企業(yè)組織模型規(guī)劃設(shè)計(jì)VIP

第三篇組織

第八章組織設(shè)計(jì)2/8/20251第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)2/8/20252一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析

（Organizationdesign）1、定義

——對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。2、必要性

（1）組織活動(dòng)內(nèi)容的日趨復(fù)雜，以及參與活動(dòng)的人員的數(shù)量不斷增加；（2）外部環(huán)境條件日趨復(fù)雜。2/8/20253組織設(shè)計(jì)的目的

1、通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)反映外在環(huán)境變化的要求。2、在組織成長(zhǎng)過程中，有效積聚新的組織資源，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系，有效保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2/8/20254二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。2/8/20255基本概念

組織結(jié)構(gòu)

——組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。（1）復(fù)雜性（Complexity)（2）規(guī)范性（Formalization)（3）集權(quán)性（Centralization)2/8/20256

職權(quán)（Authority）

——管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。

職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無關(guān)。

2/8/20257權(quán)力

職權(quán)層次權(quán)力核心

職能

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人事營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)權(quán)力——一個(gè)人影響決策的能力。2/8/20258提示：一個(gè)人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可向權(quán)力的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不必望上升遷。2/8/20259基本概念

1、直線職權(quán)（Lineauthority）

——給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。每個(gè)管理者都對(duì)他的下屬擁有直線職權(quán)，但并不是每個(gè)管理者都處于直線職能或職位中。2、參謀職權(quán)（Staffauthority）

——支持、協(xié)助直線人員，為其提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。

3、職能職權(quán)（Functionalauthority）

——主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各種職能專家的作用，而將本屬于直線主管的一部分直線職權(quán)授予參謀部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。

職能職權(quán)是由直線職權(quán)派生出來的，并通過直線主管授權(quán)實(shí)現(xiàn)的一種特殊權(quán)力。注意：現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常發(fā)生直線專權(quán)、參謀越權(quán)的現(xiàn)象。2/8/202510直線管理人員

——對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接貢獻(xiàn)的那些組織職能的管理者，通常指負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售職能的人員。輔助管理人員

——通常作為直線的助手來進(jìn)行工作，通常指采購、人事和財(cái)會(huì)職能的管理人員。2/8/202511總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運(yùn)營(yíng)副總采購副總其他副總A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理其他運(yùn)營(yíng)人事采購人事運(yùn)營(yíng)采購其他2/8/202512組織設(shè)計(jì)者需要完成的組織設(shè)計(jì)工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)2/8/202513（二）組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)分工統(tǒng)一指揮控制幅度權(quán)責(zé)對(duì)等柔性經(jīng)濟(jì)2/8/202514統(tǒng)一指揮原則

－－－每個(gè)下屬有且僅有一個(gè)上級(jí)ABCDEFG避免“多頭”領(lǐng)導(dǎo)2/8/202515控制幅度原則

（1）管理幅度

（Spanofmanagement）——有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。

（2）管理層次受組織規(guī)模與管理幅度的影響：－－與組織規(guī)模成正比；－－與管理幅度成反比。

（3）【法】格拉丘納斯

N=n（2n-1+n-1）其中：n：直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)；N：需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。2/8/202516權(quán)責(zé)對(duì)等原則

組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。2/8/202517柔性經(jīng)濟(jì)原則組織的柔性

——組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì)

——組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的效率。2/8/202518

（1)環(huán)境（2）戰(zhàn)略（3）技術(shù)（4）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略外部環(huán)境績(jī)效技術(shù)組織結(jié)構(gòu)

組合

影響

協(xié)調(diào)

工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)

圖組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素

管理學(xué)者西拉季認(rèn)為，影響組織設(shè)計(jì)的因素有4個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素2/8/202519（一）環(huán)境因素<一般環(huán)境；特定環(huán)境>

提高組織對(duì)環(huán)境應(yīng)變性的方法對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整

－－－增設(shè)必要的職位和緩沖部門；－－－跨越組織邊界聘用一些外部專家或建構(gòu)信息情報(bào)部門搜集必要的信息，從而及時(shí)了解外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，防止組織僵化；根據(jù)外部環(huán)境的不確定性設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)

