印刷廠全套組織架構(gòu)、部門崗位職能設(shè)計及全套企業(yè)管理制度匯編（拿來即用）

印刷廠全套組織架構(gòu)、部門崗位職能設(shè)計及全套企業(yè)管理制度匯編（拿來即用）印刷企業(yè)組織架構(gòu)全套規(guī)章制度編號：HT/WJ-002-2020發(fā)布日期：2020-03-09實施日期：2020-03-09XXX印刷有限公司目錄第1章公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序(8)1.1概述(8)1.2組織結(jié)構(gòu)的重要性(8)1.3企業(yè)病的根源(9)1.4當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)(11)1.5如何設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)(15)第2章設(shè)計說明(20)2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及內(nèi)容(20)2.2企業(yè)的組織框架(23)第3章組織架構(gòu)崗位職責(zé)說明書(25)3.1總經(jīng)辦(25)3.1.1常務(wù)副總經(jīng)理(25)3.1.2管理者代表(29)3.1.3體系專員(31)3.2生產(chǎn)部(33)3.2.1生產(chǎn)部經(jīng)理(33)3.2.2開料車間主管(34)3.2.3注塑車間主管(36)3.2.4生產(chǎn)車間主管(38)3.2.5生產(chǎn)組長(39)3.2.6生產(chǎn)物料員(41)3.2.7生產(chǎn)操作員(43)3.3工程部(44)3.3.1工程部經(jīng)理(44)3.3.2RD工程師(46)3.3.3IE工程師(47)3.3.4CAS文員(48)3.3.5開發(fā)主管(50)3.3.6ID工程師(51)3.3.7PE工程師(53)3.4品質(zhì)部(54)3.4.1品質(zhì)部經(jīng)理(54)3.4.2SQE異常審核員(56)3.4.3QA督查(57)3.4.4IQC檢驗員(59)3.4.5IPQC標(biāo)準(zhǔn)員(60)3.4.6OQC抽檢員(62)3.4.7FQC檢驗員(63)3.5采購部(65)3.5.1采購主管(65)3.5.2采購員(67)3.6倉庫/外發(fā)(69)3.6.1PMC主管(69)3.6.2PC進(jìn)度控制(71)3.6.3MC物料追蹤(72)3.6.4倉庫副主管(73)3.6.5倉庫組長(75)3.6.6倉管員(77)3.6.7倉管文員(78)3.6.8外發(fā)員(80)3.7行政后勤(81)3.7.1行政主管(81)3.7.2行政專員(83)3.7.3人事前臺文員(84)3.7.4保安(86)3.7.5電工(88)3.7.6司機(jī)(89)3.7.7網(wǎng)絡(luò)工程師(90)3.7.8清潔工(92)3.7.9保安隊長(94)3.8財務(wù)部(95)3.8.1財務(wù)主管(95)3.8.2會計(97)3.8.3出納(99)3.9業(yè)務(wù)部(100)3.9.1內(nèi)貿(mào)經(jīng)理(100)3.9.2外貿(mào)經(jīng)理(102)3.9.3內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)員(104)3.9.4外貿(mào)業(yè)務(wù)員(106)3.9.5內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)跟單(108)3.9.6外貿(mào)業(yè)務(wù)跟單(110)3.9.7客服助理(112)3.9.8客服員(114)第4章人事行政管理制度(116)4.1勞動合同管理規(guī)定(116)4.1.1勞動合同期限(118)4.1.2工作內(nèi)容(118)4.1.3勞動保護(hù)和勞動條件(119)4.1.4勞動報酬(119)4.1.5保險福利待遇(119)4.1.6勞動紀(jì)律(120)4.1.7勞動合同的變更、解除(121)4.1.8勞動合同的終止(124)4.1.9勞動合同的續(xù)訂(124)4.1.10經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、賠償和違約責(zé)任(125)4.1.11勞動爭議的處理(127)4.1.12其它(127)4.1.13雙方需約定的其他內(nèi)容(128)4.1.14勞動合同變更書(129)4.1.15保護(hù)商業(yè)秘密合同書(133)4.1.16競業(yè)禁止合同書(140)4.2員工招聘流程與錄用管理規(guī)定(145)4.2.1附件一：招聘人員申請表(148)4.2.2附件二：應(yīng)聘崗位報名表(150)4.2.3附件三：員工試用表(151)4.2.4附件四：員工轉(zhuǎn)正定職定級表(153)4.3會議制度(155)4.4車輛管理規(guī)定(158)4.5文件管理暫行辦法(161)4.6檔案管理暫行辦法(165)4.7公司保密制度(179)4.8印鑒與介紹信管理辦法(181)4.9辦公用品管理制度(183)4.9.1總則(183)4.9.2辦公用品計劃(184)4.9.3辦公用品購置(185)4.9.4辦公用品領(lǐng)用(185)4.9.5辦公用品管理(186)4.9.6辦公用品考核(186)4.9.7附則(186)4.10固定資產(chǎn)管理暫行辦法(187)4.11經(jīng)濟(jì)合同管理制度(190)4.11.1總則(190)4.11.2經(jīng)濟(jì)合同的簽訂(190)4.11.3經(jīng)濟(jì)合同審查批準(zhǔn)的權(quán)限和程序(192)4.11.4經(jīng)濟(jì)合同的履行(194)4.11.5經(jīng)濟(jì)合同的變更、解除(194)4.11.6經(jīng)濟(jì)合同糾份的處理(195)4.11.7經(jīng)濟(jì)合同的管理及歸檔(196)4.11.8附件：經(jīng)濟(jì)合同簽訂審批表(198)4.12員工出差管理制度(200)4.13招待費