低下的局面，L先生痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司副經(jīng)理。希望他們直接了解市場一線的競爭狀況。與此同時，L先生選擇了10余位年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室，賦予他們體制調(diào)整的權(quán)力。但是由于種種原因，這些措施似乎進行得不是很順利。1996年，總經(jīng)理助理室主任、曾為打下西南地區(qū)市場立下大功的Z先生辭職。1997年，L先生聘請美國哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)生W先生為A公司集團股份公司執(zhí)行董事和A公司集團有限公司總經(jīng)理，他的年薪為140萬港元，遠遠超過原來一級經(jīng)理的待遇。同時他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外，W先生雖然來頭不小，但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟，與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過該行業(yè)。對于A公司的局面，L先生自然難辭其咎，他深居簡出，與社會和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說，說服L先生的任何嘗試都將是失敗的。即使你認為自己完全掌握了真理，在L先生的雄辯面前，沒人能獲得成功。[浙大2009年研]問題：【正確答案】：副總3.[案例分析題]案例四CD公司是一家投資近3億美元的中外合資企業(yè)，坐落于上海浦東高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。整個廠區(qū)寬敞、漂亮，整片的綠地與現(xiàn)代化的廠房交相輝映。CD公司是一個年銷售收入高達10億元人民幣的企業(yè)。CD公司的張總經(jīng)理是中方選派的。張總經(jīng)理對自己的企業(yè)發(fā)展與管理頗有自己的想法：“我們公司技術(shù)設(shè)備先進，產(chǎn)品先進。作為一個高科技企業(yè)，作為一個新成立的企業(yè)，我們并不擔(dān)心技術(shù)與市場的問題，而擔(dān)心文化的沖突，擔(dān)心新員工進入企業(yè)后能否迅速整合”?！爸型夂腺Y企業(yè)中通常擁有不同投資方所在國文化的背景，來自不同國家的員工具有不大一致的價值觀、思維方式、行為習(xí)慣。這些不一致可能導(dǎo)致一個企業(yè)內(nèi)存在文化的沖突。我以為解決這個問題的關(guān)鍵在于迅速建立本公司的特定文化”?！拔以O(shè)想的本公司的企業(yè)文化要有一個核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對形式化、千篇一律。企業(yè)文化活動應(yīng)豐富多彩，應(yīng)以員工為中心”。張總經(jīng)理不久便在公司成立了企業(yè)文化建設(shè)委員會，希望在不久的將來建立CD公司自己的文化，企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動：()開展員工座右銘活動員工座右銘活動是這樣展開的：每個新入公司的員工應(yīng)自己掏錢買一棵公司指定范圍內(nèi)的樹，然后親手種在公司的地域之內(nèi)。這棵樹上掛上種植人的姓名，并由種植人負責(zé)照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長。與此同時，每個員工在經(jīng)過公司的新員工培訓(xùn)后，提出自己的人生座右銘。公司希望每個員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準則。當(dāng)你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評選，看一看哪一位員工的座右銘最好、最有意義。()開展集思廣益活動集思廣益活動是指全體員工為了把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等諸方面的工作做得更好而出主意、想辦法、提建議。員工有建議有設(shè)想，就可把這些寫出來貼在公司各處安放的集思廣益招貼板上。如果其他人對這些意見有不同看法或更進一步的想法，可以把自己的意見貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個小時的時間討論本周內(nèi)尤其是本部門內(nèi)的各項建議，以期取得一致意見，安排具體改進的人員和任務(wù)；如果本周無甚建議，則可研究下周的工作安排等事項。()開展文化活動公司開展了一系列文化活動，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動等，讓每個員工都參與活動，充分展示他們各自的才能，同時讓每個員工參加這些活動并評獎。例如，攝影比賽可評出一等獎、二等獎，但評選方法并不是去找?guī)孜活I(lǐng)導(dǎo)和專家來打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個人都可以去投一票，投票給自認為最佳或最差的作品。更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設(shè)計得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長方形、正方形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。一段時間后，上述這些活動變得難以深入開展了，因為老是這些活動，搞幾次便成了形式化，員工們也開始厭倦。