第13章 企業(yè)國(guó)際化管理

現(xiàn)代企業(yè)管理（第三版）主編：湯少梁聯(lián)系方式:普通高等教育經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)“十二五”規(guī)劃教材經(jīng)濟(jì)法---第四版2025/1/15

第一節(jié)國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

第二節(jié)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略管理

第三節(jié)企業(yè)國(guó)際化管理實(shí)務(wù)第四節(jié)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展

第十三章企業(yè)國(guó)際化管理現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版學(xué)習(xí)目標(biāo)1.熟悉企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的環(huán)境與企業(yè)國(guó)際化的基本特征2.掌握企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因及戰(zhàn)略管理3.了解國(guó)際化過(guò)程中跨文化管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理，以及社會(huì)責(zé)任和倫理道德的選擇4.熟悉中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版2025/1/15第一節(jié)國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

一、國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境

（一）政治環(huán)境

（二）法律環(huán)境（三）經(jīng)濟(jì)環(huán)境二、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的基本特征現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版（一）政治環(huán)境（二）法律環(huán)境（三）經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.政體與政黨制度2.政府政策與社會(huì)局勢(shì)穩(wěn)定性3.民族主義與政府干預(yù)4.國(guó)際關(guān)系1.國(guó)內(nèi)法律2.國(guó)際經(jīng)濟(jì)法律3.東道國(guó)法律4.國(guó)際法律爭(zhēng)端中的司法管轄權(quán)1.東道國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境2.區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境3.全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境第一節(jié)國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析一、國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版2025/1/15全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境（一）決定性

（四）持續(xù)性管理創(chuàng)新特征全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境特征世界經(jīng)濟(jì)曲折前進(jìn)，發(fā)展不平衡國(guó)際與國(guó)際投資波折起伏，發(fā)展不平衡各國(guó)經(jīng)濟(jì)間的依賴(lài)性加強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)與合作不斷加強(qiáng)世界經(jīng)濟(jì)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)特征：經(jīng)濟(jì)法---第四版二、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的基本特征

1.廣泛利用國(guó)際資源

以比母國(guó)更低的成本在國(guó)外獲取生產(chǎn)資源，是企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資的最初動(dòng)因之一，目的是保證原材料供應(yīng)，并增強(qiáng)企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得更多利潤(rùn)。

2.廣泛參與國(guó)際分工與協(xié)作體系

國(guó)際分工體系是國(guó)內(nèi)分工體系的擴(kuò)展和延伸。在全球經(jīng)濟(jì)的一體化和國(guó)際化趨勢(shì)下，當(dāng)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)已形成某種大循環(huán)的分工格局，企業(yè)的任務(wù)定義、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、經(jīng)濟(jì)職能等也隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，建立起“世界工廠”。3.國(guó)際化企業(yè)以跨國(guó)公司為基本組織形式跨國(guó)公司總部一般設(shè)置在本國(guó)，稱(chēng)為“母公司”，其分支經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)“子公司”或“分公司”則遍布世界各地，主要采取獨(dú)資、合資、合作經(jīng)營(yíng)等方式?，F(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版

一、企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因二、企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入戰(zhàn)略三、企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

第二節(jié)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版一、企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本動(dòng)因是在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中追求利潤(rùn)，保持競(jìng)爭(zhēng)地位。具體動(dòng)因主要有以下幾點(diǎn)。

1.資源獲取動(dòng)機(jī)

2.低成本動(dòng)機(jī)3.規(guī)避貿(mào)易壁壘4.獲取先進(jìn)的技術(shù)5.形成國(guó)際專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的需要6.尋求政治的穩(wěn)定性，降低風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版（一）國(guó)際貿(mào)易（二）契約合作（三）直接投資1.間接出口2.直接出口1.許可證貿(mào)易2.特許經(jīng)營(yíng)3.合同制造4.OEM制造5.國(guó)際轉(zhuǎn)包

