房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目管理體系設(shè)計

房地產(chǎn)開發(fā)公司

多工程管理體系設(shè)計

北京大學(xué)房地產(chǎn)研究生班一、背景

2002年12月，我公司市場研究室對300家三級以上資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多工程開發(fā)的情況進行了抽樣調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示：有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著兩個以上的工程，有4%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著四個以上的工程，8.67%的房地產(chǎn)企業(yè)有異地開發(fā)工程?！夜菊谶\作著幾個工程？調(diào)查同時顯示——對于多工程開發(fā)的目的，有94%的企業(yè)選擇了“實現(xiàn)資本、規(guī)模的快速擴張〞，87%的企業(yè)選擇了“整合資源，使資源利用充分化〞，83%的企業(yè)選擇了“創(chuàng)立知名品牌，提升品牌附加值〞。局部明星企業(yè)多工程開發(fā)情況：萬科股份：在深圳、廣州、上海、南京、武漢、北京、天津、沈陽等城市共有20多個開發(fā)工程。華新國際：在沈陽、北京、成都、重慶、上海、廣州等現(xiàn)有12個開發(fā)工程。陽光100：在北京、濟南、南寧、天津、重慶等城市現(xiàn)有8個開發(fā)工程。大連萬達：在大連、長春、沈陽、濟南、南京、昆明等城市共有20多個工程在運作。天津順馳：在天津、北京、南京等地現(xiàn)有5個開發(fā)工程。2003年3月，我公司聯(lián)合江蘇省建設(shè)廳對南京市10家多工程開發(fā)的企業(yè)進行了深入調(diào)查。幾乎所有企業(yè)都存在“總公司對工程部之間職責(zé)劃分不合理，接口關(guān)系不明確〞的狀況。異地進入南京的開發(fā)情況中，工程經(jīng)理的任職時間平均缺乏2年，工程本錢核算偏差率平均高于20%。多工程開發(fā)存在的“成長的煩惱〞接口關(guān)系不明確、爭權(quán)普遍內(nèi)部制度不健全資金鏈出現(xiàn)問題公司指令執(zhí)行變異與合作單位關(guān)系緊張對品牌貢獻率不大與預(yù)期利潤率偏差率較大在快速擴張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應(yīng)性！——是否象炮彈一樣升得快，也炸得快？產(chǎn)品開發(fā)模式可以復(fù)制，但企業(yè)管理模式不能沿襲！——您能體會到一個100KG的大胖子仍穿著50KG時的衣服的感覺嗎？二、單工程管理與多工程管理的異同

1、單工程管理單工程管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直線職能制的垂直管理模式是單工程管理的最實用、最有效的管理模式?？偨?jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部造價部銷售部客服部辦公室財務(wù)部項目組織機構(gòu)示意圖：崗位示意圖：董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理主管辦事員2、多工程管理垂直管理幾個工程的工作均統(tǒng)一在公司的一個部門操作，各部門同時負責(zé)所有工程該階段的工作。優(yōu)點：A、有利于節(jié)省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費用；C、有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。垂直管理的缺點：

A、職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租〞；B、職能人員責(zé)任大，對人員的素質(zhì)要求非常高，一旦離職會造成工作嚴重脫節(jié)；C、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別D、工程總經(jīng)理權(quán)利過小，受多頭管理，積極性不高；E、實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機器?！捎脝喂こ痰拇怪惫芾砟Ｊ斤@然是不行的。獨立工程公司優(yōu)點：A、分工明確，責(zé)任明確，目標明確，工程公司內(nèi)部人員對工程會有很深的認識；B、工程公司總經(jīng)理權(quán)利集中，便于指揮和決策；C、易實現(xiàn)外鄉(xiāng)化經(jīng)營。獨立工程公司缺點：A、機構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理本錢太高；B、工程總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會給工程造成重大的影響和損失；C、不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪費；D、工程之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定工程風(fēng)格；E、工程之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，公司品牌的統(tǒng)一性會受一定影響。——完全采用工程公司制的管理模式顯然也是不行的。