怎么辦？是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立？張總經(jīng)理也陷入深思，他希望從更高層次上來看待企業(yè)文化的問題，但從何處著手呢？[電子科大2011年研]請回答下列問題：【正確答案】：1|2|34.[案例分析題]案例二2010年以來，被稱為“世界工廠”的中國，因在勞動現(xiàn)場接連發(fā)生自殺事件和罷工情況，陷入窘境。有分析認為，隨著過去30年來帶動經(jīng)濟高速增長的“中國式生產(chǎn)體系”與“中國式管理”暴露出局限性，開始出現(xiàn)勞動者有組織的抵抗運動。率先出現(xiàn)異常的是臺灣最大的民營企業(yè)鴻海集團旗下的深圳富士康公司。深圳富士康擁有42萬名員工，是世界最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)基地。自2010年1月23日的第一起自殺事件起，4個月來該公司已有13人企圖跳樓自殺()，11人死亡。同年5月7日，在擁有5500多名中國員工的江蘇省尼康相機生產(chǎn)廠，數(shù)百名員工連日舉行示威要求改善工作環(huán)境。員工認為，50多名工人出現(xiàn)集體中毒現(xiàn)象，這可能是化學(xué)藥品引發(fā)的后果。另外，2010年5月17日起，在日本本田汽車佛山工廠，1900多名員工全部罷工，要求上調(diào)工資。當(dāng)天，來自湖南的24歲工人譚國成站在裝配線第6電源開關(guān)前，他沒有像平時一樣按啟動鈕，反而向同事們喊了一聲“工資太少，不干了！”隨后，站在兩個裝配線旁的20歲左右的同事們也跟著喊“工資太少，不干了”，便走出了車間。本田工人們采取的是“散步式”罷工，“工廠散步”其實是譚國成等員工們事先制定的一種暗號。此外，手機短信和QQ群組等現(xiàn)代科技是本田工人發(fā)動“工廠散步”的主要聯(lián)系方式。本田汽車佛山工廠的罷工就這樣開始了……譚國成帶頭的罷工使4個生產(chǎn)線停工。4日后，該公司勞資雙方就漲薪34%達成協(xié)議，員工這才終于回到了工作崗位。此后，“罷工潮”迅速遍及珠江三角洲、長江三角洲、重慶和首都北京以及云南省等20多個生產(chǎn)現(xiàn)場。其中包括向北京現(xiàn)代汽車供應(yīng)保險杠和鋼板的SungwooHitech工廠員工，該工廠員工要求將工資上調(diào)30%，從5月28日開始罷工，最終就“上調(diào)15%”達成協(xié)議，于30日復(fù)工。讓工人們感到不滿的主要原因是收入差距巨大、生活成本升高、工作時間漫長而休息時間較短、臨時性加班多等問題。但自殺與罷工人群的年輕化也引起了大家的關(guān)注……[中山大學(xué)2011年研]結(jié)合上述事件情景，回答以下問題：【正確答案】：12人跳樓5.年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯()，擔(dān)心到1980年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣。一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；另一方面也增強了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”()，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部()、50個事業(yè)部、49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。五、建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計算機后，建立了一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產(chǎn)品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門()統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以后，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫賬目，如果必要，還同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。這全部過程在不到15秒鐘的時間內(nèi)即可完成。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。六、科研組織體制同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實驗室。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心，206個產(chǎn)品研究部門。共有科研人員17200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4%。1973年通用電氣公司共有31000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔(dān)，5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。這個研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實驗室。它的創(chuàng)始人是美國麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進行基礎(chǔ)研究。在兩次世界大戰(zhàn)中，這個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實驗室的研究人員擴充到600多人。