6.“交鑰匙工程”7.管理合同1.國(guó)際合資企業(yè)2.全資企業(yè)二、企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版（一）國(guó)際貿(mào)易

單純的貿(mào)易形式是最簡(jiǎn)單也是最普遍的進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。企業(yè)可以根據(jù)自身的情況選擇間接或直接國(guó)際貿(mào)易方式。以出口為例，企業(yè)可以采取以下幾種方式。

1.間接出口

（1）國(guó)際貿(mào)易公司（2）其他已經(jīng)建立出口渠道擁有出口能力的企業(yè)進(jìn)行（3）出口管理公司（4）外國(guó)企業(yè)駐本國(guó)的機(jī)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版2.直接出口（1）出口部門(mén)（2）駐外辦事處（3）銷(xiāo)售子公司（4）直接銷(xiāo)售給最終客戶企業(yè)采取直接出口的方式可以直接獲得市場(chǎng)信息和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)了間接出口的不足，在此基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步加強(qiáng)其國(guó)際化程度?，F(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版

（二）契約合作

所謂契約合作是指企業(yè)將自己所擁有的版權(quán)、專(zhuān)利、商標(biāo)權(quán)、技術(shù)訣竅等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過(guò)契約方式轉(zhuǎn)讓給外國(guó)企業(yè)使用，從而獲得提成費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)或特許權(quán)使用費(fèi)等。契約合作形式多種多樣，常見(jiàn)的有如下幾種。1.許可證貿(mào)易(licensingagreement)許可證貿(mào)易是指技術(shù)許可方將其交易標(biāo)的的使用權(quán)通過(guò)許可證協(xié)議或合同轉(zhuǎn)讓給技術(shù)接受方的一種貿(mào)易方式，是技術(shù)貿(mào)易最主要、最基本的形式。許可證標(biāo)的包括專(zhuān)利技術(shù)、專(zhuān)有技術(shù)和商標(biāo)等。現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版2.特許經(jīng)營(yíng)(franchising)

特許經(jīng)營(yíng)是許可證協(xié)議(特許授權(quán))中的一種特殊形式，它是指特許方將自己所擁有的商標(biāo)(包括服務(wù)商標(biāo))、商號(hào)、產(chǎn)品、專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者(受許方)使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并向特許者交付相應(yīng)的費(fèi)用。3.合同制造(contractmanufacturing)

跨國(guó)公司與目標(biāo)市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐莫?dú)立企業(yè)訂立長(zhǎng)期供應(yīng)合同，獨(dú)立企業(yè)按合同規(guī)定生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，交付給跨國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)推銷(xiāo)?，F(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版4.OEM制造

通過(guò)訂立“OEM協(xié)議”(originalequipmentmanufacturersagreement，跨國(guó)企業(yè)可以使用目標(biāo)國(guó)家獨(dú)立企業(yè)的品牌、商標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)打入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。生產(chǎn)能力強(qiáng)大而營(yíng)銷(xiāo)渠道尚未建立的企業(yè)，往往可以利用商標(biāo)權(quán)的轉(zhuǎn)讓方式，進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。5.國(guó)際轉(zhuǎn)包

跨國(guó)公司通過(guò)合同將生產(chǎn)過(guò)程的一部分轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)，由當(dāng)?shù)鬲?dú)立企業(yè)承擔(dān)。與合同制造不同的是，目標(biāo)國(guó)企業(yè)只承擔(dān)生產(chǎn)過(guò)程的一部分。6.“交鑰匙工程”(turnkeyproject)

“交鑰匙工程”合同主要用于成套設(shè)備的交易。7.管理合同

企業(yè)要進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)，可通過(guò)契約來(lái)管理該市場(chǎng)中新建的或已存在的企業(yè)。根據(jù)這種合同，公司全權(quán)負(fù)責(zé)管理外國(guó)企業(yè)或合營(yíng)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版