公司希望〔挑戰(zhàn)點〕：

——公司能對各工程實現(xiàn)及時、有效的效勞和監(jiān)控；——充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；——充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；——充分調(diào)開工程部的主動性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確；——實現(xiàn)公司規(guī)模的快速擴張；——建立連鎖運營、持續(xù)開展的公司品牌……——因此，建立垂直管理與工程公司管理相結(jié)合的、與公司實際和工程實際相適宜的工程管理制是最合理、最理想的管理模式。三、多工程管理體系設(shè)計董事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理資金部研發(fā)部設(shè)計室造價部工程部材料部客服部策劃部品牌部辦公室本地項目合作項目異地項目圖示：代表“公司必須直接管理〞代表“公司必須進行效勞和指導(dǎo)〞代表“公司必須主控或監(jiān)控〞代表“公司根據(jù)合作章程可以主控或監(jiān)控〞多工程管理有七種情形：〔1〕本地獨資工程部〔2〕本地控股合作工程公司〔3〕本地參股合作工程公司〔4〕異地獨資工程公司〔5〕異地控股合作工程公司〔6〕異地參股合作工程公司〔7〕承建工程公司對工程部的管理涉及以下方面：〔一〕以工程制為核心的公司開展戰(zhàn)略規(guī)劃與管理〔二〕以工程制為核心的公司組織機構(gòu)設(shè)計〔三〕工程運作模式選擇〔四〕工程部的組建〔五〕目標與方案管理〔六〕保障效勞與工程開發(fā)流程管理〔七〕工程部內(nèi)部管理公司對具體工程的效勞、指導(dǎo)和管理涉及以下方面：〔8〕招投標與采購管理〔9〕工程管理〔10〕銷售管理〔11〕客戶關(guān)系管理〔12〕供方管理〔13〕品牌管理〔14〕信息管理〔15〕企業(yè)文化管理多工程管理體系設(shè)計的注意要點A、明確定義效勞、指導(dǎo)、監(jiān)控、管理的含義防止理解上的歧義；B、要明確界定公司和工程部在每一個方面的效勞、指導(dǎo)、監(jiān)控或管理的職責(zé)權(quán)限。如設(shè)計管理方面，包括如設(shè)計委托、設(shè)計過程控制、設(shè)計評審、設(shè)計變更評審、設(shè)計單位評價、設(shè)計改進統(tǒng)計等要分別明確公司和工程部的職責(zé)權(quán)限、工作流程等。C、要建立對管理及管理體系的測量、分析和改進措施，以確保管理體系的充分、適宜、持續(xù)有效例如：某上市公司的多工程管理體系設(shè)計一、企業(yè)開展戰(zhàn)略公司的優(yōu)勢是什么？公司的劣勢是什么？當(dāng)前和未來假設(shè)干年內(nèi)市場環(huán)境如何？穩(wěn)固本市市場，市場份額到達多少？立足本市，進軍異地？上“一線〞，還是到“二線〞、下“三線〞？先進入哪些城市？各會計年度的工程布局、銷售額目標？資源需求？如何實現(xiàn)目標？基本目標：通過項目部和職能部門的協(xié)同，來滿足客戶需求，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。解決思路：建立以項目制為核心，以高層決策、職能部門服務(wù)和管理的組織體系矩陣制組織管理架構(gòu)分層分類的項目制運行方案各機構(gòu)的職能定位各崗位的職能定位二、組織機構(gòu)設(shè)計1、組織體系設(shè)計的總體思路2、設(shè)計原那么★按照有利于整合資源、降低本錢、提高效率、增強競爭力的原那么對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行調(diào)整?！锝?jīng)營職責(zé)由一線工程部承擔(dān)，公司經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開，工程部是公司的利潤中心；公司的責(zé)任是“標準、監(jiān)管、支持和引導(dǎo)〞，為工程部提供效勞和管理；工程部在接受公司管理的根底上，充分利用公司既有資源，以提高效益和效率。工程制下業(yè)務(wù)管理的三級體系董事會公司各職能部門業(yè)務(wù)工程A工程B工程C……股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟師計劃成本部企業(yè)管理部法律審計部人力資源部總經(jīng)理辦公室證券部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)銷售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會秘書項目部項目部項目部項目部項目部股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟師計劃成本部企業(yè)管理部法律審計部人力資源部總經(jīng)理辦公室證券部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)銷售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會秘書項目部AA項目部項目部項目部項目部例如：3、職責(zé)分配是多工程管理最根本的問題。對于職責(zé)分配，明確比合理更重要！通過多種方式實現(xiàn)職責(zé)分配的明確化和合理化，實現(xiàn)統(tǒng)一、閉合方式1：傳統(tǒng)的部門和崗位責(zé)任制〔但必須做到全面、不重復(fù)、不遺漏〕方式2：用圖說明確接口關(guān)系方式3：某一流程的職責(zé)分配方式4：對流程的文字描述“職責(zé)分配〞方式1：董事會總裁副總裁總工程師、財務(wù)總監(jiān)……辦公室職責(zé)〔略〕財務(wù)管理中心人力資源部……公司各職能部門與工程部的關(guān)系例如：銷售部方式2：接口關(guān)系表部門相關(guān)部門職責(zé)工程部/公司職責(zé)辦公室財務(wù)部12341234注意：有接口關(guān)系的職責(zé)C一般少于B，即：A＞B≥C方式3：某一流程的職責(zé)例：?設(shè)計變更控制程序?職責(zé)分配——100多個流程，一個都不能少！現(xiàn)場工程師提出A類變更，簽署B(yǎng)類變更意見；通知監(jiān)理公司、施工單位，并監(jiān)督設(shè)計變更的實施。項目部工程主管提出A類變更，簽署B(yǎng)類、C類、D類變更意見；進行“進度評審”項目部分管副經(jīng)理或分管經(jīng)理助理進行“進度和造價關(guān)聯(lián)性評審”和“技術(shù)評審”。通知現(xiàn)場工程師實施變更。項目經(jīng)理提出A類變更；簽署B(yǎng)類、C類、D類變更意見；識別變更是一般變更還是重大變更，審批一般變更。工程造價主管提出A類變更，簽署B(yǎng)類、C類變更意見；進行“造價評審”。銷售、客服主管提出A類、C類變更；將變更通知客戶。副總經(jīng)理提出A類變更；簽署重大變更意見總工、工程部提出A類變更；協(xié)助解決技術(shù)問題?？偨?jīng)理提出A類變更；審批重大變更。施工單位提出B類變更；實施變更。監(jiān)理公司簽署B(yǎng)類變更意見；監(jiān)督施工單位實施變更。設(shè)計單位提出D類變更，進行“技術(shù)評審”；按照要求完成設(shè)計變更。A類變更B類變更C類變更銷售主管評審客