1968年，這個研究實驗室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973，年共有工作人員17000人，其中325人是物理學(xué)博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。這個研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個研究部：即材料學(xué)與工程部()以及物理科學(xué)與工程部()。此外有3個行政管理部：【正確答案】：Jones|即“超事業(yè)部”，包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部|集團|共53個制造廠|分4個研究室|分5個研究室6.[案例分析題]案例一小天鵝公司的“末日管理”小天鵝公司是一個以國有資本為主體的股份制企業(yè)。近年來，在企業(yè)內(nèi)部推行“末日管理”，以建立全球性“橫向比較”的信息體系手段，以全員化、立體化、規(guī)范化的營銷管理體系為支柱，以強有力的人才開發(fā)機制為保證，從追求卓越到追求完善，“小天鵝”人的危機意識已成為全體員工的共同意識。()競爭就是爭取消費者。小天鵝公司運用特殊的比較法參與競爭，將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出了“危機”：其一，與國際名牌比，找出與世界水平的差距，爭創(chuàng)國際品牌；其二，與國內(nèi)同行比，學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長處，保持國內(nèi)領(lǐng)先；其三，與市場的需求比，目光緊緊瞄準用戶，把握市場命脈；其四，以己之短，比人之長，警鐘長鳴。()參與競爭就是提高市場占有率。市場占有率既是企業(yè)成功的條件，又是企業(yè)成功的標(biāo)志。占有了市場就是爭取了消費者，小天鵝公司認為，企業(yè)出產(chǎn)不僅僅是產(chǎn)品，是質(zhì)量和信譽，而且是廣大消費者給我們發(fā)了工資和獎金。今天的小天鵝公司不僅完成了這個觀念上的轉(zhuǎn)變，而且已經(jīng)實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，成了“無倉庫企業(yè)”。小天鵝公司又提出“24小時，365天運行才是真正經(jīng)營”的經(jīng)營理念。實行雙班制生產(chǎn)，推行24小時熱線服務(wù)，進一步提高小天鵝公司的市場應(yīng)變能力和效率，確保了市場占有率。()建立面對市場的全員化、立體化、規(guī)范化的營銷管理體系。全員化就是多讓職工參與營銷；立體化就是企業(yè)內(nèi)部在生產(chǎn)、科技、營銷、人事等方面，面對市場發(fā)揚團隊精神，參與市場競爭；規(guī)范化就是把行之有效的營銷方式制度化，這包括：①小天鵝公司的企業(yè)精神是“為國貢獻，團結(jié)拼搏，進取敬業(yè)，全心服務(wù)，文明禮貌?！雹谛√禊Z公司的規(guī)范管理人事管理推行《職工就業(yè)規(guī)則》，對職工的權(quán)力和義務(wù)都作了詳盡而明確的規(guī)定；財務(wù)管理實行《裁決順序和簽字原則》，明確總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部長的權(quán)限，對公司日常事項的決定作了詳細的規(guī)定。③實行成品零庫存的制度，如果產(chǎn)品三天賣不掉，寧可停產(chǎn)。()注重服務(wù)。小天鵝公司在服務(wù)上推出了“金獎產(chǎn)品信譽卡”的承諾，將服務(wù)監(jiān)督權(quán)交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅持做到“1，2，3，4，5”的特色服務(wù)，即“上門服務(wù)帶一雙鞋，進門兩句話，帶好三塊布()，做到四不準()，五年保修，隨叫隨到，如有逾期自愿受罰”。小天鵝公司為用戶辦理了責(zé)任保險，并堅持“名品進名店”，與全國經(jīng)聯(lián)會、貿(mào)聯(lián)會、新聯(lián)會、華聯(lián)和交電系統(tǒng)的一百多家商界臺柱子商場建立正常友好的業(yè)務(wù)往來。()實施名牌戰(zhàn)略，擴大經(jīng)濟規(guī)模，提高競爭力。經(jīng)營只是今天，創(chuàng)新才是明天，隨著市場經(jīng)濟的深入，“末日管理”又有了新的拓展，推行戰(zhàn)略聯(lián)盟，壯大銷售同盟軍，也壯大了小天鵝公司本身。為實現(xiàn)自己的“旭日目標(biāo)”，小天鵝公司的做法是：①與同行聯(lián)盟。小天鵝公司只有波輪全自動，沒有滾筒，也沒有雙缸，從這點看，小天鵝公司要搶占市場份額，確有難度，偏偏上?；荻?、長春羅蘭、寧波新樂有設(shè)備、有產(chǎn)品，也樂于接受品牌，擴大批量，小天鵝公司緊緊抓住這個機遇，與他們成功地進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，達到了雙贏。②與相關(guān)產(chǎn)品聯(lián)盟。洗衣機和洗衣粉休戚相關(guān)，小天鵝公司與廣州寶潔公司建立了伙伴式的營銷聯(lián)盟。寶潔公司在他們生產(chǎn)的碧浪洗衣粉包裝袋上印上了“一流產(chǎn)品推薦”的字樣，并標(biāo)明了小天鵝公司的商標(biāo)。小天鵝洗衣機在其產(chǎn)品銷售過程中為寶潔公司分發(fā)碧浪洗衣粉試用樣品。③與國外大公司聯(lián)盟。小天鵝公司與德國西門子公司雙方投資，組建了博西威家電有限公司生產(chǎn)滾筒洗衣機，又與松下公司合資生產(chǎn)綠色冰箱，與摩托羅拉公司、NEC公司分別結(jié)盟成立實驗室，使小天鵝公司的產(chǎn)品始終與世界先進技術(shù)保持同步。