EPC項目管理模式分析探討

EPC項目管理模式分析探討2武漢葛化建設(shè)投資發(fā)展有限公司湖北武漢430000摘要：在現(xiàn)代建設(shè)工程中對于EPC項目管理模式的應(yīng)用相對較多，一方面通過該模式可以提高項目管理效率，另一方面能夠解決傳統(tǒng)項目管理中全過程管理不足的問題。本文以此為出發(fā)點，選取EPC項目管理模式分析探討作為研究題目，概述了EPC項目管理內(nèi)涵與優(yōu)點，并以此為基礎(chǔ)，分別從EPC項目管理諸環(huán)節(jié)進行了具體討論。關(guān)鍵詞：EPC項目；管理模式；分析在EPC項目管理模式下，總承包商以項目生產(chǎn)建設(shè)為對象，始終立足于核心地位。由于總承包商承擔著較大風險，因此，在該模式下通常會對通過信息交互的方式對業(yè)主的權(quán)限進行一些有效限定，確保雙方能夠在規(guī)范的合同管理方式下實現(xiàn)共贏。尤其是從2018年開始，通過在工程行業(yè)大范圍的實施“互聯(lián)網(wǎng)+”改革，帶動了EPC項目管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展。具體分析如下：1、EPC項目管理模式概述EPC項目管理模式是一種工程總承包模式，從概念界定看，主要是指在業(yè)主委托形式下，由從事工程總承包的企業(yè)，以契約合同的方式，對承包工程項目開展從設(shè)計——采購——施工——試運行——竣工驗收等階段的管理，包括了進度、質(zhì)量、安全、成本、環(huán)境、文檔、資源、合同、變更等多項管理內(nèi)容，最終向業(yè)主提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。其中的“E”包括具體設(shè)計、總體策劃、組織管理、具體實踐?！癙”主要是針對建設(shè)工程專業(yè)材料、設(shè)備的采購。“C”指的是包括以施工、安裝、試測、技術(shù)培訓(xùn)等為準的建設(shè)內(nèi)容。2、EPC項目管理的優(yōu)點首先，EPC項目管理模式將重點放在系統(tǒng)性管理層面，以項目產(chǎn)品生產(chǎn)建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈條作為管理對象，實施體系化管理?？朔藗鹘y(tǒng)項目管理中應(yīng)用分包模式時存在的各種弊端，將責任托付于總承包商，責任主體十分明確，有助于在權(quán)責機制下，保障整個管理主體職責的有效設(shè)置與協(xié)同實踐。其次，EPC項目管理模式具有職能明晰、責任確定、工作流程標準、生產(chǎn)建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈條構(gòu)成諸環(huán)節(jié)分工明確、效用生產(chǎn)率高等比較優(yōu)勢，可以較好的輔助建設(shè)企業(yè)產(chǎn)出綜合效益。再次EPC項目能充分發(fā)揮設(shè)計單位的作用，保證整體施工方案得到進一步的優(yōu)化，有利于施工單位對施工進度和施工質(zhì)量的把握。3、EPC項目管理模式下業(yè)主、總承包單位職責3.1業(yè)主職責1.招標時，充分了解相關(guān)法規(guī)后，在招標文相應(yīng)章節(jié)中落實核心條款，提出基本目的與需求、項目的整體品質(zhì)要求、雙方的權(quán)責等。2.了解初步設(shè)計標準，盡可能的將擬建工程的基本功能要求概括性的表達在設(shè)計文件中，能為后續(xù)施工中突發(fā)情況作基礎(chǔ)性解釋。3.以EPC項目合同中的條款為準，對總承包商的設(shè)計、質(zhì)量、工期、合同款支付等進行同步的審核、監(jiān)督等。4.建立完善的變更流程，盡量減少變更簽證工作。3.2總承包單位職責1.遵守國家相關(guān)法律法規(guī)的條件下，以法定合同為準履行職責。從整體上的職責看，包括了項目管理的各個層面，重點集中于對項目設(shè)計施工一體化生產(chǎn)建設(shè)與生產(chǎn)管理上。