（三）直接投資

直接投資是與股權(quán)和管理控制權(quán)密切相關(guān)的投資，企業(yè)通過(guò)在國(guó)外建立生產(chǎn)性、銷(xiāo)售性或服務(wù)性企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。直接投資的基本方式有新設(shè)投資(greenfield)以及跨國(guó)并購(gòu)(cross-bordermergerandacquisition)。新設(shè)投資包括合資企業(yè)(jointventure)和全資企業(yè)(whollyowned)；跨國(guó)并購(gòu)包括跨國(guó)兼并(cross-bordermerger)和跨國(guó)收購(gòu)(cross-borderacquisition)?，F(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版1.國(guó)際合資企業(yè)國(guó)際合資企業(yè)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)、經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人，根據(jù)所在國(guó)家法律按照一定比例股份投資，組成一家具有法人地位、經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算、業(yè)務(wù)上獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。國(guó)際合資經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)在于，由于合作各方各自有自己的合作目標(biāo)和企業(yè)文化，當(dāng)各方不能很好溝通協(xié)調(diào)時(shí)，國(guó)際合資經(jīng)營(yíng)往往會(huì)以失敗告終。2.全資企業(yè)企業(yè)在對(duì)即將進(jìn)入的市場(chǎng)有足夠的了解時(shí)，往往會(huì)選擇建立全資企業(yè)，或稱(chēng)獨(dú)資企業(yè)。此時(shí)，母公司擁有子公司的全部股份，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。全資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中完全獨(dú)立，也因此要承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)。子公司在經(jīng)過(guò)合資企業(yè)運(yùn)作以后，對(duì)當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境有了充分了解的企業(yè)通常采用這種方式。現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版3.跨國(guó)并購(gòu)跨國(guó)并購(gòu)是指涉及兩個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)間的合并和收購(gòu)，包括跨國(guó)兼并，即外國(guó)企業(yè)與境內(nèi)企業(yè)合并；外國(guó)企業(yè)收購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的股權(quán)達(dá)10%以上，使境內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到外國(guó)企業(yè)。

表13-1企業(yè)國(guó)際化模式特點(diǎn)比較控制性技術(shù)擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)所需資源國(guó)際貿(mào)易低

低低契約（許可證）低

高低合資企業(yè)中

中中全資企業(yè)高

低高現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版三、企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

（一）橫向發(fā)展戰(zhàn)略橫向發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)對(duì)外直接投資將其在母國(guó)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品擴(kuò)展或轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)，即企業(yè)的母公司及其分布在世界各地的子公司從事的都是同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。橫向發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)表現(xiàn)在：母公司和子公司在不同國(guó)家和地區(qū)獨(dú)立生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，并且自成生產(chǎn)體系。如可口可樂(lè)在上百個(gè)國(guó)家投資建廠，生產(chǎn)的都是同類(lèi)飲料產(chǎn)品。（二）縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略

縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指從產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷(xiāo)等一系列相關(guān)環(huán)節(jié)上通過(guò)對(duì)外直接投資擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略?？v向一體化發(fā)展戰(zhàn)略可進(jìn)一步分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍向它的產(chǎn)品或勞務(wù)的消者的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展，即從整個(gè)生產(chǎn)鏈來(lái)看，是向著下游方向發(fā)展。

后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向其產(chǎn)品或勞務(wù)的供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展，即從整個(gè)生產(chǎn)鏈來(lái)看，向著生產(chǎn)的上游方向發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版（三）混合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略

混合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)方向和領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)外直接投資向全新的經(jīng)營(yíng)方向和領(lǐng)域的擴(kuò)展，增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)完全不相同的新產(chǎn)品或勞務(wù)，從事多種行業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)。混合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)表現(xiàn)在：國(guó)標(biāo)企業(yè)保持原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，向其他部門(mén)和行業(yè)發(fā)展，這些部門(mén)和行業(yè)與國(guó)際企業(yè)原來(lái)所在的部門(mén)、行業(yè)沒(méi)有直接的關(guān)系。在這種模式下，母公司與子公司之間生產(chǎn)著不同的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)著不同的行業(yè)，彼此之間生廠上沒(méi)有內(nèi)在的聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版

