“三維十化”車間管理法

“三維十化”車間管理法

****車輛有限公司

二0一二年五月

****車輛有限公司成立于2006年9月14日，總部坐落于

湖北省****市，下設(shè)銅陵子公司、****分部、株洲分公司和

常州分公司?？偛渴菭I銷、研發(fā)、運(yùn)營和指揮中心。

****鐵路貨車車輛產(chǎn)品行銷全國，出口歐洲、非洲、美

洲、澳洲、中東、東南亞等地區(qū)和國家。****每年投入大量

資金優(yōu)化資源配置，逐步建立了規(guī)模化和專業(yè)化生產(chǎn)格局，

大力提高市場開拓相關(guān)能力、產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)能力和工藝制造

水平，致力于把****打造成為亞洲最大的鐵路貨車生產(chǎn)基地

和對外出口基地。

一、實(shí)施背景

（一）車間管理提高長期滯后，“生產(chǎn)型”定位急待轉(zhuǎn)

型。

按照“試點(diǎn)先行”的精益生產(chǎn)推進(jìn)思路，通過近三年的

基礎(chǔ)夯實(shí)、示范區(qū)（線）建設(shè)，****在現(xiàn)場改善、標(biāo)桿樹立

等方面取得了進(jìn)展，局部建設(shè)在品質(zhì)、效果和效益方面取得

了實(shí)效。但是，總體來說，現(xiàn)場管理不穩(wěn)定、自主改善意識(shí)

不強(qiáng)、財(cái)務(wù)效果不顯著、專業(yè)服務(wù)和支持不夠，是大多數(shù)車

間共同面臨的相關(guān)問題，這也說明“產(chǎn)量第一”的固有觀念

沒有打破，“向管理要效益”的行動(dòng)做了一些，但維持、固

化、形成體系的不多。以往企業(yè)更注重于職能創(chuàng)新和提高,

到了車間這一層面就嘎然而止，綜合性管理提高相對滯后。

總而言之，車間由“生產(chǎn)型”向“管理型”轉(zhuǎn)型相關(guān)需求強(qiáng)

烈，提高空間也十分巨大。

（二）標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)推廣進(jìn)展緩慢，基于價(jià)格、數(shù)量的“二

維”管理觀成為TPS推行和管理提高的重要約束。

在普及推廣標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)，乃至示范區(qū)（線）向精益示范車

間（分廠）升級(jí)建設(shè)過程中，現(xiàn)有管理機(jī)制、體系與TPS方

式的“水土不服”現(xiàn)象日益凸顯。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，某些

標(biāo)桿車間前兩年成效很大，今年就停滯不前了，部分負(fù)責(zé)人

也坦言“好像做到盡頭了“，工作遇到了“天花板”o在企

業(yè)與車間之間所構(gòu)建“價(jià)格+數(shù)量”的主要契約關(guān)系沒有轉(zhuǎn)

變的條件下，車間這一組織的管理提高更多依賴于車間主任

的“自主改善”意識(shí)，如何讓“應(yīng)付者”、“觀望者”成為

積極的“推進(jìn)者”，如何讓“推進(jìn)者”成為“持續(xù)推進(jìn)者”，

這已然不是工具、方式方法、意識(shí)教育的相關(guān)問題，只有逐

步建立“在相同產(chǎn)出下‘盡量快速流動(dòng)，”的契約關(guān)系，承認(rèn)

消除浪費(fèi)所創(chuàng)造剩余資源的“機(jī)會(huì)收益”和“潛在利潤”，

才能承認(rèn)改善的價(jià)值，使員工樂于改善、持續(xù)改善。

（三）標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、研究和提煉不夠，急待形成可

借鑒實(shí)施的“精益示范車間”建設(shè)指南。

“精益示范車間”建設(shè)，做為“精益現(xiàn)場”的深入拓展

和“精益管理”的布局導(dǎo)入，具有承前啟后、成線構(gòu)面的重

要作用。但是，其建設(shè)并不是車間能夠“一力為之”的，機(jī)

制、流程即構(gòu)成了管理提高的“地板”，也構(gòu)成了管理提高

的“天花板”,既是處室和車間、班組的協(xié)同工作，也涉及

到機(jī)制和流程的相關(guān)系統(tǒng)支撐。通過內(nèi)部標(biāo)桿的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總

