培訓(xùn)課件 -什么是戰(zhàn)略？有沒有制定戰(zhàn)略的戰(zhàn)略

錄二、為什么只有10%的戰(zhàn)略能落地？三、有沒有尋找「戰(zhàn)略」的戰(zhàn)略？四、20位商業(yè)領(lǐng)袖戰(zhàn)略觀和戰(zhàn)略思維五、送給創(chuàng)業(yè)者的10條戰(zhàn)略干貨六、小米造車—雷軍SU7戰(zhàn)略執(zhí)行五步法1998年，明茨伯格教授在他的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略歷程》中開宗明義：我們對戰(zhàn)略形成的認(rèn)識就像盲人摸象，沒有人能夠完全飽覽‘大象’的全貌，每個人只能觸及戰(zhàn)略形成過程的一部分，對其他難以觸及的部分一無所知。一、什么是「戰(zhàn)略」？戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？1、明茨伯格的戰(zhàn)略「5P」（1）戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)。戰(zhàn)略有兩個基本特征：有意識性和有目的性。作為計劃，戰(zhàn)略解決領(lǐng)導(dǎo)者如何為組織確立方向，如何讓組織按照預(yù)定的行動方案運(yùn)行的問題。（2）戰(zhàn)略是一種計謀(Ploy)。小孩可以在圍欄上耍個計謀，把欺負(fù)他的壞小子引到院子里—殊不知內(nèi)有惡犬。企業(yè)宣稱要擴(kuò)大工廠產(chǎn)能，從而打消競爭者建立新工廠的念頭。在這里，真正的戰(zhàn)略是威脅，而不是擴(kuò)張本身。作為計謀，戰(zhàn)略把我們帶入運(yùn)用威脅、假動作等手段來取得優(yōu)勢的直接競爭領(lǐng)域。這就將戰(zhàn)略的形成過程置于極具動態(tài)的環(huán)境之中，也就是說任何行動都會引發(fā)相應(yīng)的反制等。（3）戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。戰(zhàn)略可以是自然形略也未必是人有意識、有目的地制定出來的。作為模式，戰(zhàn)略專注于行動，它提醒我們，如果不把行為考慮在內(nèi)，戰(zhàn)略就是一個空洞的概念。（4）戰(zhàn)略是一種定位(Position)。從生態(tài)學(xué)說，戰(zhàn)略就是找準(zhǔn)企業(yè)的“生態(tài)位”；用管理學(xué)說，戰(zhàn)略是確定企業(yè)所要占據(jù)的細(xì)分市場。軍事上同理，確定位置就確定了戰(zhàn)場。作為定位，戰(zhàn)略鼓勵著眼于組織所處背景環(huán)境，特別是競爭環(huán)境即組織如何選擇并保護(hù)其產(chǎn)品和市場，從而避免競爭、應(yīng)對競爭或顛覆競爭。（5）戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。定位是向外看；而觀念是把目光放在內(nèi)部，確切說是在戰(zhàn)略規(guī)劃者的頭腦中。在這里，戰(zhàn)略成為感知世界的固有方式。有些組織是積極進(jìn)取先驅(qū)者，另一些則在周圍建立保護(hù)殼。因此，戰(zhàn)略之于組織，就像性格之于個人的意義。明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略對于組織的作用就像眼罩對于賽馬，都讓對方保持直線行進(jìn)，但都限制了對方視野。由于力量集中并且各部分注意力都被引導(dǎo)到一個統(tǒng)一整體之中，所以組織面臨必要時無法改變的風(fēng)險。明茨伯格指出：有時，缺少戰(zhàn)略是暫時而且必須的。例如，缺少戰(zhàn)略可能只是代表了一個從過時的戰(zhàn)略向更可行的新戰(zhàn)略過渡的階段；或者反映這樣事實(shí)：面對動態(tài)環(huán)境，短期內(nèi)確定任何行動一致性都是愚蠢的。2、魯梅爾特的“戰(zhàn)略”觀：戰(zhàn)略是解決問題的方式！