[西安交大2008年研]()問題：【正確答案】：1|2|3|4|一塊修機布，一塊墊機布，一塊擦機布|不準抽用戶一根煙，不準喝水，不準亂收費，不準拿用戶禮品|5|改編自原始案例，原始案例來源：http：///caijing/wlkrt/gtx/6alfx.html7.[案例分析題]案例二“查克·斯通曼的一天”查克·斯通曼真的相信那句老話“早鳥得蟲”。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個小時就起來了。先是原地不動的騎車運動，接下來是洗澡、穿衣、吃早飯、快速瀏覽晨報，當(dāng)查克驅(qū)車上路時，他看了一眼手表，5∶28！從家里開車到上班地點只需十五分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉食品，以私有商標(biāo)賣給60～70家大型超級市場連鎖店。一邊開著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚15周年紀念日。他們回憶起他們的初次約會（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒抱多大的希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒有通過信了。昨天晚上的談話時查克萌生一種懷舊感，他的思緒開始漫游。他想到他是怎么最后來到奧馬哈，經(jīng)營一家肉類加工廠，手下管著650名工人的。查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進入勒那食品公司，一直干到今天。開始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計劃助理。在后來的12年中，他逐級晉升高級生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。在1991年，他被提升擔(dān)任了經(jīng)理。圖1-3所示的簡化的組織結(jié)構(gòu)圖中，表明了查克在勒那公司的等級結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。

圖1-3簡化的組織結(jié)構(gòu)圖查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險統(tǒng)計員的工作。查克今天早晨心情特別好，最后生產(chǎn)率報告表明，奧馬哈工廠超過了堪薩城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過10個月的經(jīng)營，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司通話中得知，他的半年績效獎金為23000美元，而過去，他最多只拿到過8500美元。查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3∶30有一個幕僚會議以外，整天的其他時間都是空著的，因此他可以解決很多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查一下工廠的TQM計劃的進展情況。他還打算開始計劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報截止日期還有不到兩個星期了，他一直抽不出時間來做這件事情。查克還有很多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長討論幾個雇員的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備應(yīng)邀在星期五的商會會議上致辭；審查他的助手草擬的幾個貫徹美國職業(yè)安全健康法()的情況報告，工廠剛接受過安全檢查。查克到達工廠時是5∶45，他還沒走進自己的辦公室，就被會計總監(jiān)貝斯攔住了，查克第一個反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒有交上來工資表，貝斯昨晚一直等到10點，今天早上4∶30就來了，想在呈報的最后期限之前把工資表造出來。貝斯告訴查克，現(xiàn)在沒辦法按時向總部報這個月的工資表了。查克作了個記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。查克總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計算機在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)了只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了查克20分鐘的時間。現(xiàn)在首先要辦的事是投資設(shè)備預(yù)算，查克在他計算機的工作表程序上，開始計算工廠需要什么設(shè)備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，查克便接到工廠廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工修好它得花費45000美元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，更換這個系統(tǒng)要花費120000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算，于是他在10∶00安排了一個會議，與工廠廠長和工廠會計師研究這個問題。查克又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖進他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計方面遇到了困難，經(jīng)過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。