結(jié)、提煉，梳理出制約推進(jìn)的主要相關(guān)問題，研究制定解決

相關(guān)問題的對策和路徑，進(jìn)而搭建推進(jìn)工作框架和體系結(jié)構(gòu),

提供工作解決方案的參考流程和具體建議，總而言之，將“實(shí)

踐”提煉成為“方式方法”，用“方式方法”指導(dǎo)進(jìn)一步“實(shí)

踐”，對于有效推動(dòng)車間管理提高工作具有重要作用。

二、車間管理在精益生產(chǎn)體系中的地位、要素結(jié)構(gòu)和現(xiàn)

實(shí)定位。

（一）車間管理在精益生產(chǎn)體系中的地位。

以上是參考《日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)》（JMS）建立的精益生

產(chǎn)體系框架，其中F系列構(gòu)成了職能要素，形成了引導(dǎo)和支

撐經(jīng)營的相關(guān)系統(tǒng)；P要素構(gòu)成了過程要素，形成了從開發(fā)

到交付的制造過程管理相關(guān)系統(tǒng)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“三現(xiàn)主義”,

一切工作皆由現(xiàn)場而“生”、皆由現(xiàn)場而“善”，“現(xiàn)場管

理與改善”就是框架存在和發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，企業(yè)變革一

定先從這里開始，逐步倒逼輻射，才能塑造和永續(xù)“消除一

切浪費(fèi)”之根本，生產(chǎn)車間就是驅(qū)動(dòng)作業(yè)模式、管理模式乃

至經(jīng)營模式革新的“起點(diǎn)”和“核心”，不能實(shí)現(xiàn)車間管理

的變革，其它方面的變革無從談起。

（二）車間管理的要素結(jié)構(gòu)。

生產(chǎn)車間管理要素框圖

徹底實(shí)行現(xiàn)場管理，消除一切浪費(fèi)降低成本

以上是參考《日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)》（JMS）建立的車間管

理要素框圖，清晰反映了車間管理模式的構(gòu)成和關(guān)系，這也

是通過最佳管理實(shí)踐構(gòu)建一套管理方式方法的基礎(chǔ)和持續(xù)

改進(jìn)的方向。

（三）車間管理的現(xiàn)實(shí)定位。

以上是傳統(tǒng)作業(yè)方式和TPS方式的差異對比，反映在管

理、生產(chǎn)和會(huì)計(jì)的各個(gè)方面，反映在理念、方式方法、實(shí)踐

的各個(gè)層面。可見，精益生產(chǎn)是不可能一蹴而就的，我們也

不可能完全復(fù)制TPS模式，只有走“學(xué)習(xí)一實(shí)踐一提煉一擴(kuò)

大再實(shí)踐”的路子才能在越來越多的反思和實(shí)踐積累中實(shí)現(xiàn)

自身管理本質(zhì)的躍升。

三、實(shí)施內(nèi)涵和主要做法。

實(shí)施內(nèi)涵是：通過標(biāo)桿車間經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、提煉和研究，

建立“精益示范車間”推進(jìn)工作體系，形成以“三維十化”

為特征的、推薦性的車間管理方式方法體系，通過實(shí)現(xiàn)品質(zhì)、

效果及效益逐步提高，著力推動(dòng)“生產(chǎn)型車間”向“管理型

車間”轉(zhuǎn)型。

主要做法：

（一）建設(shè)“精益示范車間”推進(jìn)工作體系。

1、跨部門本次項(xiàng)目制一將推進(jìn)工作打造成知識(shí)轉(zhuǎn)移、流

程平移、溝通下移的管理服務(wù)整體平臺(tái)。

“精益示范車間”建設(shè)工作是相關(guān)系統(tǒng)性工作，工作在現(xiàn)