戰(zhàn)略是旨在克服高風(fēng)險挑戰(zhàn)的政策和行動的混合體。它不是目標(biāo)，也不是期望的最終狀態(tài)，而是一種解決問題的方式。這也許就是戰(zhàn)略的本質(zhì)！書中也給出了具體方法：專注力！起點(diǎn)是對組織面臨的挑戰(zhàn)—問題和機(jī)會—進(jìn)行廣泛的描述。這些挑戰(zhàn)可能源于競爭、法律問題、社會規(guī)范的變化，也可能源于組織本身的問題。隨著對挑戰(zhàn)的理解逐步加深，戰(zhàn)略家會嘗試尋找癥結(jié)所在，即那種非常關(guān)鍵，同時似乎能夠解決的挑戰(zhàn)。這種縮小范圍、集中精力解決關(guān)鍵問題的做法，是戰(zhàn)略家力量的主要來源，因為專注力一直都是制定戰(zhàn)略的基石?！逗脩?zhàn)略壞戰(zhàn)略2》很多戰(zhàn)略決策都是建立洞察趨勢后，對“未來預(yù)測”后做出，而“預(yù)測”這件事不是“很難”的問題，而是“從原理上就是不可能的”！原因多樣：VUGC（不安定、不確定、復(fù)雜、模棱兩可）化，《黑天鵝》《反脆弱性》等。于是，他強(qiáng)調(diào)新時代的戰(zhàn)略制定：「構(gòu)思未來」，激發(fā)周圍行動以實(shí)現(xiàn)構(gòu)思的未來?；蛘哒f，「你的戰(zhàn)略」=「你想怎樣構(gòu)建未來」。在其《新人類時代》書中，他提出了構(gòu)建新戰(zhàn)略的方法：核心在于從“有用”到“有意義”的轉(zhuǎn)變！于是，他主張新時代的戰(zhàn)略視野應(yīng)轉(zhuǎn)向「有意義」的市場，通過構(gòu)建獨(dú)特的「意義定位」來獲取高收益及奠定穩(wěn)定的基石。二、為什么只有10%的戰(zhàn)略能落地？美國商業(yè)作家沃爾特·基希勒(WalterKiechel)在《財富》雜志上發(fā)表了一份令人震驚的研究報告：只有10%的戰(zhàn)略能夠成功執(zhí)行。那些“開藥方”的戰(zhàn)略規(guī)劃者會說，我們的戰(zhàn)略很高明，問題出在你們這些執(zhí)行戰(zhàn)略的笨蛋身上；不過“笨蛋們”會道：你們這些戰(zhàn)略規(guī)劃者要是那么高明，怎么不制定我們這些笨蛋也能執(zhí)行的戰(zhàn)略呢？偉大的戰(zhàn)略是一份事業(yè)，而CEO必須領(lǐng)導(dǎo)這份事業(yè)?！~克爾·波特波特認(rèn)為：一個組織的首席戰(zhàn)略規(guī)劃者必須是領(lǐng)導(dǎo)者，即CEO。在每個組織的某個時刻，都必須有一個基本的創(chuàng)新行為，即有人預(yù)測出還沒人做過的新活動。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，更關(guān)鍵的工作是提供紀(jì)律要求和黏合劑，從而長時間維持這種獨(dú)特的地位。這一觀點(diǎn)與彼得·德魯克的話相呼應(yīng)：“管理者好比是交響樂隊的指揮，通過他的努力、想象和指揮，使單個樂器融合為一幕精彩的音樂表演，管理者既是作曲家，也是指揮家?！泵鞔牟裾J(rèn)為，任何組織都是一個持續(xù)發(fā)展的動態(tài)實(shí)體，永遠(yuǎn)不會停滯不前。因此，戰(zhàn)略也不能像建筑物那樣有一個完工的時刻。高層管理者不應(yīng)該像建筑師把圖紙交給建筑商一樣，簡單地將戰(zhàn)略交給他人去執(zhí)行。他強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是“在制品”(works-in-progress)，一直在變化。所以，戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)必須是流動的，壁壘是可滲透的。換言之，戰(zhàn)略的執(zhí)行必須是動態(tài)的，因此「相關(guān)責(zé)任人」最好能夠密切地、持續(xù)地與之打交道。這也解釋了為何咨詢公司提供的戰(zhàn)略很難取得成功，更難以被復(fù)制。戰(zhàn)略這個詞常被用作“昂貴”的同義詞。