伯恩斯（Tom.Burns）；斯托克（G.M.Stalker）認(rèn)為：

外部環(huán)境與組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)具有關(guān)聯(lián)性根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性2/8/202520（1）機(jī)械式組織（Mechanisticorganization）

嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策（2）有機(jī)式組織（Organicorganization）機(jī)械式組織有機(jī)式組織合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策2/8/202521（二）戰(zhàn)略的影響

艾爾弗雷德·錢德勒（AlfredChandler）認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段：

（1）數(shù)量擴(kuò)大階段

……簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式（2）地區(qū)開拓階段

……建立職能部門

（3）縱向聯(lián)合發(fā)展階段

……建立與此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)（4）產(chǎn)品多樣化階段……建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)

2/8/202522

保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，偏好采用集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)；實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)，多采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。2/8/202523四種戰(zhàn)略類型及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

——梅爾斯&斯諾防御者型

所處環(huán)境

較穩(wěn)定

組織結(jié)構(gòu)

高度集權(quán)、高度部門分工

探險(xiǎn)者型

所處環(huán)境

動(dòng)蕩變化

組織結(jié)構(gòu)柔性化、分權(quán)化2/8/202524分析者型

所處環(huán)境

動(dòng)蕩變化

決策目標(biāo)

盡量使風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大

組織結(jié)構(gòu)

（1）規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場(chǎng)供給；（2）構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)對(duì)外界變化多端的環(huán)境。反應(yīng)者型

所處環(huán)境

動(dòng)蕩變化

自身的局限性，決定了組織只能被動(dòng)應(yīng)付環(huán)境的不確定性，面臨巨大的變革壓力。2/8/202525（三）技術(shù)的影響

瓊·伍德沃德（JoanWoodward)

根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度將技術(shù)分類：（1）單件小批量生產(chǎn)（Unitproduction）——被定制產(chǎn)品生產(chǎn)單件的或小批生產(chǎn)單位采用。（2）大批量生產(chǎn)（Massproduction）——由大批和大量生產(chǎn)的制造商采用。（3）流程生產(chǎn)（Processproduction）——技術(shù)最復(fù)雜，被煉油廠、發(fā)電廠等生產(chǎn)者采用。2/8/202526

伍德沃德對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究單件小批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)流程生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化中度的橫向分化中度的正規(guī)化高度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式2/8/202527(四）組織規(guī)模與生命周期的影響1、布勞（PeterBlau）等認(rèn)為：組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：

（1）規(guī)范化程度（2）集權(quán)化程度（3）復(fù)雜化程度（4）人員結(jié)構(gòu)比率2/8/202528

“帕金森定律”

【英】

諾思古德·帕金森

——關(guān)于官僚機(jī)構(gòu)自我繁殖和持續(xù)膨脹的規(guī)律。

2/8/202529

2、組織的演化成長(zhǎng)呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。葛瑞納（LarryE.Greiner）

——最早提出企業(yè)生命周期理論奎因（RobertE.Quinn）

創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段2/8/202530案例：誰擁有權(quán)力？王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，拼著滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司的總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)。更糟糕的是，他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些2/8/202531經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻，倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么也沒有改變?！眴栴}：1、王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？2、嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為嚴(yán)高工應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3、這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改變現(xiàn)狀。2/8/202532第二節(jié)組織的部門化

2/8/202533組織部門化的內(nèi)涵

——按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。2/8/202534一、組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)2/8/202535二、組織部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化

根據(jù)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

2/8/202536按職能劃分的部門化組織圖總裁營(yíng)銷副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)副總裁2/8/202537優(yōu)點(diǎn)

（1）從專業(yè)化中取得優(yōu)越性；

（2）有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流，從而技術(shù)水平的提高。缺點(diǎn)

（1）易助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使部門之間難以協(xié)調(diào)配合；（2）不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長(zhǎng)。2/8/202538對(duì)話“聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么都不會(huì)發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理說道。“你錯(cuò)了，”研發(fā)部門經(jīng)理打斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。”營(yíng)銷經(jīng)理反問道：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么事都不會(huì)發(fā)生呢！”會(huì)計(jì)氣憤地反駁道：“如果不是我們對(duì)結(jié)果作了記錄，誰會(huì)知道發(fā)生了什么！”2/8/202539（二）產(chǎn)品部門化