一、企業(yè)國(guó)際化的跨文化管理二、企業(yè)國(guó)際化的人力資源管理三、企業(yè)國(guó)際化的財(cái)務(wù)管理四、國(guó)際管理中的倫理與社會(huì)責(zé)任問(wèn)題

第三節(jié)企業(yè)國(guó)際化管理實(shí)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版特殊性協(xié)調(diào)性（一）跨文化管理的含義與特點(diǎn)共同性復(fù)雜性跨文化管理在以往管理的基礎(chǔ)上建立了文化維度，擴(kuò)大了管理的范圍和難度，把管理的復(fù)雜性提高到了一個(gè)新的高度。例如，以往管理考慮的人格是二重的，即個(gè)人人格和組織人格；在跨文化管理中，人格是三重的、除了個(gè)人人格和組織人格以外，又多了一個(gè)國(guó)家人格或民族人格。

管理是圍繞各項(xiàng)管理職能，如計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新等開(kāi)展的，管理的內(nèi)容十分廣泛，包括生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、人事管理，財(cái)產(chǎn)管理、高層管理等各個(gè)方面。而跨文化管理主要研究多國(guó)公司對(duì)人的管理，研究對(duì)所謂自由文化人的管理。跨文化不能按照某一個(gè)國(guó)家的管理文化進(jìn)行管理，它是一種最大限度追求人類(lèi)共同性的管理，或者說(shuō)盡量遵照國(guó)際慣例形式的管理?？缥幕芾碓跊](méi)有國(guó)際慣例參照的情況下，只能采取協(xié)商的方式，用“求大同、存小異”的原則解決管理中的沖突，任何一方不能把自己的意志強(qiáng)加給另一方。一、企業(yè)國(guó)際化的跨文化管理現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版2025/1/15（二）跨文化管理的策略

（四）持續(xù)性本土化策略文化滲透策略跨文化管理的策略本土化策略文化移植策略文化相容策略文化滲透策略文化規(guī)避策略經(jīng)濟(jì)法---第四版1.本土化策略跨國(guó)公司的本土化策略定位于投資國(guó)所在地的服務(wù)，適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者群的需求。實(shí)施本土化策略，包括技術(shù)本土化、產(chǎn)品本土化、人員本土化和營(yíng)銷(xiāo)本土化等。2.文化移植策略這種跨文化管理屬“民族中心模式”。其特點(diǎn)是母國(guó)企業(yè)通過(guò)派到東道國(guó)的高級(jí)主管和管理人員，把母國(guó)的文化模式全盤(pán)移植到東道國(guó)的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來(lái)文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版3.文化相容策略這是跨文化管理的理想模式，人們稱(chēng)之為“文化互補(bǔ)”。在該種策略下，在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或東道國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在巨大的“文化差異”，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，你中有我，我中有你，同時(shí)運(yùn)行于公司的管理中，充分發(fā)揮了跨文化的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版二、企業(yè)國(guó)際化的人力資源管理（一）國(guó)際人力資源管理基本類(lèi)型管理類(lèi)型民族中心以母公司為基礎(chǔ)以子公司為基礎(chǔ)地區(qū)中心全球整合度