場，而提高和落地的關(guān)鍵在于職能處室的服務(wù)和支撐。為滿

足車間管理人員素質(zhì)、流程向基層銜接、溝通和服務(wù)這些最

突出的相關(guān)需求，****通過跨部門本次項(xiàng)目制的運(yùn)作去構(gòu)建

了一個(gè)長期的知識(shí)互換、流程改善和互相溝通的機(jī)制。

推進(jìn)組織的結(jié)構(gòu)、職責(zé)、

接口詳見附圖一。

2、四大相關(guān)系統(tǒng)構(gòu)建一將推進(jìn)工作打造成邊發(fā)現(xiàn)、邊解

決、邊整固、邊轉(zhuǎn)型的管理業(yè)務(wù)整體平臺(tái)。

“精益示范車間”建設(shè)不是一次性的管理提高工作，其

目的找出盲點(diǎn)、消除斷點(diǎn)、流程高效、改善通暢。一方面,

在推進(jìn)組織設(shè)計(jì)時(shí)要考慮職能處室專業(yè)人員和車間專業(yè)人

員的共同參與，做好“傳幫帶”，有人去支持提高向后的維

持和改善工作；一方面，在具體的工作分解中，要本著發(fā)現(xiàn)

一個(gè)、改善一個(gè)、向上引導(dǎo)一個(gè)、向下固化一個(gè)的原則開展

工作，兼顧財(cái)務(wù)收益、管理指標(biāo)的提高和機(jī)制固化的效果開

展工作。

工作分解詳見附圖二。

通過“三維十化”推進(jìn)工作的分解和實(shí)施，最終要平移

形成車間管理四大主要相關(guān)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)PDCA管理循環(huán)，即基

于品質(zhì)、效果、效益，分解直至團(tuán)隊(duì)改善的目標(biāo)管理相關(guān)系

統(tǒng)；平準(zhǔn)化的生產(chǎn)作業(yè)及管理支持相關(guān)系統(tǒng)；體現(xiàn)員工改善

價(jià)值的績效管理相關(guān)系統(tǒng)；基于團(tuán)隊(duì)改善，促成員工成長的

持續(xù)改善相關(guān)系統(tǒng)。

其模型詳見附圖三。

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3、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用一將推進(jìn)工作打造成為車間級(jí)的管理對

標(biāo)整體平臺(tái)。

基于南車示范區(qū)（線）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合****實(shí)際，編制了

《精益示范車間評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》并開始試評(píng)價(jià)工作。標(biāo)準(zhǔn)以財(cái)務(wù)

收益、管理改善指標(biāo)為主體，初步建立了車區(qū)級(jí)管理對標(biāo)的

模板，借助評(píng)價(jià)工作，各車間即可實(shí)現(xiàn)類似工序?qū)?biāo)，也可

開展內(nèi)部標(biāo)桿對標(biāo)，總部擇機(jī)開展“排名公示”，差距一目

了然，便于自身的“短板診斷”，更有針對性的開展學(xué)習(xí)和

改善工作。

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)詳見附圖四。

4、績效指標(biāo)引領(lǐng)一將推進(jìn)工作打

造成“精益現(xiàn)場”向“精益管理”過渡的管理轉(zhuǎn)型整體平臺(tái)。

基于原有的精益生產(chǎn)季度評(píng)價(jià)解決方案，將原有四大基

礎(chǔ)模塊的評(píng)價(jià)權(quán)重大大降低，示范區(qū)（線）、示范車間和管

理改善本次項(xiàng)目采取本次項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量量化打分方式進(jìn)

行季度評(píng)價(jià)，其權(quán)重超過了30%,存貨等指標(biāo)也已逐步單列

成為專項(xiàng)績效考核體系分解到生產(chǎn)單元，目的就是清晰“夯

實(shí)現(xiàn)場，導(dǎo)入精益管理”的工作方向。

績效解決方案詳見附圖五。

（二）推行“三維十化”車間管理法。

1、簡述及模型。

“三維十化”車間管理法是通過標(biāo)桿車間管理實(shí)踐

（含職能支撐）的調(diào)研、總結(jié)、提煉和研究，編制用于指導(dǎo)

車間管理提高、精益示范車間建設(shè)的推薦性管理方式方法體

系。

“三維”，即價(jià)格維度、數(shù)量維度、時(shí)間價(jià)值維度。

傳統(tǒng)的成本觀，即價(jià)格維度，傾向于削減成本取得競爭

力；多投入多產(chǎn)出，即數(shù)量維度，傾向于生產(chǎn)更多的產(chǎn)品取

得競爭力，這兩個(gè)維度代表了目前的企業(yè)經(jīng)營觀、會(huì)計(jì)觀和

組織內(nèi)的主要契約方式，但這種方式無法衡量和認(rèn)同TPS基

于時(shí)間價(jià)值維度的改善，比如異常停止、及時(shí)生產(chǎn)、只供應(yīng)

