借助評估推動質(zhì)量體系持續(xù)改進(jìn)資料講解

借助評估推動質(zhì)量體系

持續(xù)改進(jìn)中國石油云南銷售公司

二○一四年七月主要內(nèi)容一、體系評估實施背景二、體系評估內(nèi)涵三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)四、問題整改五、實施效果一、體系評估實施背景

云南銷售公司是中石油下屬以服務(wù)為主的油品銷售企業(yè)，成立時間比較短，在管理上能夠繼承中石油企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)。幾年來，把優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為提高市場占有率，贏得客戶信任的保障，如何提高服務(wù)質(zhì)量，保證客戶滿意，是我們一直在探索的問題。2008年，公司建立運行質(zhì)量管理體系，力求通過體系運行，推動服務(wù)質(zhì)量提升。但通過幾年的運行，感覺該體系沒有真正發(fā)揮作用，運行不順暢，主要體現(xiàn)在：一是體系運行與專業(yè)管理出現(xiàn)脫節(jié)；二是體系文件執(zhí)行力不強(qiáng)；三是審核效果不佳等。為找出運行不暢的真正原因，2013年，公司決定開展一次質(zhì)量體系評估，通過評估，找出困擾體系運行不順暢的難題，進(jìn)而有針對性地制定改進(jìn)措施。主要內(nèi)容一、體系評估實施背景二、體系評估內(nèi)涵三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)四、問題整改五、實施效果二、體系評估的內(nèi)涵二、體系評估的內(nèi)涵

成熟度評價模型

依據(jù)ISO9004∶2009管理體系成熟度評價模型及相應(yīng)評價準(zhǔn)則，采取以過程為基礎(chǔ)的擴(kuò)展模式及“自我評價工具”，分別對最高管理者“關(guān)鍵要素”及經(jīng)營管理者和過程所有者“具體要素”進(jìn)行評價。按照不同水平，分為1～5級成熟度，分別為:沒有正式方法、有應(yīng)對式的方法、有正式穩(wěn)定的系統(tǒng)方法、重視持續(xù)改進(jìn)、達(dá)到最好的運作級別。二、體系評估的內(nèi)涵主要內(nèi)容一、體系評估實施背景二、體系評估內(nèi)涵三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)四、問題整改五、實施效果三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)

3.1以集團(tuán)公司質(zhì)量體系推進(jìn)評審標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估

以集團(tuán)公司體系推進(jìn)評審標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。組織30名內(nèi)部審核員及１３名機(jī)關(guān)技術(shù)骨干，采取先培訓(xùn)后評估的方法。通過查閱資料、現(xiàn)場確認(rèn)、溝通交流，對每一條款要求與實際是否相符進(jìn)行嚴(yán)格打分，共計評審打分３３份。平均得分為８６６分，公司體系總體運行良好為Ｂ級，在四個具體評分值中，分值占比情況分別為：20分值占比78%，12分以下占比20%，６分占２%，無０分。我們將１２分值以下項目進(jìn)行歸納分析。集中體現(xiàn)在：質(zhì)量體系文件與制度及程序結(jié)構(gòu)、程序文件可操作性及與規(guī)章制度的關(guān)系、質(zhì)量管理職責(zé)劃分、體系文件執(zhí)行等方面。三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)3.2成熟度評價模型評估

3.2.1關(guān)鍵要素評價

從管理，戰(zhàn)略和方針，資源，過程、監(jiān)視和測量，改進(jìn)，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)六個方面，按照管理者關(guān)注內(nèi)容、領(lǐng)導(dǎo)的方法、如何進(jìn)行重大決策、達(dá)到預(yù)期結(jié)果需開展的工作、具體活動如何開展、如何達(dá)到預(yù)期結(jié)果、如何改進(jìn)優(yōu)先次序、如何組織學(xué)習(xí)等８個項目從五個等級方面進(jìn)行評價。