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及管理制度(202)4.14辦公環(huán)境及員工著裝暫行規(guī)定(204)4.15公司辦公用品管理制度(206)4.15.1總則(206)4.15.2辦公用品計劃(207)4.15.3辦公用品購置(207)4.15.4辦公用品領(lǐng)用(207)4.15.5辦公用品管理(208)4.15.6辦公用品考核(208)4.15.7附則(208)第5章各部門管理制度(210)5.1財務(wù)部組織管理制度(210)5.1.1財務(wù)部工作職責(zé)(210)5.1.2財務(wù)部編制(210)5.1.3財務(wù)部各崗位職務(wù)說明書(210)5.1.4財務(wù)部員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)(215)5.2產(chǎn)品開發(fā)部組織管理制度(220)5.2.1產(chǎn)品開發(fā)部工作職責(zé)(220)5.2.2產(chǎn)品開發(fā)部編制(221)5.2.3產(chǎn)品開發(fā)部各崗位職務(wù)說明書(221)5.2.4產(chǎn)品開發(fā)部員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)(229)5.3品管部組織管理制度(237)5.3.1品管部工作職責(zé)(237)5.3.2品管部人員編制(237)5.3.3品管部各崗位職務(wù)說明書(238)5.3.4品管部員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)(240)5.4人力資源部組織管理制度(243)5.4.1人力資源部工作職責(zé)(243)5.4.2人力資源部組織架構(gòu)(244)5.4.3人力資源部編制(245)5.4.4人力資源部各崗位職務(wù)說明書(245)5.4.5人力資源部員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)(254)5.5生產(chǎn)部組織管理制度(259)5.5.1生產(chǎn)部工作職責(zé)(259)5.5.2生產(chǎn)部各崗位職務(wù)說明書(260)5.6運(yùn)營部管理制度(280)5.6.1總則(280)5.6.2市場運(yùn)營中心組織結(jié)構(gòu)(283)5.6.3市場運(yùn)營中心管理制度(284)5.6.4附錄1、中心人員崗位職能說明書(295)5.6.5實用表格范本(295)5.7營銷中心組織管理制度(310)5.7.1營銷中心的組織架構(gòu)(310)5.7.2營銷中心的工作職能(312)5.7.3營銷中心工作責(zé)任(313)5.7.4營銷中心的工作聯(lián)系(314)5.7.5營銷中心下轄各部門的工作職能(314)5.7.6營銷中心各崗位職責(zé)(316)5.7.7營銷中心員工薪酬績效考核管理制度(348)第6章薪資管理制度(367)6.1目的：(367)6.2遵循原則：(367)6.3制定依據(jù)：(368)6.4適用范圍：(369)6.5管理機(jī)構(gòu)：(369)6.6薪資結(jié)構(gòu)：(370)6.7基本薪資：(370)6.8津貼：(375)6.9獎金：(376)6.10超時工資：(380)6.11業(yè)務(wù)提成：(380)6.12特殊情況下薪資計發(fā)：(380)6.13薪資支付：(382)6.14薪資計算：(384)6.15調(diào)薪：(385)6.16試用及新到崗人員的薪資待遇：(387)6.17薪資政策說明：(388)6.18相關(guān)資料的保管：(389)6.19附則：(390)第7章公司培訓(xùn)體系(391)7.1總則(391)7.1.1培訓(xùn)宗旨(391)7.1.2培訓(xùn)原則(391)7.1.3培訓(xùn)目的(391)7.1.4培訓(xùn)對象(392)7.1.5培訓(xùn)資源(392)7.1.6培訓(xùn)的組織者(393)7.1.7培訓(xùn)計劃的擬定(393)7.2培訓(xùn)類別及組織(393)7.2.1培訓(xùn)分類(393)7.2.2培訓(xùn)組織程序(397)7.3培訓(xùn)評估(402)7.3.1評估標(biāo)準(zhǔn)(402)7.3.2評估人(404)7.3.3評估程序(404)7.4補(bǔ)充規(guī)定(407)7.4.1培訓(xùn)考勤規(guī)定(407)7.4.2培訓(xùn)獎懲規(guī)定(407)7.4.3培訓(xùn)檔案管理及結(jié)果運(yùn)用(407)7.4.4培訓(xùn)費(fèi)用(408)7.4.5講師及課件管理開發(fā)(408)7.4.6其他(409)7.5附件(409)7.5.1附件一：培訓(xùn)計劃表（簡單樣表）(409)7.5.2附件二：培訓(xùn)安排通知單（簡單樣表）(410)7.5.3附件三：培訓(xùn)成績單（簡單樣表）(410)7.5.4附件四：培訓(xùn)報告單（簡單樣表）(412)7.5.5附件五：培訓(xùn)需求調(diào)查表（簡單樣表）(412)7.5.6附件六：臨時培訓(xùn)申請表（簡單樣表）(413)7.5.7附件七：培訓(xùn)評估表（簡單樣表）(414)7.5.8附件八：培訓(xùn)評估效果調(diào)查表（簡單樣表）(416)7.6附件九：各類培訓(xùn)課程分類表（簡單樣表）(417)第8章績效考核管理辦法(420)8.1總則(420)8.2考核方法(421)8.3季度考核(433)8.4年度考核(435)8.5申訴及其處理(438)8.6附則(439)8.7季度考核流程圖(439)8.8部門季度團(tuán)隊任務(wù)績效/評價表(440)8.9部門季度周邊績效考核評分表(444)8.10年月份/季度員工工作總結(jié)（述職）報告(446)8.11年季度部門團(tuán)隊互評表(448)8.12中高層管理人員職業(yè)考評表(450)8.13員工職業(yè)考評表(452)8.14部門季度/年度業(yè)績考核統(tǒng)計表(454)8.15員工季度績效考核統(tǒng)計表(455)8.16員工年度績效考核統(tǒng)計表(456)8.17部門周邊績效考核交叉表(457