根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門，劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。2/8/202540

按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事公關(guān)采購財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)2/8/202541優(yōu)點(diǎn)使企業(yè)將多元化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來。有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。有利于高層管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)需要較多“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各部門主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。2/8/202542(三)地域部門化

按照地域分散化的程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其他業(yè)務(wù)活動(dòng)。

2/8/202543按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部法律部人事部中國市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國市場(chǎng)部美國市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部2/8/202544優(yōu)點(diǎn)責(zé)任下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策與經(jīng)營(yíng)。地區(qū)管理者直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策。通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，又可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源開拓市場(chǎng)；同時(shí)減少外派成本，減小了不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到，且不易控制；各地區(qū)可能因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本過高。2/8/202545(四)顧客部門化按照目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：－－可按照特定的顧客建立部門以適應(yīng)他們的特種需要。缺點(diǎn)：（1）各部門各需一套工作班子，用人較多；（2）工作者的負(fù)荷有時(shí)會(huì)不足，但又不易在部門間進(jìn)行人員的調(diào)度使用。2/8/202546市場(chǎng)經(jīng)理部大企業(yè)儲(chǔ)蓄小企業(yè)儲(chǔ)蓄居民儲(chǔ)蓄2/8/202547總經(jīng)理人壽保險(xiǎn)火災(zāi)和海事保險(xiǎn)汽車保險(xiǎn)2/8/202548

又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司。事業(yè)部結(jié)構(gòu)即一個(gè)企業(yè)內(nèi)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。必須具備三個(gè)要素：（1）具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位；（2）具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤(rùn)中心；（3）是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)2/8/202549事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：1、它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。2/8/202550總經(jīng)理研發(fā)計(jì)劃人事財(cái)務(wù)錄音機(jī)事業(yè)部電池事業(yè)部收音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間2/8/202551為了使高層領(lǐng)導(dǎo)不致“大權(quán)旁落”，保證事業(yè)部不至于“各行其是”，最高管理當(dāng)局必須保持3方面的決策權(quán)：

（1）事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。（2）有關(guān)資金分配的決策權(quán)。（3）人事安排權(quán)。2/8/202552（五）流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)?？偨?jīng)理人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部2/8/202553優(yōu)點(diǎn)：

（1）組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；（2）簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。缺點(diǎn)：

（1）部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，易產(chǎn)生部門間利益沖突；（2）權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。2/8/202554（六）矩陣型結(jié)構(gòu)（Matrixstucture）

總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組制造采購人事2/8/202555優(yōu)點(diǎn)各類專業(yè)人才共同工作，不但可享有專業(yè)化分工的好處，且能靈活分配資源。有效克服職能部門間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參加項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。缺點(diǎn)難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動(dòng)，以便按時(shí)、按預(yù)算地完成任務(wù)。造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。

2/8/202556（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

（Networkstructure)項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商2/8/202557網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。適用對(duì)象：（1）玩具和服裝制造企業(yè)（2）制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司2/8/202558優(yōu)點(diǎn)具有更大的靈活性和柔性，使組織集中精力做它們最擅長(zhǎng)的事。

缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者對(duì)其制造活動(dòng)缺乏傳統(tǒng)組織所具有的那種緊密的控制力，供應(yīng)品的質(zhì)量也難以預(yù)料。網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取，因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品一旦交由其他組織的管理者去領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)，要對(duì)創(chuàng)新加以嚴(yán)密的防衛(wèi)，至少是很困難的。2/8/202559第三節(jié)組織的層級(jí)化2/8/202560組織的層級(jí)化與管理幅度組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。2/8/202561（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性

管理幅度管理層級(jí)

123456714166425610244096186451240962/8/2025621、扁平式組織

優(yōu)點(diǎn)：信息溝通及傳遞速度較快，信息失真率較低；利于發(fā)揮下屬人員的積極性與創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，且下屬缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。2、錐型式組織2/8/202563（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

——主管所處的管理層次——下屬工作的相似性——計(jì)劃的完善程度——非管理事務(wù)的多少工作條件

——助手配備、信息手段配備、工作地點(diǎn)相似性工作環(huán)境2/8/202564層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題