如“我們是戰(zhàn)略顧問，我們的收費(fèi)很高”、“戰(zhàn)略性投資”、“戰(zhàn)略性收購”等術(shù)語都在強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。戰(zhàn)略這個詞還經(jīng)常表示“很重要”。如“這有什么戰(zhàn)略意義呢？”、“甲先生負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性問題，乙女士負(fù)責(zé)運(yùn)營”。這使得戰(zhàn)略變得更空洞而難以觸及。戰(zhàn)略經(jīng)常被置于高高的神壇上，遙不可及。然而，那么，什么是“戰(zhàn)略”要挑戰(zhàn)的“真正的問題”？第一，由于戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“差異化”能力，所以并不存在通用的戰(zhàn)略。更進(jìn)一步說，“戰(zhàn)略”有很多種解釋，而適合自身的才是“真正的戰(zhàn)略”。第二，“真正的戰(zhàn)略”關(guān)注的是活生生的客戶、不斷變化的市場以及持續(xù)發(fā)展的科技。它更應(yīng)該關(guān)注的是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、市場以及它們之間的交織。而不僅僅停留在抽象的SWOT分析或波士頓矩陣中的“金牛和死狗”上。第三，由于人和環(huán)境的不確定性以及企業(yè)家的認(rèn)知水平，“真正的挑戰(zhàn)”是創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家心智和認(rèn)知形成的逐漸結(jié)果。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者未能認(rèn)清這一點(diǎn)，這也成為很多戰(zhàn)略無法執(zhí)行的第三大原因。三、有沒有尋找「戰(zhàn)略」的戰(zhàn)略？劉潤在《勝算》中提出“有沒有選擇「戰(zhàn)略」的戰(zhàn)略？”他將明茲伯格的戰(zhàn)略大象以形象方法表達(dá)出來，通過人們前往森林尋找「戰(zhàn)略大象」比喻尋找和選擇「戰(zhàn)略」：設(shè)計派的蜘蛛。蜘蛛專心編織自己的網(wǎng)，等待著飛蟲落下來。計劃派的松鼠。松鼠在樹間跑來跑去，收集資源為未來的日子做打算。定位派的水牛。水牛穩(wěn)穩(wěn)躺在水里，它在森林這么多選擇中，找到了自己的位置。樹叢中藏著企業(yè)家派的狼群。狼群死死盯著目標(biāo)，絕不放棄。認(rèn)知派的貓頭鷹。貓頭鷹把一切看在眼里，說你們這些無知的動物，受認(rèn)知和眼界所學(xué)習(xí)派的猴子。猴子們嬉戲玩鬧，模仿學(xué)習(xí)對方的動作，一步一步成長。權(quán)力派的獅子。獅子們在想，等會抓到的獵物，應(yīng)該怎么分？文化派的孔雀?？兹概c世無爭，從未轉(zhuǎn)移過焦點(diǎn)，只關(guān)心自己是不是漂亮。環(huán)境派的鴕鳥。鴕鳥的心態(tài)，是相信世界會選擇最合適的動物活下來。結(jié)構(gòu)派的變色龍。變色龍善于變化，能表現(xiàn)出不同的形態(tài)。人們見到了各種各樣的動物，卻始終沒有找到那頭「戰(zhàn)略大象」？1、因為人和環(huán)境的不確定性和企業(yè)家的認(rèn)知水平，因此，戰(zhàn)略形成是心智的過程，依據(jù)認(rèn)知水平做出的決策。2、不是預(yù)想戰(zhàn)略，而是識別戰(zhàn)略。不斷反思，拔除有害種子，好種子自然繁衍和蔓延。所以戰(zhàn)略形成是涌現(xiàn)的過程，當(dāng)下做到極致，美好自然發(fā)生。3、企業(yè)在“物競”，戰(zhàn)略在“天擇”。戰(zhàn)略形成是適應(yīng)性過程，戰(zhàn)略選擇了你。4、沒有先進(jìn)的戰(zhàn)略，只有合適的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略形成是變革的過程，時間不同，戰(zhàn)略也就不同。