《平安集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)案例探析》2000字

平安集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)案例分析綜述平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營情況早在二十一世紀(jì)初，平安集團(tuán)就確立了其戰(zhàn)略目標(biāo)為實(shí)施后援集中，自此共享服務(wù)的理念被引入。共享服務(wù)模式主要通過集中整合企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立公司的后臺服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多方面后臺服務(wù)的集中運(yùn)營管理，從而達(dá)成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)約成本、提升效率、控制風(fēng)險等多方面目的。平安集團(tuán)財務(wù)共享中心于2004年在上海后援中心開建，并于2008年在中國平安數(shù)科正式掛牌。通過了不到10年的建設(shè)和發(fā)展，平安數(shù)科成為了國內(nèi)金融業(yè)規(guī)模較大、建立較早、業(yè)務(wù)較全的共享服務(wù)中心，為平安集團(tuán)及其子公司提供有效的后臺運(yùn)營服務(wù)。在平安數(shù)科的共享服務(wù)平臺中，財務(wù)共享平臺是非常重要的一部分。在其架構(gòu)下，財務(wù)共享中心專門負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)營。對于其服務(wù)的對象，財務(wù)共享中心最初從壽險機(jī)構(gòu)開始試點(diǎn)，之后逐漸擴(kuò)大到銀行類、保險類、資產(chǎn)類等專業(yè)公司。在2012年，財務(wù)共享中心的服務(wù)對象已經(jīng)包括了平安集團(tuán)及旗下的25家公司。在共享服務(wù)的模式下，客戶把可以集中財務(wù)業(yè)務(wù)交給數(shù)科財務(wù)共享中心，并由后者進(jìn)行拆分，轉(zhuǎn)移給平臺上的各條服務(wù)線，讓他們按照客戶要求提供相關(guān)財務(wù)服務(wù)并完成相應(yīng)的財務(wù)處理。這種模式主要是將瑣碎的工作通過先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的支持進(jìn)行合并，降低成本。最初，財務(wù)作業(yè)中心的工作只包括費(fèi)用報銷和審核，之后其服務(wù)范圍逐漸延伸到投資交割、稅金遠(yuǎn)程申報等業(yè)務(wù)。目前共有17條服務(wù)線，45項服務(wù)子目在平安集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)平臺上運(yùn)行。財務(wù)共享平臺在2012年提供了近700萬筆服務(wù)，資金往來約有7000億元，成為了整體服務(wù)價值鏈中的重要環(huán)節(jié)。而對于一些集團(tuán)內(nèi)部的小型公司，財務(wù)共享中心采用推動全委托模式，在承擔(dān)現(xiàn)有核算業(yè)務(wù)外，還包括了預(yù)算編制、會計報表編制、出納審計等工作，為其提供了完整的財務(wù)管理服務(wù)。由于上海地區(qū)的運(yùn)營成本不斷增高，且單一地區(qū)具有較高的系統(tǒng)性風(fēng)險，平安集團(tuán)財務(wù)共享中心便在內(nèi)江、成都、深圳和合肥設(shè)立了四個分中心，從而達(dá)到風(fēng)險分散且成本降低的目的。五個中心分別負(fù)責(zé)不同的職能，并相互作為業(yè)務(wù)備份。當(dāng)其中一個中心遇上突發(fā)事件時，其他地區(qū)可以快速承接起來，保持持續(xù)性服務(wù)，避免對整個業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生致命影響。在集中共享以及分中心運(yùn)營兩種模式的共同運(yùn)作下，財務(wù)共享中心為了有效設(shè)置管理架構(gòu)，結(jié)合業(yè)務(wù)管理實(shí)際，采取了矩陣式組織架構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人下轄數(shù)位服務(wù)線經(jīng)理，負(fù)責(zé)不同的服務(wù)流程管理。形成了企業(yè)員工發(fā)展和成長的內(nèi)部通道,同時也是對各子公司財務(wù)部管理崗位的合適人才輸出基地。經(jīng)驗成效及問題平安集團(tuán)實(shí)施了財務(wù)共享服務(wù)中心之后有一定的成效。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施使平安集團(tuán)的內(nèi)控系統(tǒng)變得更加完善，降低了企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險。它根據(jù)集團(tuán)下不同公司的規(guī)模和類型制定了不同的財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)模式，使其運(yùn)作更加適合不同的子公司，降低了因作業(yè)模式與公司規(guī)模不匹配而帶來的風(fēng)險。同時，將共享中心分散建立，不僅降低了運(yùn)營成本，也規(guī)避了單一地區(qū)的系統(tǒng)性風(fēng)險。平安集團(tuán)在實(shí)施財務(wù)共享中心之后也將加強(qiáng)公司內(nèi)控管制工作的基本要求落在實(shí)處，不斷加強(qiáng)公司管理意識，落實(shí)內(nèi)部控制理念。在各個部門實(shí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化流程，促進(jìn)了各部門間的合作，提高了業(yè)務(wù)處理的效率。其次，企業(yè)的管控能力因財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)而有所增強(qiáng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)則及流程均由企業(yè)集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)定，確保了決策的統(tǒng)一性。信息系統(tǒng)的升級使企業(yè)信息實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化管理，減少了重復(fù)性工作，便于業(yè)務(wù)的集中處理，也加快了財務(wù)信息產(chǎn)生的速度。相關(guān)人員在此條件下操作簡單，提高了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確率，也提高了工作效率。最后，平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的良好運(yùn)作也離不開其所打造的強(qiáng)有力的專業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊，平安集團(tuán)從技術(shù)挖掘、培養(yǎng)新型管理人才入手，讓技術(shù)人員可以快速上手運(yùn)作MIS系統(tǒng)，它所擁有的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊使企業(yè)能夠順利建設(shè)和實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心。同時，企業(yè)制定了較為完善的績效評價體制，極大的激勵了員工的積極性，使企業(yè)成功推進(jìn)了公司的戰(zhàn)略管理。平安集團(tuán)的企業(yè)財務(wù)共享中心具有其獨(dú)特的優(yōu)勢，其推行經(jīng)驗也將為其他企業(yè)提供借鑒和幫助。然而，平安集團(tuán)的財務(wù)共享中心也存在一定的問題。首先，財務(wù)共享中心的運(yùn)作使企業(yè)的運(yùn)營成本急劇增大，但其控制效率卻十分緩慢。在財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施后的2007-2009年間企業(yè)的成本和營業(yè)收入間的變化幅度較小，而2009年之后隨著營業(yè)收入的上升，總成本也不斷上升，之間差距較小。且由于財務(wù)共享服務(wù)中心多數(shù)建設(shè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，其運(yùn)營成本及員工成本出現(xiàn)了上升。同時，信息系統(tǒng)的日常維護(hù)管理也形成了高額的支出。其次，簡單化的工作使員工的積極性降低，員工流動性加大。且由于員工所需掌握的技術(shù)較為簡單重復(fù)，導(dǎo)致他們在遇到問題時沒能力解決，處理問題的主動性被磨滅，在財務(wù)共享服務(wù)中心的日常運(yùn)作中出現(xiàn)問題時，工作效率大幅降低。最后，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心還面對數(shù)據(jù)的安全