)8.18績效考核申訴表(459)8.19部門周邊績效評定表(460)8.20員工職業(yè)定級與評分表(462)8.21部門關(guān)鍵任務(wù)績效領(lǐng)域（KRA）表(475)8.22關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）辭典（供參考）(482)第9章員工手冊(496)9.1公司簡介(496)9.2公司管理原則(496)9.3人事管理制度(498)9.3.1總則(498)9.3.2聘用與異動(498)9.3.3考勤(506)9.3.4假期(510)9.4薪酬及福利制度（詳見薪酬體系章節(jié)）(511)9.5培訓(xùn)制度（詳見培訓(xùn)體系章節(jié)）(512)9.6績效考核制度（詳見績效考核制度章節(jié)）(513)9.7獎懲制度(517)9.8行為準(zhǔn)則(521)9.9其它(523)第1章公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1.1概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)管理的常用手段，組織設(shè)計指的是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。在平日的運(yùn)營當(dāng)中企業(yè)往往總是通過組織設(shè)計，為企業(yè)的全體員工一一指派職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。組織設(shè)計的結(jié)果是形成新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。其內(nèi)容包括：1、各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合。2、建立職權(quán)指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制。3、建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定制度等。組織設(shè)計的基本功能就是要協(xié)調(diào)組織中全體人員與該組織的任務(wù)、目標(biāo)之間的關(guān)系，使該組織適應(yīng)企業(yè)完成目標(biāo)的需要，最大限度地發(fā)揮全體人員的能量與積極性，成為一個具有凝聚力的整體。1.2組織結(jié)構(gòu)的重要性組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的重要性不言而喻，從表面上看，企業(yè)面臨著很多不良的組織結(jié)構(gòu)帶來的問題，如：責(zé)任不清、權(quán)限不明、越級報告、部門主義、目標(biāo)紊亂、機(jī)構(gòu)臃腫、管理僵化、運(yùn)營失控。發(fā)展迅速的企業(yè)更是經(jīng)常遇到這樣的問題，企業(yè)發(fā)展的速度太快，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常跟不上其發(fā)展。而這些都需要科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來解決問題。從構(gòu)建企業(yè)的的內(nèi)部秩序來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以保障公平責(zé)權(quán)利的分工以降低內(nèi)耗，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的秩序構(gòu)建的目的。從企業(yè)的運(yùn)營效率而言，企業(yè)的運(yùn)營效率=崗位效率+系統(tǒng)協(xié)同，企業(yè)需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將工作進(jìn)行分解至每個崗位上，以專業(yè)化的分工來加快企業(yè)運(yùn)營的速度。同時需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的協(xié)調(diào)機(jī)制來進(jìn)行崗位與崗位之間的、部門與部門之間的有效協(xié)同，通過協(xié)同來整合各個部門、各個崗位的工作以達(dá)成整個企業(yè)的目標(biāo)。非常明顯的是：結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運(yùn)營效率，單個個體再大的本事，再高的素質(zhì)，在一個失效或低效的組織中工作都是痛苦的。缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)將會在部門扯皮等內(nèi)耗當(dāng)中痛苦的生存。1.3企業(yè)病的根源當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)病癥的時候，最容易被忽視但卻可能是最根本的問題是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的發(fā)展。之所以容易被忽視，是因為在傳統(tǒng)的管理理論中我們通常認(rèn)為，有很多合理的組織結(jié)構(gòu)模型可以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、超矩陣式等。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，企業(yè)家們會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J(rèn)的組織結(jié)構(gòu)形式。尤其是當(dāng)看到很多成功的企業(yè)也在采用類似的組織結(jié)構(gòu)時，企業(yè)家們會更加安心。