查克把這件事記下來，要找公司運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，其他工廠是否也存在類似的問題？什么時候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？看來打斷查克今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10∶00到了。會計師和廠長已經(jīng)在他的辦公室外面等候。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個方案，準備將它們提交到下午舉行的幕僚會議上討論。現(xiàn)在是11∶05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半個小時向查克說明公司即將舉行與工會舉行的談判策略，并征求他對特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問題的意見。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。查克的秘書提醒他與地區(qū)紅十字運動的領(lǐng)導(dǎo)約定共進午餐的時間已經(jīng)過了，查克趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。下午1∶45，查克返回他的辦公室，工廠廠長已經(jīng)在那里等他。兩個人仔細檢查了廠長布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。現(xiàn)在是3∶35，查克和工廠廠長穿過大廳來到會議室，幕僚會議通常只需要1個小時，不過，討論勞工談判和運輸系統(tǒng)問題的時間拖得很長。這次會議持續(xù)了2個多小時，當(dāng)查克回到他的辦公室時，他覺得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。開車回家的時間對查克來說仿佛用了1個小時而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望第一個富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成。是不是今天有點特殊？查克承認不是，每天開始他都有著良好的打算，而回家時都不免感到沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷打斷。他是不是沒有做好每天的計劃？他說不準。他有意使每天的日程不要排的過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時他能抽的時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎？[北交大2009年研]思考及討論題：【正確答案】：OSHA8.世紀，企業(yè)處于復(fù)雜多變的社會環(huán)境中，以往巨大規(guī)模的僵化組織終將因其不能靈活地調(diào)整自己以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境而走向衰亡。這就迫使管理者重新思考組織設(shè)計問題，構(gòu)建具有彈性、能夠靈活應(yīng)變的組織結(jié)構(gòu)。④要求改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念在21世紀的知識經(jīng)濟社會中，經(jīng)濟、社會、文化環(huán)境發(fā)生了顯著變化，必然要求管理者的價值觀、思維方式、經(jīng)營理念等做相應(yīng)調(diào)整，要以全新的倫理道德和行為方式取代傳統(tǒng)的片面追求“功利”的倫理道德和行為方式，誠信、雙贏、社會責(zé)任等在相當(dāng)程度上影響著管理者決策。⑤要求改變傳統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略如何以資源、環(huán)境、經(jīng)濟、社會協(xié)調(diào)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，是當(dāng)前人類社會面臨的重要課題。在這種宏觀背景下，作為支撐經(jīng)濟發(fā)展的主體——企業(yè)，必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展大潮的要求。()知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新奠定了現(xiàn)實基礎(chǔ)①知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了技術(shù)條件信息和信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是知識經(jīng)濟的技術(shù)基礎(chǔ)和基本內(nèi)核。知識經(jīng)濟運行的基礎(chǔ)要素之一就是通過網(wǎng)絡(luò)擴散知識。在知識經(jīng)濟社會，知識不斷地通過計算機和通信網(wǎng)絡(luò)被編碼和傳播，從而為管理變革和創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的技術(shù)條件。