《員工激勵機制的相關(guān)理論綜述》2400字

第頁共43頁員工激勵機制的相關(guān)理論綜述在大多數(shù)情況下，可以將激勵理解為為組織成員提供一個良好的工作環(huán)境，通過科學(xué)的獎罰制度以及規(guī)范機制，調(diào)動組織成員的工作積極性，從而促進組織成員工作質(zhì)量以及效率的提升。對于通信企業(yè)而言，員工激勵機制主要是為了激發(fā)員工的潛力，使員工能夠為組織的整體發(fā)展和目標(biāo)實現(xiàn)作出貢獻。完整而成熟的激勵體系應(yīng)當(dāng)包括榮譽和福利激勵，以及崗位晉升和薪酬激勵等多個部分需要綜合應(yīng)用精神和物質(zhì)獎勵，對員工進行督促，從而使員工的能力和效率持續(xù)提升，使員工的價值得到充分的體現(xiàn)?，F(xiàn)階段應(yīng)用較多的員工激勵理論主要是期望理論以及雙因素激勵理論和需求層次理論等等，企業(yè)管理人員和人力資源部門人員需要對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和需求加以明確，在此基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)睦碚摓榻⒑蛢?yōu)化激勵機制提供依據(jù)。一、需求層次理論上世紀40年代早期，馬斯洛通過分析提出需要層次理論，認為個體的需要包括5種，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，不同的需要有不同的等級，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足時，就會產(chǎn)生更高層次的需要，詳見圖2-1。圖2-1馬斯洛需求層次理論二、雙因素理論上世紀50年代末，弗雷德里克?赫茨伯格在需要理論的基礎(chǔ)上提出了雙因素理論，該理論的核心思想是：激勵因素主要包括激勵因素與保健因素兩種類型，其中激勵因素指的是那些能夠?qū)€體滿意感產(chǎn)生驅(qū)動力的各種因素，保健因素指的是能夠使個體感到不滿意的各種因素。相比較而言，激勵因素往往與工作有著密切的關(guān)系，比如個體通過工作產(chǎn)生的使命感和責(zé)任感，對于工作的激情與熱情，在工作中得到領(lǐng)導(dǎo)或同事的認可、尊重和賞識，以及在工作中對自己的不斷提高、發(fā)展和完善等。當(dāng)個體的這些因素被滿足后，可以給工作者帶來長久的、強烈的激勵和滿足感。保健因素一般和工作條件或者環(huán)境有著密切的關(guān)系，比如人際關(guān)系、管理制度、辦公環(huán)境等，如果保健因素不能滿足，組織的成員可能會因此產(chǎn)生負面情緒，從而導(dǎo)致無法順利地完成工作任務(wù)；而滿足這些條件或因素，只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒而無法讓其得到滿意感。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是互相吻合的，如圖2-2所示，雙因素理論中的保健因素與需要層次理論中的低級需要相對應(yīng)，激勵因素則與需要層次理論中的高級需要相對應(yīng)。圖2-2雙因素理論以及與需求層次理論關(guān)系三、期望理論上世紀60年代早期，維克托?弗魯姆從心理學(xué)視角對激勵和工作的關(guān)系進行分析，綜合應(yīng)用行為科學(xué)以及管理心理學(xué)的相關(guān)理論展開深入探究并在此基礎(chǔ)上提出期望理論，可以將其用公式表示為：激動力量=期望值×效價。其中激動力量指的是能夠?qū)€體的積極性產(chǎn)生調(diào)動作用，使個體的潛力得到激發(fā)的一種強度。期望值指的是個體基于自身積累的經(jīng)驗對自己能夠完成任務(wù)或者實現(xiàn)目標(biāo)的一種把握程度。效價指的是個體通過努力完成任務(wù)或者實現(xiàn)目標(biāo)之后使其需要得到滿足的一種程度。上述公式反映出，個體的激動力量主要由效價和期望值決定。換言之，如果個體對于自己實現(xiàn)目標(biāo)有足夠的把握，認為自己有很大的可能性可以實現(xiàn)目標(biāo)，在這種情況下就會有非常強烈的行動欲望和動力，并且也會更加的積極主動。在管理和領(lǐng)導(dǎo)工作中通過期望理論能夠?qū)M織成員產(chǎn)生一定的激勵作用，有利于調(diào)動組織成員的積極性和主觀能動性。期望理論就是通過上述三個因素闡釋了個體和目標(biāo)的關(guān)系，強調(diào)只有讓員工意識到工作可以給其帶來能夠使其需要得到滿足的東西，將個體的績效與個體的需要聯(lián)系起來，這樣員工就會自覺努力并提升自己的績效。四、公平理論上世紀60年代后期，亞當(dāng)斯通過分析和研究提出公平理論，該理論的核心思想，員工的工作行為在很大程度上取決于工資報酬分配的公平性與合理性。換言之，組織成員的積極性在很大程度上取決于組織成員對自身收入的滿意度，而這種滿意度主要來自兩個方面，一個方面是組織成員自己取得的絕對收入，另一個方面是組織成員通過與社會中其他成員的比較得到的相對收入。相比較而言，相對收入會對組織成員的滿意度產(chǎn)生更加顯著的影響，組織成員一般會通過縱向與橫向的比較判斷自己的付出是否得到了同等的回報，其中縱向比較指的是比較自己現(xiàn)在和過往的報酬與勞動比，橫向比較指的是將自己取得的報酬與付出的勞動與其他和自己相似的個體的報酬與勞動的比進行比較。組織成員只有當(dāng)感受到組織的分配是公平的時候，才會更加努力的進行工作，若是組織成員發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在的收支比例低于以往的收支比例，或者是自己的收支比例低于其他類似的個體的收支比例，那么在這種情況下組織成員就會產(chǎn)生不公平感，在工作過程中也會非常消極和被動。與之相反，若是組織成員發(fā)現(xiàn)自己的收支比例高于或者等于其他同類群體就會感到合理且公平，在工作過程中也會更加積極。五、綜合激勵模型上世紀60年代后期，波特（L.PoRer）和勞勒（E.Lawler）基于公平理論以及期望理論構(gòu)建了綜合激勵模型，通過該模型能夠?qū)畹恼麄€過程進行比較好的詮釋，詳見下圖2-3。研究者認為激勵主要包括內(nèi)激勵與外激勵，其中內(nèi)激勵具體是指企業(yè)政策與勞動報酬等等，外激勵具體是指人際關(guān)系以及其他心理和社會特征因素。圖2-3綜合激勵模型根據(jù)以上模型，可以對其基本點進行總結(jié)如下：1.個體對獎勵的察覺也會對其努力程度產(chǎn)生影響；2.個體可以取得的績效一方面取決于其努力的程度，另一方面也取決于個體對工作任務(wù)的理解程度和個體本身的工作能力；3.應(yīng)當(dāng)根據(jù)個體取得的績效對其進行評價并發(fā)放相應(yīng)的獎勵，盡可能避免主觀因素的干擾；4.個體對于自己獲得的報酬產(chǎn)生的公平感會對其獎勵的滿意程度產(chǎn)生決定性作用；5.個體的滿意程度會對其下一階段的工作過程產(chǎn)生反饋。波特和勞勒對于績效和激勵的關(guān)系進行深刻剖析之后指出二者并非單純的因果關(guān)系，即便組織使用激勵手段和設(shè)置激勵目