但是完美的組織結(jié)構(gòu)理論這一溫情脈脈的面紗背后，冰冷的現(xiàn)實時刻在提醒我們，不存在一種普適的、絕對正確的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的載體，戰(zhàn)略不同組織結(jié)構(gòu)必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當(dāng)危險來臨就縮進(jìn)硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰(zhàn)略是當(dāng)危險來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強(qiáng)健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？不同的發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和能力的改變，組織結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)變革來適應(yīng)組織的發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反應(yīng)來保證生存，組織結(jié)構(gòu)需要簡單，圍繞主要職能來設(shè)置部門，如果組織結(jié)構(gòu)過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會出現(xiàn)問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，如果仍然粗略的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會缺乏相應(yīng)的能力，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響。就像人小的時候，如果穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當(dāng)長大成人，如果再穿小時候的鞋，跑的過程中一定會受到束縛、疼痛難忍。不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決定了組織結(jié)構(gòu)的特征。就像沙漠的干旱和風(fēng)沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。如果把企業(yè)視作人體，組織結(jié)構(gòu)就像是骨架，當(dāng)骨架產(chǎn)生扭曲變形的時候，人體必然會產(chǎn)生病痛，甚至?xí)鼓承┎课粺o法正常運(yùn)作。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，一定不能忘記思考問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)不適合企業(yè)。1.4當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的時候，會有很多表現(xiàn)，例如：經(jīng)營業(yè)績下降、資金周轉(zhuǎn)不靈、思想僵化、新的制度很難推行、決策遲緩、指揮不靈、職責(zé)重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來說，組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的病癥有以下幾種，當(dāng)出現(xiàn)這些病癥的時候，就說明組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行變革了：1．整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老總們會發(fā)現(xiàn)以往的管理手段似乎失靈了，原來非常出色的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊等待請示問題，整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多，四處冒火。依靠老總豐富的經(jīng)驗和高超的解決問題的能力，或許企業(yè)暫時還不會出現(xiàn)大的問題，但當(dāng)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)都要依賴領(lǐng)導(dǎo)的推動時，企業(yè)其實是處于一種非常危險的狀態(tài)。長此以往，不僅老總會越來越累，也總會有未能及時解決的問題積累下來一個個未能得到有效解決的問題就會逐漸侵蝕企業(yè)成功的基石，逐步抵消企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)拖向失敗的深淵。為什么會這樣呢？是干部員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題嗎，還是員工的能力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)發(fā)展？其實，真正的問題在于組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)組織的發(fā)展。1）部門職能界定不清晰部門職能界定不清晰有兩方面的原因，一方面是伴隨著企業(yè)的發(fā)展，新增的職責(zé)沒有清晰界定歸屬部門，因此會造成有些事多頭管理，有些事大家都不愿意管。多頭管理會使基層員工無所適從，遇到事情要逐個請示一遍，當(dāng)不同的管理者給出的要求和方法不一致的時候，下屬要么就是等待管理者統(tǒng)一意見，要么就是繼續(xù)向上反映等待更高級管理者的決斷。統(tǒng)一意見或者向上反映都會降低企業(yè)運(yùn)行的效率，而且往往會增加很多不必要的會議。大家都不管的職責(zé)往往是工作難度大、不容易做出成果的工作，為了推動這些職責(zé)的落實，也往往會需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。另一方面是因為部門職責(zé)過粗，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行細(xì)分或深化，造成部門職責(zé)與企業(yè)發(fā)展不匹配。