高低低高差異化

低低高高戰(zhàn)略導(dǎo)向整合性與全面人力資源戰(zhàn)略非聚集政策的組合單位階層的高度變量與多元在執(zhí)行面整合性的寬廣人力資源戰(zhàn)略生涯管理由母國(guó)中心分派的管理者發(fā)展以子公司為基礎(chǔ)的生涯路徑單位間與區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的路徑在任何地方發(fā)展與分派管理者人員任用母國(guó)人員外派東道國(guó)人員為主東道國(guó)或第三國(guó)人員為主不分國(guó)籍，按能力考核責(zé)任對(duì)母公司承諾對(duì)子公司承諾對(duì)子公司或區(qū)域間承諾對(duì)整個(gè)公司承諾現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版（二）國(guó)際人力資源管理本土化調(diào)整1.勞動(dòng)力資源的質(zhì)量2.選拔方式的法律要求和文化習(xí)慣3.勞動(dòng)力的求職偏好4.公平報(bào)酬與晉升標(biāo)準(zhǔn)的要求5.工會(huì)方面6.激勵(lì)問(wèn)題現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版（三）國(guó)際化管理者理想中的管理層人員是熟悉母國(guó)公司運(yùn)作又擁有東道國(guó)文化背景的經(jīng)理，但是這樣的管理者并不好找。一般的做法是培養(yǎng)東道國(guó)有潛質(zhì)的員工或者由母國(guó)公司選派經(jīng)理區(qū)到東道國(guó)。另外，有些全球企業(yè)專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)“國(guó)際骨干”，由這些骨干到東道國(guó)任職。現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版三、企業(yè)國(guó)際化的財(cái)務(wù)管理（一）國(guó)際財(cái)務(wù)管理的組織模式1.集權(quán)模式集權(quán)模式是指財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中在公司總部，國(guó)外分支機(jī)構(gòu)按公司總部制定的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)決策進(jìn)行具體的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。2.分權(quán)模式分權(quán)模式是指財(cái)務(wù)決策權(quán)在總部與國(guó)外分支機(jī)構(gòu)之間的合理配置，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)協(xié)調(diào)進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理模式?，F(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版2.國(guó)際投資管理1.國(guó)際融資管理3.國(guó)際營(yíng)運(yùn)資金管理（二）國(guó)際財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容4.國(guó)際稅收管理現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版四、國(guó)際管理中的倫理與社會(huì)責(zé)任問(wèn)題

根據(jù)英國(guó)國(guó)際工商領(lǐng)袖論壇(IBLF)給出的定義,企業(yè)社會(huì)責(zé)任,是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)應(yīng)當(dāng)公開(kāi)透明、符合倫理道德、尊重勞工社群以及保護(hù)自然環(huán)境,從而既能為股東也能為全社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)的責(zé)任除了為股東追求利潤(rùn)外,也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人,即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益。而就其廣義而言,是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)考慮其決策和企業(yè)行為對(duì)社會(huì)公共利益影響所具有的責(zé)任，包括:企業(yè)對(duì)消費(fèi)者、員工、股東、社區(qū)、政府和環(huán)境所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版第四節(jié)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展

一、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展現(xiàn)狀二、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展缺陷三、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的對(duì)策