以管理要素為例（其它略），具體如下：三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵要素成熟度等級自評結(jié)果第一級第二級第三極第四級第五級管理者的關(guān)注點是什么？（管理）關(guān)注產(chǎn)品、集團(tuán)公司和某些顧客，對變化、問題和機(jī)會臨時做出反應(yīng)。關(guān)注顧客和法律法規(guī)要求，有一些計劃以應(yīng)對問題和機(jī)會。關(guān)注員工和某些相關(guān)方。確定了應(yīng)對問題和機(jī)會的過程并予以實施，實現(xiàn)了系統(tǒng)化管理。關(guān)注對已識別的相關(guān)方的需求平衡。強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)是組織關(guān)注的焦點之一。關(guān)注對新相關(guān)方的需求的平衡，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。將最佳績效作為組織的首要目標(biāo)。自評等級：二權(quán)重：50%說明：公司關(guān)注的焦點是人員和相關(guān)方的利益，對問題和機(jī)會的處理過程已建立了相關(guān)管理制度。采用什么領(lǐng)導(dǎo)方法？（管理）采用反應(yīng)式的、自上而下的指令式領(lǐng)導(dǎo)方法。采用反應(yīng)式的、由各級管理者做決策的方法。采用主動的、由被授權(quán)人做決策的方法。采用主動的、員工高度參與決策的方法。采用主動的、以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的、授權(quán)所有層次的員工參與決策的方法。自評等級：二

權(quán)重：50%說明：公司實施領(lǐng)導(dǎo)的方法是反應(yīng)式的，由各專業(yè)領(lǐng)域的管理者都做決策的方法。“管理”加權(quán)平均計算后自評等級2級表1關(guān)鍵要素評價表－管理三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)

評價結(jié)果說明：我們將小于二級的項目定為未實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)值。除戰(zhàn)略和方針、監(jiān)視和測量達(dá)到目標(biāo)外，其他均未完成目標(biāo)值，其中管理和過程類要素需要根據(jù)評價內(nèi)容進(jìn)行有針對性的提高。

3.2.2具體要素評價三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)

依據(jù)GB/T19004-2011《追求組織的持續(xù)成功質(zhì)量管理方法》標(biāo)準(zhǔn)，從組織的持續(xù)成功管理、戰(zhàn)略和方針、資源管理、過程管理、監(jiān)視測量分析和評審、改進(jìn)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)六個方面按照標(biāo)準(zhǔn)條款中的23個二級要素和5個三級要素，分五個級別進(jìn)行評價。具體如下：三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)條款成熟度等級自評結(jié)果第一級第二級第三極第四級第五級4.1（組織持續(xù)成功的管理）總則建立了基于程序的職能導(dǎo)向的質(zhì)量管理體系。建立了基于過程的質(zhì)量管理體系。建立了基于八項質(zhì)量管理原則的整個組織范圍的質(zhì)量管理體系。組織的管理體系得到擴(kuò)展，與諸如環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理等進(jìn)行了整合，建立了分公司的一體化管理體系一體化管理體系使組織的方針得到充分落實。自評等級：三權(quán)重：25%說明：質(zhì)量管理體系在公司內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)，正逐步向一體化管理系統(tǒng)過渡4.2持續(xù)成功在定期的年度評審中，將組織的實際績效與預(yù)算作了比較。根據(jù)經(jīng)營計劃，對績效進(jìn)行了定期評審。結(jié)果表明在過去幾年里，績效得到持續(xù)提高。過去的績效不斷提高，并有證據(jù)表明進(jìn)行了近期策劃（如，未來2年）。過去的績效不斷提高，并有證據(jù)表明進(jìn)行了遠(yuǎn)期策劃（如，未來5年）。自評等級：五權(quán)重：25%說明：公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，在集團(tuán)公司五個規(guī)劃文件的指導(dǎo)下，制定適合銷售公司的五年發(fā)展規(guī)劃..............

表24、具體要素評價—組織持續(xù)成功的管理

三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)