由于職責(zé)不落實，很多日常的管理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領(lǐng)導(dǎo)需要處理的例外工作。2）授權(quán)不足授權(quán)不足是指部門和崗位的責(zé)權(quán)利不匹配，各部門擁有了職責(zé)卻沒有相應(yīng)的權(quán)力，因此需要請示的事情反而更多了。授權(quán)不足一種可能是因為沒有賦予中層經(jīng)理相應(yīng)權(quán)力；另一種可能是由于領(lǐng)導(dǎo)者的工作習(xí)慣、工作作風(fēng)還沒有完全轉(zhuǎn)變，所以雖然在書面上進(jìn)行了授權(quán)，但在實際運(yùn)行中仍然需要大量的請示和匯報。3）缺少橫向溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，企業(yè)普遍重視的是垂直的職責(zé)分工設(shè)計，而往往忽略部門之間橫向溝通協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè)計。缺乏橫向溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制會使部門之間信息堵塞，產(chǎn)生本位主義，也會產(chǎn)生大量的需要決策的事項上報給總經(jīng)理。因此，根據(jù)部門之間的分工適當(dāng)設(shè)立分管領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)將會大幅度提高公司運(yùn)營的效率，減少部門之間的壁壘。2．企業(yè)運(yùn)行出現(xiàn)漏洞，一管就死，一放就亂很多老總在關(guān)于集權(quán)還是分權(quán)的命題上都很困擾，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：如果放權(quán)，就會出現(xiàn)漏洞；如果完全集權(quán)，又會影響下屬主觀能動性的發(fā)揮，嚴(yán)重影響效率。也就是常說的一管就死，一放就亂。1）監(jiān)督職能弱化企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會把精力集中在如何獲得市場和維持生存上，同時由于人數(shù)較少，管理相對簡單，主要依靠的是老板的目視管理和員工的自發(fā)自覺，而不是制度化的管理，因此監(jiān)督和制約的職能相對弱化。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，就需要擺脫“人治”，以合理的制約和監(jiān)督來實現(xiàn)“法治”。否則就會出現(xiàn)一管就死、一放就亂的尷尬現(xiàn)象。企業(yè)關(guān)鍵的職能需要加以制約和監(jiān)督，如果缺乏監(jiān)督，會造成企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控以及部門之間的失衡。制約的實質(zhì)就是控制，即監(jiān)督、檢查執(zhí)行部門的工作，使之按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)行事，及時校正偏差，確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中常見的錯誤例如把質(zhì)檢部門合并到生產(chǎn)部門管理，把審計部門合并到財務(wù)部門管理等等。2）過于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡很多企業(yè)出于“人性本惡”的假設(shè)，過于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡，甚至除了設(shè)置專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)以外，還將很多部門職能分離，重復(fù)設(shè)置到不同的機(jī)構(gòu)里，以起到互相監(jiān)控的作用。任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理，當(dāng)一個企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)審計和監(jiān)督工作時，其實往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多。監(jiān)督和制衡過多往往會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)龐雜，責(zé)任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。3）決策權(quán)沒有分層設(shè)計企業(yè)關(guān)于各項事務(wù)的決策權(quán)需要分層設(shè)計，即建議權(quán)、草案權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)督權(quán)等權(quán)力分別賦予不同的層級。很多企業(yè)之所以一管就死、一放就亂，就是因為決策權(quán)沒有分層設(shè)計，造成要么領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)決策，一管到底；要么權(quán)力整體下放，領(lǐng)導(dǎo)無法監(jiān)控。3．新的管理措施很難落實，變革會無聲無息的夭折令老總們經(jīng)?？鄲赖牧硗庖环N現(xiàn)象是，老總在上面喊的聲嘶力竭，到了員工層面就變成了悄無聲息。用某位老總的話說，“我已經(jīng)喊的要吐血了，他們還是無動于衷”。在這種情況下，老總是整個企業(yè)的發(fā)動機(jī)，要不停的想出新的措施來推動企業(yè)前進(jìn)。但新的管理措施卻往往很難落實，即使落實了也很難堅持，變革總是在無聲無息中就自然死亡了。