這個(gè)時(shí)候需要的物料、沒有工作就站著別動(dòng)等等，改善的價(jià)

值無法得到回報(bào)，工作也就無法持續(xù)下去。

“三維”觀是TPS的經(jīng)營觀、會(huì)計(jì)觀，時(shí)間價(jià)值維度認(rèn)

為“過程時(shí)間長”是“最大的浪費(fèi)”，因?yàn)橄速M(fèi)所剩余

的資源可以帶來諸如不追加固定費(fèi)用投入消化追加訂單、沒

有必要再建立新工廠等等，能夠顯著改善流動(dòng)資金，謀求未

來的發(fā)展。

在我們所研究的標(biāo)桿車間，工位節(jié)拍化已基本實(shí)現(xiàn)，對

比所有內(nèi)部車間以后，我們可以發(fā)現(xiàn)，他的“制勝法寶”就

是從內(nèi)部打破了“計(jì)件工資”這種80年代沿用至今契約的

約束，除了節(jié)約成本、制造產(chǎn)品的回報(bào)之外，員工還可以獲

得管理改善的回報(bào)，很多其它車間也都推行了績效管理，但

其精細(xì)程度、常態(tài)化、所占工資比例都是相去甚遠(yuǎn)。

但是，我們也客觀的看到，這種“三維”觀的產(chǎn)生是樸

素而又初步的，企業(yè)與車間之間、與車間領(lǐng)導(dǎo)之間還是原有

的契約關(guān)系，當(dāng)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的銷售額、利潤沒有賬面改善（節(jié)

約的時(shí)間沒有產(chǎn)生直接的收入）的時(shí)候，持續(xù)改善就無法得

到回報(bào)，這也就是某些標(biāo)桿車間感慨“瓶頸來了；改善的還

沒有不改善的日子好過”的根本原因。這個(gè)隹度去看待車間

管理提高工作，關(guān)鍵在現(xiàn)場，更在于企業(yè)機(jī)制的深層次創(chuàng)新,

這也就是我們說的“天花板革新“O就現(xiàn)階段來說，車間內(nèi)

部“三維”觀的建立是必需和可行的，至少，他的運(yùn)作暴露

了傳統(tǒng)契約管理的相關(guān)問題，使得“全員績效管理”、“精

益管理”、“輕資產(chǎn)，重管理”、“內(nèi)涵式發(fā)展”這些管理

理念有了實(shí)踐、探討和落地的可能。

“十化”，就是“三維十化”車間管理法在PDCA四個(gè)階

段的顯著特征，即財(cái)務(wù)收益化、生產(chǎn)平準(zhǔn)化、工位標(biāo)準(zhǔn)化、

調(diào)度信息化、管理流程化、過程表單化、異常處置快速化、

結(jié)果績效化、人才育成常態(tài)化、團(tuán)隊(duì)改善持續(xù)化。

“三維十化”車間管理法模型如下：

2、構(gòu)建了車間管理的“四個(gè)相關(guān)系統(tǒng)”。

通過標(biāo)桿車間的研究和分析，我們發(fā)現(xiàn)了車間文件化的

標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)顯著特征，那就是“簡單、全面、細(xì)致”，“簡

單”是指車間文件較一般車間要少許多，以遵循上級(jí)文件為

主體，其合適的內(nèi)容多是內(nèi)部職責(zé)分解和獎(jiǎng)罰掛鉤的標(biāo)準(zhǔn);

“全面”是指雖少但覆蓋了管理的方方面面，并且主要以目

視化的表單做為過程控制的工具；“細(xì)致”指層級(jí)任務(wù)分解

極細(xì)，上至管理人員，下至一般員工，人人都有明確的任務(wù)、

目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

(1)優(yōu)化組織架構(gòu)。

主要特征：組織結(jié)構(gòu)和其它車間一樣都是垂直職能結(jié)構(gòu)，

但不同在于車間管理人員與班組之間建立了“包保關(guān)系”和

“包保指標(biāo)”。

目前車間的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)職能式的一脈相承，其缺點(diǎn)

