《運營管理 第7版》課件 -chapt.03-產(chǎn)品開發(fā)與流程管理；chapt.04-運營能力規(guī)劃

第03章產(chǎn)品開發(fā)與流程管理3.1概述3.2質量功能展開3.3集成產(chǎn)品開發(fā)3.4流程管理3.5技術與運營管理3.6服務設計1/723.1概述新產(chǎn)品的概念、分類與發(fā)展方向新產(chǎn)品：在產(chǎn)品特性、材料性能和技術性能等方面（或僅一方面）具有先進性或獨創(chuàng)性的產(chǎn)品新產(chǎn)品的分類創(chuàng)新產(chǎn)品：采用新技術、新發(fā)明生產(chǎn)的具有新原理、新技術、新結構、新工藝、新材料等特征的新產(chǎn)品換代新產(chǎn)品：在原來產(chǎn)品基礎上，基本原理不變，部分采用新技術、新結構、新材料、新元件制造的使產(chǎn)品功能、性能或經(jīng)濟指標有顯著改進的新產(chǎn)品改進新產(chǎn)品：改進原有產(chǎn)品性能、功能，提高質量，增加規(guī)格型號，改變款式、花色而制造出來的新產(chǎn)品發(fā)展方向：高效、多能化，復合化，小型、輕便化，智能、知識化，藝術、品位化2/723.1概述產(chǎn)品開發(fā)與服務設計的必要性企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品的必要性科技發(fā)展和社會需求變化的必然要求企業(yè)生存和發(fā)展的基本要求產(chǎn)品生命周期理論的必然反映

投入期成長期成熟期衰退期營業(yè)收入低快速增長緩慢增長下降目標市場“前衛(wèi)”者一般顧客普通顧客保守者競爭對手數(shù)量極少開始增加相對穩(wěn)定開始減少產(chǎn)品/服務個性化定制程度高標準化主流產(chǎn)品標準件/日用品訂單贏得要素產(chǎn)品新穎配套服務價格低廉無3/723.1概述產(chǎn)品開發(fā)或服務設計的動力模式需求牽引型動力模式：按照被稱為“需求理論”（needtheory）的方式進行新產(chǎn)品/服務開發(fā)示例：微波爐、無繩電熨斗、模糊控制洗衣機、智能冰箱等技術導向型動力模式：按照被稱為“種子理論”（seedtheory）的方式進行新產(chǎn)品/服務開發(fā)示例：青霉素、碳纖維球拍等4/723.1概述產(chǎn)品開發(fā)或服務設計的路線圖戰(zhàn)略金字塔在產(chǎn)品開發(fā)或服務設計中的應用：使命→價值觀→愿景→發(fā)展戰(zhàn)略→產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略（運營戰(zhàn)略之一）→研發(fā)策略→研發(fā)方案5/723.1概述DfXDfX（DesignforX）：為產(chǎn)品生命周期內某一環(huán)節(jié)或某一要素而設計眾多的X：DfP（DesignforProcurement）可采購性設計、DfM（DesignforManufacturing）可制造性設計、DfT（DesignforTest）可測試性設計、DfD（DesignforDiagnosability）可診斷性設計、DfA（DesignforAssembly）可裝配性設計、DfD（DesignforDisassembly）可拆卸性設計、DfS（DesignforServiceability）可服務性設計、DfR（DesignforReliability）為可靠性而設計、DfC（DesignforCost）面向成本的設計、DfE（DesignforEnvironment）綠色設計DfM：人員、設備、材料、工藝、環(huán)境DfC：設計、采購、制造、儲運、使用、回收利用全生命周期DfE：綠色建筑、綠色鋼材、綠色金融、……6/723.1概述DfX（續(xù)）MfD（ManufacturingforDesign）：東施效顰不可取7/723.2質量功能展開起源與發(fā)展1972年，日本三菱重工有限公司神戶造船廠首次使用了“質量表”1978年，水野滋和赤尾洋二在其著作《質量功能展開（QualityFunctionDeployment,QFD）》中較系統(tǒng)地介紹了這種方法今天，普遍應用于各類企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)與服務設計8/723.2質量功能展開質量功能展開的內涵充分傾聽顧客的聲音（VOC）：我不要你覺得，我要我覺得集成產(chǎn)品開發(fā)各種技術的集成：顧客需求調查、價值分析與價值工程（VAVE）、FMEA、矩陣圖法、層次分析法等各種職能的集成。