條款成熟度等級自評結(jié)果第一級第二級第三極第四級第五級5.1（戰(zhàn)略和方針）總則5.2戰(zhàn)略和方針制定以臨時性方式實施策劃過程。僅制定了部分戰(zhàn)略、方針和目標(biāo)。戰(zhàn)略和方針制定時的輸入是臨時的，僅考慮了與產(chǎn)品和財務(wù)相關(guān)的方面。建立了制定戰(zhàn)略和方針的結(jié)構(gòu)化過程。戰(zhàn)略和方針制定過程包含了對顧客需求和期望的分析，以及對法律法規(guī)要求的分析。戰(zhàn)略和方針制定過程包含了對更寬范圍的相關(guān)方需求和期望的分析。在評價相關(guān)方的需求和期望后，制定計劃。策劃過程考慮了組織外部的變化趨勢和相關(guān)方的需求，且能在需要時做必要的再調(diào)整。成果能與以往的戰(zhàn)略方法相關(guān)聯(lián)。以系統(tǒng)的方式制定了戰(zhàn)略、方針和目標(biāo)。戰(zhàn)略和方針覆蓋了與相關(guān)方相關(guān)聯(lián)的方面。組織戰(zhàn)略和方針制定過程的輸出與相關(guān)方的需求相一致。制定計劃前，考慮了威脅、機(jī)會和資源的可獲得性并做了評估。建立了計劃的定期評審策劃過程。能證實是組織的戰(zhàn)略使組織實現(xiàn)了其目標(biāo)，并很好地均衡了相關(guān)方的需求。相關(guān)方積極參與并為組織的成功做出了貢獻(xiàn)，且組織有信心保持相關(guān)方的貢獻(xiàn)程度。組織有信心保持成功。建立了有效的監(jiān)視和報告機(jī)制，包括相關(guān)方對策劃過程的反饋。自評等級：四權(quán)重：40%說明：以系統(tǒng)的方式制定了公司的戰(zhàn)略與方針，并與集團(tuán)公司要求保持一致。計劃實施確保了各類資源的可獲得性，根據(jù)公司計劃推進(jìn)情況做定期的評審和調(diào)整。..............5、具體要素評價—戰(zhàn)略和方針

注：６（資源管理）、７（過程管理）、８（監(jiān)視測量分析和評審）、９（改進(jìn)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)）：略三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果說明：對已建立質(zhì)量管理體系的組織，在質(zhì)量管理成熟度方面應(yīng)不低于等級三，通過評估，公司在組織持續(xù)成功管理及過程管理方面需進(jìn)一步加強(qiáng)。重點體現(xiàn)在管理體系未做到有效融合、過程職能未得到有效明確。通過利用上述兩種工具評估，我們歸納整理出下面四個方面的問題需進(jìn)一步強(qiáng)化，即：部門職責(zé)劃分、體系文件優(yōu)化、操作規(guī)程完善、作業(yè)流程理順。主要內(nèi)容一、體系評估實施背景二、體系評估內(nèi)涵三、評估具體做法及發(fā)現(xiàn)四、問題整改五、實施效果四、問題整改

部門職責(zé)劃分――力求清晰，不交叉、不空檔

按照業(yè)務(wù)特點，結(jié)合體系標(biāo)準(zhǔn)，將職能劃分為28個模塊，即：記錄控制，采購管理，文件控制，內(nèi)部溝通，工程建設(shè)管理，設(shè)備設(shè)施管理，油庫規(guī)范、庫存管理，質(zhì)量管理，調(diào)運與配送管理，非油業(yè)務(wù)管理，質(zhì)量方針及體系策劃，管理評審及內(nèi)審、計量及產(chǎn)品的監(jiān)視和測量，不合格品控制，服務(wù)過程與顧客滿意管理，服務(wù)過程合同評審，數(shù)據(jù)分析，計劃管理，人力資源與培訓(xùn)管理等。每一職責(zé)模塊分別從責(zé)任部門職責(zé)、橫向部門職責(zé)及所屬單位職責(zé)三個方面進(jìn)行劃分，同時將職責(zé)履行依據(jù)的體系文件納入其中，具體做法是：先由公司主要領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人逐個討論確定每一模塊責(zé)任部門職責(zé)，人事處與企管處人員全程參與并核實；然后由各部門負(fù)責(zé)人分別帶領(lǐng)崗位人員研究確定橫向及所屬單位職責(zé)，人事處、企管處負(fù)責(zé)審核。梳理后的部門職責(zé)實現(xiàn)了與日常專業(yè)管理、職能管理的融合。

下表為以設(shè)備設(shè)施模塊管理為例編制的職能模塊：四、問題整改職能模塊GB/T19001-2008條款責(zé)任部門職責(zé)橫向部門職責(zé)所屬單位職責(zé)相關(guān)制度部門名稱序號職責(zé)部門名稱職責(zé)設(shè)備設(shè)施管理6.3基礎(chǔ)設(shè)施投資管理處11.負(fù)責(zé)公司加油（氣）站、技改技措等資本性支出項目的前期論證.