這主要是由于缺少相應(yīng)的企業(yè)管理部門，尤其是缺少對制度和流程進(jìn)行管理的部門和崗位。因此新的管理措施和制度在落實過程中缺少監(jiān)督、檢查和反饋，就像汽車一樣，如果沒有傳動機(jī)構(gòu)，發(fā)動機(jī)的馬力再強(qiáng)勁也不能驅(qū)動汽車前進(jìn)。1.5如何設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)雖然有很多關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論，但在現(xiàn)實的管理中企業(yè)仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是合適的？理論上完美的組織結(jié)構(gòu)，為何卻難以實施？如何設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)1.時刻牢記一條法則和八大原則一條法則就是德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織結(jié)構(gòu)模式。因此，只要能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運(yùn)營效率，就是合適的組織結(jié)構(gòu)。且不可迷信所謂先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。八大原則是指：服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）、分工協(xié)調(diào)原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)對等原則。這八條原則是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則，已有許多相關(guān)的論述，在此不再贅述。2.注意組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的五大要素組織設(shè)計不是一張密密麻麻的組織結(jié)構(gòu)圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結(jié)構(gòu)”、“職權(quán)結(jié)構(gòu)”、“層級結(jié)構(gòu)”、“部門結(jié)構(gòu)”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。1）職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯位、職能弱化等方面。設(shè)計職能結(jié)構(gòu)包括兩個層次，一是基于公司關(guān)鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設(shè)計，包括主流程的各個環(huán)節(jié)，再增加對于關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查和控制，即構(gòu)成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設(shè)計，這往往是設(shè)計崗位職能的依據(jù)。2）層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。管理層次是從最高管理機(jī)構(gòu)到最低管理機(jī)構(gòu)的縱向劃分，其實質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，主要是各種決策權(quán)在組織各層級之間的劃分。右圖展示了在集權(quán)程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。一般的，管理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場環(huán)境的復(fù)雜性、公司集權(quán)程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結(jié)果會導(dǎo)致信息失真、決策緩慢、反應(yīng)遲鈍、官僚主義嚴(yán)重，附帶的還可能會使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。3）部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計有三個方面，首先是依據(jù)一級職能設(shè)立部門，在設(shè)立部門的時候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最少部門原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則、指標(biāo)均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。其次是部門之間的橫向關(guān)系設(shè)計，部門關(guān)系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)督制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)節(jié)組織部門之間關(guān)系的重要手段，制約機(jī)制的設(shè)計就是從反面來預(yù)防部門行為偏離航向。最后是部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計，包括部門二級職能劃分和崗位設(shè)置。崗位設(shè)置需要依照以下原則進(jìn)行：因事設(shè)崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導(dǎo)向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。職權(quán)設(shè)計就是全面正確的處理上下級之間和同級之間的職權(quán)關(guān)系，把各