現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版一、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展現(xiàn)狀1.投資流量增速大，但存量相對(duì)較少2.對(duì)外投資行業(yè)和主體由一元向多元化發(fā)展3.對(duì)外投資分布范圍有所擴(kuò)大現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版一、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展現(xiàn)狀1.投資流量增速大，但存量相對(duì)較少（一）經(jīng)濟(jì)權(quán)利2.對(duì)外投資行業(yè)和主體由一元向多元化發(fā)展（二）經(jīng)濟(jì)義務(wù)3.對(duì)外投資分布范圍有所擴(kuò)大現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版二、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展缺陷1.多頭管理問(wèn)題突出，且跨國(guó)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足（一）經(jīng)濟(jì)權(quán)利2.支持跨國(guó)企業(yè)海外投資的服務(wù)體系不完善（二）經(jīng)濟(jì)義務(wù)3.跨國(guó)企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓能力不足4.跨國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力有限現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版三、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的對(duì)策1.占據(jù)有利區(qū)位進(jìn)行對(duì)外投資2.促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升（二）經(jīng)濟(jì)義務(wù)3.培養(yǎng)和引進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才4.改變產(chǎn)業(yè)鏈低端狀態(tài)的對(duì)外投資結(jié)構(gòu)5.處理好本土化和國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略間的關(guān)系6.占據(jù)有利區(qū)位進(jìn)行對(duì)外投資7.提升跨國(guó)公司的技術(shù)創(chuàng)新能力現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版1.在經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展形勢(shì)下，企業(yè)發(fā)展面臨新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展的共同影響下，企業(yè)為了尋找新的市場(chǎng)、資源，避開(kāi)某些經(jīng)營(yíng)障礙，逐步走向國(guó)際化。企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之前必須從政治、法律、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析，從而了解企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力并且加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。2.企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中更廣泛地利用國(guó)際資源，進(jìn)一步參與國(guó)際分工，競(jìng)爭(zhēng)模式逐漸轉(zhuǎn)變，管理戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步向全球化調(diào)整。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中文化差異不可避免，應(yīng)樹(shù)立“跨文化管理”意識(shí)，合理化解跨文化沖突，建立適合自身發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)文化。本章小結(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版3.企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有多種，企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)和發(fā)展階段選擇合適方式，并且根據(jù)自身?xiàng)l件選擇發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源管理需要非常注意本土化的要求，在企業(yè)的戰(zhàn)略框架內(nèi)，企業(yè)人力資源管理除需注重本土化要求外還必須適應(yīng)東道國(guó)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。國(guó)際化過(guò)程中，適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理措施可以為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，管理人員的選擇除了考慮經(jīng)濟(jì)和法律要求外，還要考慮企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和倫理方面，三方面綜合抉擇。4.當(dāng)前階段中國(guó)企業(yè)在融入世界經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，也存在一些困難。必須清晰地了解這些困難并掌握好發(fā)展策略，使中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上據(jù)有利地位。本章小結(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版輝瑞對(duì)阿斯利康的收購(gòu)2014年4月28日，輝瑞首次向阿斯利康提出了989億美元的收購(gòu)要約，并在之后數(shù)次提高收購(gòu)報(bào)價(jià)，但均被阿斯利康拒絕。5月，公司提出了一個(gè)新的方案，該方案將收購(gòu)阿斯利康的報(bào)價(jià)提高至每股55英鎊，總共約合1170億美元，比此前的方案增加10%。此前阿斯利康公司已經(jīng)否定了輝瑞公司提出的每股53.5英鎊，總計(jì)1060億美元的報(bào)價(jià)，稱(chēng)這一報(bào)價(jià)嚴(yán)重低估了公司價(jià)值。這也是輝瑞公司迄今為止第四輪報(bào)價(jià)。輝瑞收購(gòu)阿斯利康震動(dòng)了全球市場(chǎng)，其對(duì)中國(guó)制藥行業(yè)與企業(yè)的影響更是如雷貫耳。因?yàn)樽罱鼛啄贻x瑞一直盤(pán)踞中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)銷(xiāo)售第一名，實(shí)力較小的阿斯利康前幾年排名第三，2013年后更躍居第二。老大和老二聯(lián)姻，其影響比國(guó)際市場(chǎng)來(lái)的更重。《華爾街日?qǐng)?bào)》稱(chēng)，如果兩家公司達(dá)成并購(gòu)，將會(huì)產(chǎn)生一家市值達(dá)3000億美元的醫(yī)藥行業(yè)巨頭。案例分析現(xiàn)代企業(yè)管理---第三版經(jīng)濟(jì)法---第四版

從輝瑞來(lái)看，盡管坐擁美國(guó)市場(chǎng)，但近年來(lái)，營(yíng)業(yè)收入下降、研發(fā)投入不足的種種弊端逐漸凸顯。從2011年至2013年末，輝瑞制藥的營(yíng)業(yè)收入以每年減少50億美元的速度由610億下滑至510億美元。為了保證短期營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，在營(yíng)收不利的情況下，輝瑞只能通過(guò)削減成本的辦法，同期研發(fā)投入從86億美元減少至66億美元，其他