操作中主要是通過對總的職能與責任進行劃分，由實際的管理人員完成。2.負責在初步設(shè)計方案的基礎(chǔ)上，對項目設(shè)計方案進行調(diào)整、優(yōu)化改進。3.協(xié)助建設(shè)單位進行項目報建，開展施工圖審查、建筑節(jié)能審查。4.根據(jù)施工圖編制工程量清單，提供材料設(shè)備采購相關(guān)技術(shù)參數(shù)等。5.負責按照設(shè)計方案進行施工，對項目進行管理監(jiān)督、協(xié)調(diào)施工組織、控制變更管理。6.負責工程竣工驗收、移交，辦理結(jié)算等。4、EPC項目管理要點分析4.1設(shè)計環(huán)節(jié)1.設(shè)計階段是控制投資的關(guān)鍵，首先是要把工程造價控制在批準的造價范圍內(nèi)，其次要在尊重科學(xué)、滿足使用功能及業(yè)主要求的前提下控制造價。2.熟悉合同高要求，提高設(shè)計水準，根據(jù)工藝的技術(shù)及業(yè)主對項目的特殊要求，同時制定多種方案進行評審，擇優(yōu)選取。3.重視對不同的業(yè)務(wù)接口和界面的管理，兼顧采購及施工的要求，做好設(shè)計與承包商、設(shè)計與外部供貨商、設(shè)計與業(yè)主之間的工作協(xié)調(diào)，保證銜接順利。4.及時與圖審單位溝通，完善、修改施工圖，盡早通過圖審，獲取圖審合格證書或圖審報告。5.組織施工圖設(shè)計的會審，糾正圖紙中的錯、漏、碰、缺。6.施工前進行設(shè)計交底，說明設(shè)計意圖，解釋設(shè)計文件，明確設(shè)計要求。4.2采購環(huán)節(jié)1.編制設(shè)備及材料采購計劃，明確數(shù)量、執(zhí)行標準、供貨日期等。2.規(guī)范供貨渠道，對原材料供應(yīng)商的資格進行核查，必要時進行實地考察。3.做好原材料和外購件的質(zhì)量檢查驗收，驗收記錄或驗收報告要及時、齊全并請見諒及時簽字確認，按要求及時進行抽檢試驗。4.與施工進度匹配，做好材料采購與施工的銜接，及時提供供貨計劃、驗收，并做好與施工部門的交接。4.3施工環(huán)節(jié)1.設(shè)計人員進場進行現(xiàn)場指導(dǎo)、服務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，保證工程順利進行。2.重視圖紙會審，避免施工過程中因圖紙問題發(fā)生變更。如不可避免需要變更，必須及時完善相關(guān)手續(xù)3.嚴格變更管理，嚴格控制施工條件的變更，分清簽證權(quán)限，加強變更簽證的審計管理。4.過程中及時收集相關(guān)資料，注重索賠過程管理，做到索賠有理有據(jù)。5.對工程進度、工程成本嚴格控制，加強過程和環(huán)節(jié)的控制，確保節(jié)點工期和總工期，將工程投資控制在預(yù)算范圍內(nèi)。6.定期與建設(shè)單位溝通，匯報施工安全、進度、質(zhì)量、費用等問題，協(xié)調(diào)解決過程中出現(xiàn)的不可預(yù)見的其他問題。4.5竣工驗收環(huán)節(jié)1.工程收尾，進行驗收前的自檢，對存在的缺陷進行修補。2.收集竣工資料，向建設(shè)單位提供完成的竣工驗收資料及竣工驗收報告。3.制定驗收計劃，按照工程項目要求，組織分部分項工程工程驗收。4.組織專項檢測、專項驗收，如消防、環(huán)保等。5.項目聯(lián)機調(diào)試、試運行。6.協(xié)助建設(shè)單位組織工程綜合驗收。7.竣工驗收合格后，按照相關(guān)要求辦理項目移交。結(jié)束語總之，在我國工程行業(yè)進入高質(zhì)量發(fā)展新階段后，選擇EPC項目管理模式具有明顯的比較優(yōu)勢，在未來的工程建設(shè)中有廣闊長遠的發(fā)展前景，參建各方按職責要求，要做到“盡職而不越位、幫忙而不添亂、切實而不表面”，和諧相處，實現(xiàn)共贏。參考文獻[1]豐景春,吳凱麗,李晟.基于BIM的EPC項目信息價值鏈增值研究[J].科技管理研究,2020,40