戶進度評審銷售公司簽署變更意見現(xiàn)場工程師評審、簽署變更意見造價評審造價、進度關(guān)聯(lián)性評審技術(shù)評審批準設(shè)計變更通知銷售主管通知、實施設(shè)計變更D類變更NOYES4、工作接口關(guān)系列表三、工程運作模式選擇工程運作模式確實定本地重點、影響較大、難度較高的工程宜設(shè)“直屬工程部〞本地規(guī)模大、時間跨度長、利潤率不高的工程，商業(yè)工程宜設(shè)工程公司所有合作工程、異地工程肯定設(shè)工程公司——工程難易度量化是根底四、工程組織管理工程組織機構(gòu)設(shè)計項目經(jīng)理項目副經(jīng)理經(jīng)理助理領(lǐng)導(dǎo)層工程主管規(guī)劃、技術(shù)主管工程造價主管策劃主管銷售主管客戶服務(wù)主管財務(wù)、行政助理執(zhí)行層工程師操作層銷售員針對不同類型工程設(shè)計，合作工程的人員組合是難點4.1工程經(jīng)理第一章總那么第二章工程經(jīng)理的選聘〔任職條件、限定情形〕第三章工程經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限〔根據(jù)工程類型〕第四章工程經(jīng)理的薪酬第五章對工程經(jīng)理的考核第六章工程經(jīng)理的解職與解聘第七章責(zé)任書第八章工程副經(jīng)理第九章附那么工程經(jīng)理評選程序工程難易度分析確定工程經(jīng)理的必備條件

人事部門進行候選人提名

總經(jīng)理審批

評分匯總產(chǎn)生工程經(jīng)理組織評選小組無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方案評審演講與辯論候選人制定工程方案注：總經(jīng)理有權(quán)直接提名任命工程經(jīng)理任職條件——限定情形——工程經(jīng)理的職權(quán)職責(zé)權(quán)限1、人事權(quán)

2、財務(wù)權(quán)

3、進度控制權(quán)

4、日常決策權(quán)

5、評價申訴權(quán)

崗位說明書

崗

位標識信息崗位名稱

隸屬部門

崗位編碼

直接上級

工資等級

直接下級

可輪換崗位

分析日期

工作概述

工作職責(zé)與任務(wù)