是層級(jí)太多，班組長和員工層級(jí)最低、所需溝通的點(diǎn)也最多，

效果和效果就高不起來?！鞍Ｈ恕奔仁恰鞍嘟M管理者”，

也是“班組代言人”，他承擔(dān)了對班組“整合現(xiàn)場相關(guān)需求”

和對管理人員“整合解決解決方案”的雙重作用，隨著這一

非正式角色的不斷強(qiáng)化，車間內(nèi)部組織的層級(jí)和邊界會(huì)日益

模糊，組織扁平化和小團(tuán)隊(duì)改善也就具備了實(shí)施的基本條件。

主要做法：

主要班組指定一名車間管理人員做為“包保人”。

建立班組績效與“包保人”的績效連掛機(jī)制。

開展“交叉內(nèi)訓(xùn)I”，綜合提高“包保人”綜合管理素質(zhì)。

參加班組會(huì)議，收集或提出改善意見和建議，協(xié)助班組

長或管理人員協(xié)調(diào)加以落實(shí)。

協(xié)助班組開展小團(tuán)隊(duì)改善工作。

（2）建設(shè)目標(biāo)管理相關(guān)系統(tǒng)。

主要特征：遵循“三維”觀、財(cái)務(wù)收益化。

主要做法：

遵循“三維”觀構(gòu)建目標(biāo)結(jié)構(gòu)表，詳見下表。

管理任務(wù)“二IT?"二"觀的H標(biāo)結(jié)構(gòu)?三集.觀'觀的目標(biāo)結(jié)構(gòu)

H標(biāo)成本（t要物料、

基T預(yù)算的H斥成本，大批艮生產(chǎn)可以

成本機(jī)物料、維修費(fèi),內(nèi)部把時(shí)間當(dāng)作一片價(jià)值，不斷緡班過程時(shí)間H資源占用

降低成本

獨(dú)充費(fèi)、低值易快等）

否決性管理指斥,充分利用勞動(dòng)力的同好事抵職業(yè)病發(fā)生安全足人機(jī)熠的一部分,通過安全改曾用以保證或提高勞動(dòng)任也沌玲君與標(biāo)作業(yè)內(nèi)

安全14

時(shí)職隨害、現(xiàn)場違W等力的效率和質(zhì)顯用小放出來的時(shí)間式造價(jià)值化等

「卜制造過用不用的物品、尋找的時(shí)間都會(huì)產(chǎn)牛資源八用和時(shí)：￡堆井:作葉'?司界放

環(huán)境達(dá)到制造產(chǎn)品要求的環(huán)境與教斷場所的環(huán)境線等間浪費(fèi),現(xiàn)場只雷曼為卜2,籥的東西，并降低交換時(shí)閭，用M、不要枷育理.對比占用

位出來的贊部（物用、空間）和時(shí)間創(chuàng)造介值費(fèi)洗的K等

出"k常？止，重祀出索按札實(shí)箱標(biāo)準(zhǔn)，、業(yè)，一次將產(chǎn)品對,.....

達(dá)到搦￡產(chǎn)片要求的質(zhì)星參扎大批國次交愴合格率、不合

品質(zhì)素按耨評(píng)價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)漫

制造條件卜工要通過專檢實(shí)現(xiàn)格品、缺餡數(shù)等造合格，檢般是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的一韶分，減少&IM集中區(qū)驗(yàn)造成

的浪費(fèi)隹及優(yōu)化、返工時(shí)間等

人和機(jī)器不艮閑著,滿負(fù)與運(yùn)曬以攝行節(jié)拍的生產(chǎn)，只生產(chǎn)卜」序需要的產(chǎn)品,用置的時(shí)何"以創(chuàng)

生產(chǎn)月計(jì)劃完成等

片產(chǎn)置造價(jià)值窗生產(chǎn)等

乂亶能用收定要生產(chǎn)，不能用了再修通過收防件維修和作業(yè)收落在驚，謫京向市梃卜梃島設(shè)各可「「：」』，：」

保全M修科

9,修理費(fèi)用能省內(nèi)省動(dòng)閑置時(shí)間比等故際專機(jī)時(shí)間等

用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、勞動(dòng)生產(chǎn)楮量人的價(jià)考勤、勞動(dòng)生產(chǎn)率、培^合融余人力資源街量人的價(jià)值,給予員工需要的培訓(xùn),開發(fā)明《可用人力資源、多能