——集權(quán)與分權(quán)2/8/202565基本概念

1、集權(quán)

——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。

2、分權(quán)

——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散。

2/8/202566集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因組織的歷史

規(guī)模：小大決策權(quán)的使用成為習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性

集中控制權(quán)力是保證個(gè)人意志絕對(duì)被服從的先決條件。

政策的統(tǒng)一與行政的效率

2/8/202567選擇集權(quán)的情況：當(dāng)環(huán)境和組織相對(duì)穩(wěn)定且可預(yù)測(cè)時(shí)，集權(quán)是可行的。在一些小企業(yè)由業(yè)主自己掌握經(jīng)營(yíng)的情況下，集權(quán)方式也是常用的。當(dāng)組織處于不景氣、壓縮人員開支等條件下，也多采用集權(quán)方式。2/8/202568促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素

政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好的訓(xùn)練的管理人員2/8/202569選擇分權(quán)的情況：當(dāng)組織在復(fù)雜、多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境下運(yùn)作時(shí)，需要組織具有足夠的柔性，采用分權(quán)合適；大型組織和分散型組織，因所需決策的范圍廣且復(fù)雜，應(yīng)盡可能采用分權(quán)形式；正處于發(fā)展中的組織，一般宜采取分權(quán)形式；為了組織的發(fā)展，需要儲(chǔ)備未來的干部，徐分權(quán)，讓更多中下層干部通過實(shí)踐提高其才能；2/8/202570有效授權(quán)2/8/202571組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)授權(quán)的含義

1、分派任務(wù)2、授予權(quán)力或職權(quán)3、明確責(zé)任

授權(quán)的原則

1、重要性原則2、適度原則3、權(quán)責(zé)一致原則4、級(jí)差授權(quán)原則

2/8/202572授權(quán)與分權(quán)1、基本內(nèi)涵不同

授權(quán)實(shí)質(zhì)是要?jiǎng)e人為自己做事，是上級(jí)授予下級(jí)責(zé)任和權(quán)力，授權(quán)時(shí)一方面要交代清楚做什么事，另一方面要下放由實(shí)施人自己來決定的權(quán)力。授權(quán)者對(duì)所授權(quán)力負(fù)有責(zé)任。分權(quán)是組織中權(quán)力的再分配，其實(shí)質(zhì)是要實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分散。分權(quán)者對(duì)分配后的職責(zé)不負(fù)有責(zé)任。

2/8/2025732、出發(fā)點(diǎn)不同

（1）授權(quán)的目的在于使各級(jí)管理者能有更充足的時(shí)間思考和處理那些在本崗位對(duì)整個(gè)組織更重要的事情，而不被瑣碎的事務(wù)所糾纏，從而使整個(gè)組織更有效率。（2）分權(quán)的目的在于實(shí)現(xiàn)權(quán)力相互制約、權(quán)力制衡，使復(fù)雜的組織決策更具科學(xué)性，避免由于權(quán)力過于集中帶來決策風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)力濫用。分權(quán)是與集權(quán)相對(duì)應(yīng)的概念。3、授權(quán)和分權(quán)屬于不同的管理手段。

授權(quán)是一種管理藝術(shù)；分權(quán)是一種管理的技術(shù)性手段。2/8/202574畫面：中國某企業(yè)總經(jīng)理的一天

下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個(gè)電話。一位營(yíng)銷員在請(qǐng)示他，某款的ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。有一個(gè)在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個(gè)營(yíng)銷員走后，他手上的十幾個(gè)客戶怎么辦？"忽然想起，今天晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請(qǐng)秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方。財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？營(yíng)銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個(gè)營(yíng)銷員要出差，請(qǐng)老板簽字。財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因?yàn)楣镜膫}庫里的庫存太大，占用很多資金，請(qǐng)示老板怎么辦。老板一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。

2/8/202575有效授權(quán)的要素信息共享充分提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能充分放權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效2/8/202576有效授權(quán)的目的高效地完成企業(yè)的工作任務(wù)員工的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升授權(quán)激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)必然性2/8/202577案例分析10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”