四、20位大師與商業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略觀和戰(zhàn)略思維1、管理之父德魯克說：戰(zhàn)略不是研究未來做什么，而是研究現(xiàn)在做什么才有未來！2、丘吉爾：戰(zhàn)略是調(diào)整計劃以適應(yīng)變化的藝術(shù)。3、《競爭戰(zhàn)略》邁克爾·波特：戰(zhàn)略不是選擇做什么，而是選擇不做什么。4、《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》理查德·魯梅爾特：戰(zhàn)略不是目標(biāo)，而是解決問題的方式。5、麥肯錫咨詢：戰(zhàn)略是目標(biāo)與能力的匹配。6、《卓越基因》柯林斯：戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)前使命采用的基本方法。7、《藍(lán)海戰(zhàn)略》W·錢·金：“藍(lán)海戰(zhàn)略”就是通過「價值創(chuàng)新」創(chuàng)造一片「藍(lán)?！?。8、《文化戰(zhàn)略》道格拉斯·霍爾特：“文化戰(zhàn)略”就是傳達(dá)了一個創(chuàng)新的文化，并成為品牌靈魂。9、查理·芒格：成功就是在能力圈內(nèi)做事情。每個人都有自己的能力圈，你必須弄清楚你有什么本領(lǐng)和優(yōu)勢在哪里，必須在自己能力圈之內(nèi)競爭。1、喬布斯：我沒有長期規(guī)劃，連3年以上的事我都不想！2、亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯：未來十年，什么是不變的？你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上。把所有資源allin在不變的事物上，這是多么激動人心的原則。3、耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特：我們一直在分析世界發(fā)生變化以及我們?nèi)绾巫龀龇磻?yīng)。4、維珍創(chuàng)始人理查德·布蘭森：我沒有依靠別人來做調(diào)查或市場研究，也沒有依靠別人來制定宏偉的戰(zhàn)略。通過自己實(shí)質(zhì)性地參與新業(yè)務(wù)，最大限度地降低公司風(fēng)險。5、7-11創(chuàng)始人鈴木敏文：站在用戶的立場思考——在“將來的時間點(diǎn)”上反思“現(xiàn)狀”，想清楚自己現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，再將計劃付諸行動。6、無印良品的大戰(zhàn)略：「起作用」(①讓受傷的地球重生②重新認(rèn)識文明的多樣性③重新考量對舒適和便利的追求④不追求嶄新锃亮物品的美學(xué)⑤重新構(gòu)筑關(guān)系⑥好好吃飯、睡覺、行走、清掃。7、華為創(chuàng)始人任正非：‘略’是指舍棄一部分東西。不舍棄不叫略；沒有方向不叫戰(zhàn)。8、字節(jié)創(chuàng)始人張一鳴：選擇比努力更重要，認(rèn)知比選擇更重要。9、元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森：不要去奢談布局這個事情，一布局就死人。元?dú)馐且患医鉀Q問題的公司。不去說構(gòu)建什么食品飲料帝國，在解決問題過程中版圖慢慢就清晰了。10、小米創(chuàng)始人雷軍：2021年小米手機(jī)被制裁，為了應(yīng)對當(dāng)時困局，小米才考慮造車。五、送給創(chuàng)業(yè)者的10條戰(zhàn)略干貨——拿破侖1、戰(zhàn)略是關(guān)注“未來的可能性”，而不是“過去的延長線”德魯克說“戰(zhàn)略不是研究未來做什么，而是研究現(xiàn)在做什么才有未來”。簡單理解就是，現(xiàn)在不是由過去決定的，而是由未來決定的。因此，你要關(guān)注“未來的可能性”，而不是“過去的延長線”。如何關(guān)注未來的可能性？