人事及人才自成

值,R蚣1510T量0卻

遵循“財(cái)務(wù)收益化”原則，對企業(yè)年度經(jīng)營指標(biāo)、重點(diǎn)

工作和內(nèi)部經(jīng)營狀況進(jìn)行反復(fù)分析和討論，確定年度目標(biāo)結(jié)

構(gòu)和目標(biāo)值。車間年度目標(biāo)以反復(fù)進(jìn)行措施分解、逐層建立

子目標(biāo)的形式，最終形成班組、個(gè)人、改善團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)路線，

并通過績效指標(biāo)、小團(tuán)體改善激勵(lì)等形式加以落實(shí)，其流程

如下圖。目標(biāo)關(guān)注的是最為重要、可以解決的相關(guān)問題，反

復(fù)分析和討論的目的不是面面俱到，而是抓住重點(diǎn)和根本。

(3)建設(shè)生產(chǎn)作業(yè)及管理支持相關(guān)系統(tǒng)。

標(biāo)桿車間參照《中國南車工位節(jié)拍化推進(jìn)指南》基本實(shí)

現(xiàn)了全區(qū)域內(nèi)的工位節(jié)拍化生產(chǎn)，應(yīng)用了ERP相關(guān)系統(tǒng)并實(shí)

現(xiàn)了調(diào)度信息、異常信息的現(xiàn)場的目視化，其簡單、實(shí)用的

管理流程和表單在支持相關(guān)技術(shù)相關(guān)系統(tǒng)運(yùn)用方面發(fā)揮了

不錯(cuò)的應(yīng)用效果。

主要特征：生產(chǎn)平準(zhǔn)化、工位標(biāo)準(zhǔn)化、調(diào)度信息化、管

理流程化、過程表單化、異常處置快速化

主要做法：

遵循“生產(chǎn)平準(zhǔn)化”、“工位標(biāo)準(zhǔn)化”原則，參照《中

國南車工位節(jié)拍化工作指南》，通過工藝優(yōu)化建立生產(chǎn)平準(zhǔn)

化、工位標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)技術(shù)相關(guān)系統(tǒng)。

遵循“管理流程化”原則，使用流程工具再造管理支持

工作的程序和要求。這一做法，基本解決了“上下都有制度，

互相打架，難以落實(shí)”的“兩張皮”相關(guān)問題，“在一張圖

上說清楚職能處室、車間、班組和員工該干什么“，也讓“圍

繞現(xiàn)場的多層級(jí)互動(dòng)”成為可能?？偟膩碚f，這一工作的關(guān)

鍵在于管理鏈上從上到下的所有人員都應(yīng)該參加討論，確保

這條鏈?zhǔn)峭〞车?，并將流程形成的機(jī)制“常態(tài)化”，其結(jié)果

就是構(gòu)建一個(gè)“非常簡單的文件化體系”。七大任務(wù)管理支

持的部分流程如下圖。

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管理支持相關(guān)系統(tǒng)的流程再造完成以后，遵循“過程表

單化”原則，盡量轉(zhuǎn)化成表單去控制過程、傳遞信息、發(fā)現(xiàn)

和解決異常。部分表單如下圖。

《班組安全點(diǎn)檢》

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所有管理支持的流程都是由“異常管理”這條主線貫穿

的，大多數(shù)的改善也由他發(fā)起。遵循“調(diào)度信息化”、“異

常處置快速化”原則，建立了異常的收集、處置、分析、優(yōu)

化固化的機(jī)制，其及時(shí)性和相關(guān)問題項(xiàng)主責(zé)部門績效連掛,

并利用現(xiàn)行ERP的拓展應(yīng)用建立動(dòng)態(tài)的信息化調(diào)度和異常信

息相關(guān)系統(tǒng)，為提高信息流速度和響應(yīng)速度提供了支撐。

建立班組員工應(yīng)知應(yīng)會(huì)，盡量采用通俗簡單的形式，開

展經(jīng)常性的相關(guān)技術(shù)及管理交底工作，應(yīng)知應(yīng)會(huì)實(shí)例如下圖。

?危險(xiǎn)源管理?

?68管理?