工作績效標準

崗位工作關(guān)系

工作權(quán)限

工作時間

工作環(huán)境

任

職

要求知識及教育水平要求

技能要求

工作經(jīng)驗要求

基本素質(zhì)要求

3.2動態(tài)性對本企業(yè)職工數(shù)量的要求工程之間的人才戰(zhàn)四、工程部的組建與解散工程立項取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證工程規(guī)劃設(shè)計方案確定工程初步設(shè)計前委托建筑設(shè)計道路、園林、配套工程施工銷售前綜合驗收工程后評價產(chǎn)生工程經(jīng)理、工程副經(jīng)理或經(jīng)理助理、營銷籌劃主管，工程部成立產(chǎn)生工程主管、造價主管、土建水電工程師產(chǎn)生銷售主管、客戶效勞主管或效勞專員臨時雇傭人員、合同屆滿人員留用或解聘工程組織解散，人員分流五、目標與方案管理〔一〕目標控制的原那么1．針對未來的控制原那么〔預(yù)見性原那么〕2．主管人控制原那么3．控制關(guān)鍵點的原那么4．例外〔突發(fā)或應(yīng)急事件〕原那么5．靈活控制〔動態(tài)〕的原那么6．提高效率的原那么〔二〕目標控制的過程過程——第一步：制訂目標標準第二步：跟蹤實施、掌握信息第三步：原因與趨勢分析第四步：采取糾偏措施目標體系〔三〕目標控制措施措施1：會議控制措施2：文件控制〔包括制度、合同、責(zé)任書等〕措施3：薪酬、考核控制措施4：糾偏控制措施5：后評價控制5.3.1薪酬體系設(shè)計5.3.1.1薪酬設(shè)計的原那么〔1〕鼓勵原那么：平均薪酬高于公司。〔2〕定額人日原那么。5.3.1.2定額人日確實定依據(jù)：?工程總進度方案?在?競聘書?中作為條件進行競標。崗位薪酬：取決于崗位價值評估〔層級系數(shù)通常為1.0-10.0〕薪酬結(jié)構(gòu)：根本工資+崗位工資+績效工資+超額利潤分享A、根本工資是根本人權(quán)保障沿襲&統(tǒng)一，切勿內(nèi)外有別B、崗位工資根本工資+崗位工資=固定薪金設(shè)計的年度薪酬總額×薪酬導(dǎo)向系數(shù)－根本工資×12=年度崗位工資總額月度崗位工資=年度崗位工資總額/12C、績效工資設(shè)計的年度薪酬總額×〔1－薪酬導(dǎo)向系數(shù)〕=年度績效工資總額薪酬導(dǎo)向：高鼓勵低保障~低鼓勵高保障20%~60%季度績效工資=年度績效工資總額×20%年終績效工資=年度績效工資總額×40%可以提前預(yù)支，但要多退少補。D、超額利潤分享目的：鼓勵工程經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，超額完成工程的利潤目標。確定方法：根據(jù)工程目標利潤和實際利潤，梯級確定比例。發(fā)放方法：房屋銷售完成后，核算出利潤后延期支付〔40%+20%+20%+20%〕。公司掌握分配權(quán)其他5.3.2績效考核5.3.2.1考核原那么公司對工程部的考核應(yīng)遵循以下原那么：1、以績效為導(dǎo)向原那么；2、定性與定量考評相結(jié)合原那么；3、公平、公正、公開原那么；4、多角度考評原那么。5.3.2.2考核周期月度兩個月季度半年一年5.3.2.3考核主體、權(quán)重工程部考核小組總經(jīng)理0.4副總經(jīng)理0.3相關(guān)部門經(jīng)理0.3工程經(jīng)理考核小組總經(jīng)理0.35副總經(jīng)理0.3相關(guān)部門經(jīng)理0.25直接下級0.15.3.2.4考核標準標準是目標的分解定量目標70，定性目標30各部門只評價與本部門職責(zé)相關(guān)的內(nèi)容例：法律審計部經(jīng)理〔在合同管理、審計結(jié)果、配合審計的情況等方面對工程部及工程經(jīng)理進行考核〕

5.3.2.5考核結(jié)果〔1〕工程后考核結(jié)果是公司向工程部人員發(fā)放績效工資總額的依據(jù)：工程后考核后實發(fā)績效工資=績效工資總額–累計已領(lǐng)用績效工資〔2〕工程后考核結(jié)果是公司向工程經(jīng)理發(fā)放工程超額利潤分享獎金的依據(jù)：超額利潤分享獎金=超額利潤×分享比例〔3〕工程后考核結(jié)果是公司工程人員職務(wù)升降和評選先進的依據(jù)：職務(wù)晉升：對工程目標的實現(xiàn)有突出奉獻的工程人員，優(yōu)先列為職務(wù)晉升和評選先進的對象，或優(yōu)先推薦獲得其他榮譽稱號。職務(wù)降級：工程后考核得分低于70分的，給予工程經(jīng)理、副經(jīng)理行政降級處理，一年內(nèi)不得提升。工程后考核得分低于60分的，一年內(nèi)不