建議創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)鈴木敏文的「站在用戶立場思考」方法論，實(shí)用且實(shí)戰(zhàn)。2、戰(zhàn)略不是要做什么，而是不做什么！波特說“戰(zhàn)略不是選擇做什么，而是選擇不做什么”。因此，小公司和創(chuàng)業(yè)者也得有戰(zhàn)略，因為你必須清楚自己能做什么，不能做什么。此時制定戰(zhàn)略就是在你的能力、資源和目標(biāo)之間找到一個平衡點(diǎn)。3、「制定」戰(zhàn)略就是「找到」最適合自己的戰(zhàn)略「制定」戰(zhàn)略就是「找到」最適合自己的戰(zhàn)略。10大戰(zhàn)略學(xué)派：設(shè)計派、計劃派、定位派、企業(yè)家派、認(rèn)知派、學(xué)習(xí)派、權(quán)力派、文化派、環(huán)境派、結(jié)構(gòu)派。每一種好戰(zhàn)略的形成是一個變革的過程，更是一個「適應(yīng)性」過程，它也在選擇你。明茲伯格指出，戰(zhàn)略是一頭“成長”的大象。所以創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略需要保持動態(tài)更新。在每一個不同時間點(diǎn)，都應(yīng)該「有」不同的戰(zhàn)略，將時間維度納入思考之中。這也對應(yīng)了丘吉爾的“戰(zhàn)略是調(diào)整計劃以適應(yīng)變化的藝術(shù)”?！钢贫ā箲?zhàn)略是一個創(chuàng)始人學(xué)習(xí)和認(rèn)知升級的過程，假如認(rèn)知沒有升級，戰(zhàn)略的可選擇項也就那幾個。這正是張一鳴的戰(zhàn)略心法：選擇比努力更重要，認(rèn)知比選擇更重要。提醒創(chuàng)業(yè)者：唯有終身學(xué)習(xí)，才能終身成長！也有藝術(shù)的部分，就是創(chuàng)造的部分；但是還有第三個部分，就是手藝。何謂“手拿破侖“不知道要做什么”，所以后世專家評價他的戰(zhàn)略稱：“他預(yù)先在小事上進(jìn)行非常精確的計算，他的世界性設(shè)計則根據(jù)環(huán)境和形勢發(fā)展而產(chǎn)生、轉(zhuǎn)變、即興發(fā)揮”。明茲伯格同樣指出：戰(zhàn)略最初像花園里的雜草那樣生長出來，而不是像溫室里的西紅柿那樣被培育出來。戰(zhàn)略的孕育需要自然而非強(qiáng)迫；有時任由模式自發(fā)形成，勝過刻意追求組織的一致性。如有必要，溫室亦可事后再建。創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略或許應(yīng)如此：開火→學(xué)習(xí)→瞄準(zhǔn)→學(xué)習(xí)→再開火?！缎《溃撼掷m(xù)盈利的經(jīng)營法則》說：“生意，是你為所關(guān)心的人群解決問題的方式，你也會因此賺錢”。許多人誤以為這句話的要義是「解決方案」，實(shí)則，真正的關(guān)鍵在于「你所關(guān)心的人群」。換言之，創(chuàng)業(yè)者想賺錢，想活下來，第一條就是找到你所關(guān)心的1000個用戶，或者是關(guān)心你的100個用戶。這便是喬布斯「不」和任正非「略」的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用：要向1000個用戶之外的人說“NO”！9、將「創(chuàng)新」作為戰(zhàn)略要素的核心考量，永不過時永不出錯！熊彼特、克里斯坦森、喬布斯和鈴木敏文一致認(rèn)同：「創(chuàng)新就是舊就素新組合」！當(dāng)把愛馬仕方巾配在牛仔褲上的時候，這就是一次創(chuàng)新的革命；當(dāng)讓·路易·仲馬提出了“非洲年”并創(chuàng)造了一種文化撞擊時——愛馬仕和非洲之間并沒有顯而易見的聯(lián)系—他就是在創(chuàng)新?！度嫛贰白邽樯嫌嫛?，從戰(zhàn)略角度來說，知道沒有勝算時，為了將損失最小化而迅速撤退是非常正確的選擇。當(dāng)生物面臨危機(jī)時，“戰(zhàn)斗”還是“逃跑”是瞬間性