2.負(fù)責(zé)工程建設(shè)投資預(yù)決算管理.3.定期組織開展投資項目分析評價工作，對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核；4.負(fù)責(zé)做好新建、收購、租賃、控參股加油（氣）站項目行政審批手續(xù)辦理.5.負(fù)責(zé)加油（氣）站、檢維修、技改技措項目檔案的收集、整理、歸檔工作。

加油站管理處1.負(fù)責(zé)公司加油（氣）站年度檢維修項目、達(dá)標(biāo)改造項目框架建議計劃的編制和提報；

2.負(fù)責(zé)加油（氣）站各批次檢維修項目建議計劃的編制；

3.負(fù)責(zé)加油（氣）站檢維修期間的停業(yè)或局部停業(yè)審批；

4.負(fù)責(zé)加油（氣）站檢維修項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺賬的收集、登記管理工作。1.負(fù)責(zé)上報年度檢維修項目、工程量及項目實施方案；

2.負(fù)責(zé)執(zhí)行公司下達(dá)的檢維修實施計劃，按照計劃項目內(nèi)容制定工程實施方案；

3.負(fù)責(zé)對施工現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價等進(jìn)行全面的監(jiān)督與管理；

4.負(fù)責(zé)進(jìn)場施工人員的安全教育、考試和進(jìn)場作業(yè)票證的辦理；

5.負(fù)責(zé)特種上崗證的監(jiān)督查驗、監(jiān)理人員的日常監(jiān)督、地方關(guān)系的協(xié)調(diào)等工作；

6.負(fù)責(zé)對檢維修項目工程內(nèi)容和工程量的核實，負(fù)責(zé)檢修項目的竣工驗收、付款和工程資料的整理歸檔等。

7.負(fù)責(zé)應(yīng)急搶險、地方行政管理部門要求整改項目的匯總、上報。《技改檢維修管理實施細(xì)則》油庫處1.負(fù)責(zé)公司油（氣）庫年度檢維修項目、達(dá)標(biāo)改造框架建議計劃的編制和提報;

2.負(fù)責(zé)油（氣）庫各批次檢維修項目建議計劃的編制；

3.負(fù)責(zé)油（氣）庫檢維修期間的停業(yè)或局部停業(yè)審批；質(zhì)量安全環(huán)保處1.負(fù)責(zé)加油（氣）站、油（氣）庫年度檢維修項目的安全、環(huán)保、節(jié)電、節(jié)水、降耗專業(yè)審核；

2.參與審核油庫、加油站達(dá)標(biāo)改造建議計劃；

3.對年度建議計劃中安全環(huán)保隱患治理項目安排提出審查意見；

4.負(fù)責(zé)對實施過程中的安全、環(huán)保措施落實情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核。第四部分設(shè)備設(shè)施管理職能模塊四、問題整改

制度流程梳理----力求流程清晰、文件控制合理

通過流程理順、文件梳理，我們對質(zhì)量與HSE文件進(jìn)行了整合。重點對文件控制、記錄控制、評審管理、糾正及預(yù)防等共性文件進(jìn)行整合。將原來82個質(zhì)量、HSE體系文件整合為目前的75個，并對管理流程進(jìn)行了重新調(diào)整，確保操作流程與文件要求相符，具有可操作性。整合后的文件如下：序號標(biāo)準(zhǔn)條款文件名稱文件編號歸口部門１4.1質(zhì)量管理手冊YNMC/QMC-2010質(zhì)安處２4.2.3文件控制管理辦法QG/YNXS018-2010總經(jīng)理辦（黨辦）３4.2.4記錄控制管理辦法QG/YNXS342-2010企管處４5.5.3信息溝通管理辦法QG/YNXS362-2013質(zhì)安處５6.2員工教育培訓(xùn)管理辦法QG/YNXS052-2006人事處６6.3設(shè)備管理辦法QG/YNXS324-2010質(zhì)安處７8.2.2內(nèi)部審核管理辦法QG/YNXS347-2010質(zhì)安處