牢記家人囑托,平安上班下班.危險(xiǎn)源管理是關(guān)鍵:

裝修保潔為了啥.整潔有序心情好.6s管理來幫忙：

危險(xiǎn)源是敵人.看到的打敗他,看不到的要找到他:

要與不要.一留一棄.整理要決心，紅牌做戰(zhàn)是工具:

識(shí)別和評(píng)價(jià)，全員參與齊受益，專員一定要幫忙：

兩月一開展,全員一齊上陣,領(lǐng)導(dǎo)示范解決紅牌問題

方案、規(guī)程、技改、教育、應(yīng)急和防護(hù)措施要細(xì)致;

定置管理.取用快捷,整頓要耐心，定置點(diǎn)檢要落實(shí):

措施不走形式,克敵制勝靠落實(shí)，分解細(xì)化人人擔(dān):

定點(diǎn)、定容和定量,定人也是很重要,四定才算有效:

教育措施咋落實(shí).重點(diǎn)工作來安排.班前講話是工具:

定置圖手繪最易懂，區(qū)域設(shè)備找管家.責(zé)任都知道：

規(guī)程措施咋落實(shí),隱患點(diǎn)檢不能少,設(shè)備點(diǎn)檢來幫忙:

每日做點(diǎn)檢.整齊有序看得見，班長每日公示優(yōu)秀者:

技改措施咋落實(shí).能做的事自己做.改善提案用處大:

做不好，多鼓勵(lì),互相幫助能提高.一味批評(píng)要不得:

人機(jī)料法變更時(shí).工傷事故發(fā)生后.重新辨識(shí)要開始:

學(xué)標(biāo)桿.找差距,改善無止盡，習(xí)慣育成優(yōu)秀人才：

幫助支持少不了，貼便箋是工具.支援和建議勤傳遞:

幫助支持少不了,貼便箋是工具.支援和建議勤傳遞:

身邊小事做起，每月一個(gè)綠十字，員工、家人喜開顏

?安全教育?

危險(xiǎn)要知曉，規(guī)程要熟練,幸福和生命要珍惜:

教育是個(gè)寶，新人、轉(zhuǎn)崗、復(fù)工一個(gè)都不能少:

勤學(xué)苦凍人機(jī)料法環(huán)規(guī)程,事故警示警鐘長鳴:

春夏秋冬季，雨雪雷電火,越早打算越早受益:

事事有計(jì)劃，教案要實(shí)在,有困難請來專員初:

教育是件平常事，一日三餐，一次一點(diǎn)好消化：

班前講話十分鐘,教育好幫手，就是簡單效果好,

(4)建設(shè)績效管理相關(guān)系統(tǒng)。

流程的建立起始于目標(biāo)，主要流程的輸出要和績效指標(biāo)

連掛，表單目視化管理也起到了KPI監(jiān)控和發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)的

作用。

主要特征：結(jié)果績效化

主要做法：

遵循“結(jié)果績效化”原則，根據(jù)目標(biāo)類型不同，區(qū)別劃

分五大績效功能支撐目標(biāo)達(dá)成。員工行為考核適用于日常行

為管理；班組績效考核適用于班組目標(biāo)管理(車間對班組)；

員工全員績效適用于個(gè)人目標(biāo)管理（班組長對個(gè)人，車間主

任對管理人員及包保人員）；班組競賽考核適用于班組的標(biāo)

桿管理；改善本次項(xiàng)目績效（改善提案、小團(tuán)體改善、重點(diǎn)

管理改善本次項(xiàng)目）適用于非固定建制人員、團(tuán)隊(duì)的一次性

獎(jiǎng)勵(lì)。

班組績效考核對車間目標(biāo)的向下分解，其績效解決方案

依據(jù)工作性質(zhì)不同而不同、依據(jù)年度目標(biāo)和重點(diǎn)不同而做調(diào)

整，其子項(xiàng)要分解到操作者可以控制為止。實(shí)施班組績效有

兩個(gè)關(guān)鍵，一是錢從哪里來，企業(yè)對車間的績效管理要保持

通暢，另外“三維”觀必需得到全部員工的認(rèn)同，才可能逐

步提高管理改善回報(bào)的關(guān)聯(lián)權(quán)重；二是歷史數(shù)據(jù)的積累和分

析。班組績效解決方案的實(shí)例如下圖。

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