②知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了精神環(huán)境網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與完善，不但為不同行為主體之間進行多層次、多角度溝通，相互作用、相互激發(fā)創(chuàng)新智慧提供了廣闊的空間，也創(chuàng)造了有利于培養(yǎng)創(chuàng)新意識、增強創(chuàng)新能力、參與創(chuàng)新活動的精神環(huán)境。③知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新準備了雄厚的群眾基礎(chǔ)知識經(jīng)濟的發(fā)展和隨之而來的物質(zhì)財富的極大涌現(xiàn)，使人們的物質(zhì)需要得到充分滿足，人們逐漸產(chǎn)生強烈的更高層次的需要，更看重責(zé)任、參與、勝任、成就，更熱衷于參與創(chuàng)新活動。在此期間，傳統(tǒng)社會中影響人們思想、觀念和行為的諸多種限制逐步減少甚至消失，從而為充分而主動地發(fā)揮潛在的創(chuàng)造力提供了有利的條件。【正確答案】：29.[案例分析題]案例一A航空公司的經(jīng)營A航空公司在國內(nèi)主要機場設(shè)有飛機維護部門。維護部門的主要職責(zé)是對A航空公司在該機場著陸的飛機進行檢查，看其是否可以正常執(zhí)行下一個航班。如發(fā)現(xiàn)問題，需要立即維修，以保證飛機正常飛行。20世紀90年代以前，國內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公司在各自的區(qū)域市場中擁有一定的地位和優(yōu)勢，競爭并不激烈，乘客對飛機正點率的要求并不是非常高。飛機維修人員的相對人工成本也不是非常高。公司對各維護部的管理是相對集權(quán)的。公司總部的維護管理部門擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購、人員配置等權(quán)力，而各維護部則在維護作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力。從總體上看，各維護部比較好地完成了任務(wù)，運行成本均控制在可接受的范圍內(nèi)。但是，90年代以來，許多新的地方性航空公司加入競爭，原有的航空公司也在大量增加運能，競爭日趨激烈。乘客自身的權(quán)利意識明顯增強，對服務(wù)質(zhì)量、正點率等的要求明顯提高。為了響應(yīng)日趨激烈的競爭，A航空公司提高了直接面對乘客的空勤人員的工資、獎金。同時公司對各維護部保證飛機正點、高效率運行也提出了更高的要求，賦予各維護部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵方式。新體制經(jīng)過一段時間的運行以后，維護部門的工作成效只是略有改進，有些維護部的工作成效甚至下降了，零配件采購成本、人員成本等卻大幅度上升，對公司的競爭力產(chǎn)生嚴重的負面影響。在這種情況下，航空公司領(lǐng)導(dǎo)認為有必要對維護部門的管理體制進行進一步改革。公司總部設(shè)立了一個跨部門的工作小組來研究飛機維護部門存在的問題，并提出解決問題的方案。該小組經(jīng)過調(diào)查后認為，飛機維護部門是一個成本中心，但公司原來對飛機維護部門的考評和獎勵卻沒有把成本控制放在首要位置，甚至與成本沒有直接關(guān)系，這是導(dǎo)致維護部門成本上升的最主要的原因?；谶@種認識，小組提出如下改革思路：在各維護部保證正常維護任務(wù)完成的情況下，公司要求維護部門把成本控制放在首要地位。各維護部經(jīng)理及其下屬的報酬與預(yù)算完成()情況相聯(lián)系，比如，經(jīng)過審核，公司確定該維護部一年的預(yù)算為X萬元。如果實際支出與預(yù)算一致，那么，維護部經(jīng)理和下屬將會得到公司發(fā)放的正常工資和獎金；如果超過預(yù)算，就相應(yīng)按比例扣減其獎金；若有節(jié)余，節(jié)余中的一定比例就是維護部經(jīng)理及其下屬的額外獎金。方案實施后，出現(xiàn)了許多意想不到的問題。下面描述的問題是眾多問題中的一個典型事件。某日下午3點30分，A航空公司的飛機在W機場著陸，4點30分，該飛機還要執(zhí)行到南京機場的飛行任務(wù)。維護部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機有故障，但維護部現(xiàn)有的工程師無法排除這一故障。能夠排除這一故障的合格的工程師在另一機場。該維護部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機場，但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回，晚上在W機場的住宿費和餐飲費()要從該維護部的預(yù)算中開支。但是，如果飛機當(dāng)天晚上不能執(zhí)行下一個航班，公司因此要發(fā)生接近3萬元的直接費用()，以及公司聲譽方面的間接損失。不過這方面的費用由航空公司支付，與維護部沒有直接關(guān)系。維護部經(jīng)理張先生4點左右知道了飛機存在現(xiàn)有工程師無法排除的故障。經(jīng)過慎重考慮，張經(jīng)理采取了如下措施：4點30分左右請W機場的工作人員通知乘客，飛機存在機械故障，請搭乘該航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W機場當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機的登機口關(guān)閉以后，維護部經(jīng)理又請機場工作人員通知乘客：飛機故障暫時無法排除，請乘客到候機樓外乘車，到市內(nèi)某賓館休息，何時起飛，等候通知；對于給乘客造成的不便，請乘客諒解。第二天一大早，合格的工程師被調(diào)來，立即維修飛機，任務(wù)完成后當(dāng)天返回，從而避免了500元左右的費用，但公司卻由此而造成了近3萬元的直接費用和極大的間接損失。[北科2009