包括：市場調查、產(chǎn)品研發(fā)、工程管理、制造、客服等9/723.2質量功能展開質量屋質量屋的構成左墻：顧客需求右墻：市場評價表天花板：技術要求房間：關系矩陣地板：質量規(guī)格地下室：技術評價表屋頂：技術要求之間的相關矩陣其它部分：對顧客的重要程度與技術重要度10/723.2質量功能展開質量屋（續(xù)）建造質量屋的技術路線11/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)庫珀提出的門徑管理系統(tǒng)庫珀（RobertG.Cooper）：全球有影響力的創(chuàng)新思想領袖，長期致力于產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)管理的研究。庫珀的重要貢獻是于20世紀80年代提出了著名的門徑管理系統(tǒng)（stage-gatesystem,SGS）SGS：一種綜合考慮產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種關鍵因素，以問題為導向的新產(chǎn)品開發(fā)（newproductdevelopment,NPD）流程的管理技術SGS的核心思想以顧客需求為中心，充分傾聽顧客的聲音（VOC）引入管道管理方法實施高級團隊管理12/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)PRTM創(chuàng)立的PACEPRTM（PittiglioRabinTodd&McGrath）：一家管理咨詢公司，成立于1976年。1986年，PRTM在庫珀提出的SGS的基礎上，創(chuàng)立了有關產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品生命周期優(yōu)化法（productandcycle-timeexcellence,PACE）。PRTM的突出貢獻是為IBM量身定制了IBM的IPDPACE：一種基于產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)品開發(fā)流程參考模式PACE的核心思想管道管理：沿承庫珀的門徑管理理論，通過管道管理實現(xiàn)資源的動態(tài)平衡高層決策：高層必須以適當?shù)姆绞浇缛氘a(chǎn)品開發(fā)過程產(chǎn)品戰(zhàn)略：把產(chǎn)品開發(fā)上升到戰(zhàn)略層面來布局跨部門團隊：通過項目型組織架構來組建跨部門團隊流程結構化：明確流程中每個角色的職責、活動的時間節(jié)點與交付件、模板、輸入與輸出、評審點、作業(yè)規(guī)范、方法論等技術與工具應用：充分應用數(shù)字化技術以及戰(zhàn)略管理、項目管理等領域的專業(yè)工具13/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)IBM的IPDIBM：1911年由托馬斯·約翰·沃森創(chuàng)立，全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司IBM引入IPD的背景：20世紀90年代，IBM陷入了財務困境。其主要原因之一是在產(chǎn)品開發(fā)上存在諸多問題。具體表現(xiàn)在：產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結構化或過結構化；產(chǎn)品包概念不明確；只注意產(chǎn)品功能或性能而忽略了其他屬性；沒有把商業(yè)實現(xiàn)放在突出位置。正是為了解決上述問題促成了IBM從PRTM引入了IPDIBM引入IPD的成效：1993年郭士納出任CEO，借力IPD，讓IBM脫離了險境，大象跳起了輕盈的舞步（《誰說大象不能跳舞？》）。郭士納曾說：“IBM公司就是用IPD流程來管理的”。IBM通過IPD的實踐，實現(xiàn)了大幅度的兩升兩降：產(chǎn)品質量和對客戶響應速度大幅上升；產(chǎn)品開發(fā)周期和生命周期成本大幅下降14/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)IBM的IPD（續(xù)）IBMIPD的獨特之處通過價格（$：Price）、可獲得性（A：Availability）、包裝（P：Package）、性能（P：Performance）、易用性（E：Easiness）、保障（A：Assurance）、生命周期成本（L：LifeCycle）、社會可接受程度（S：SocialAcceptability）8大指標來評估所開發(fā)產(chǎn)品的競爭力建議：8個維度變?yōu)?個維度；把第一個P與第二個P對調，即把性能放在包裝的前面。這樣，7個維度放在一起正好是吸引力的意思。其含義是只要企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品有吸引力，就能獲得收益（$：Profit）：APPEALS→$8要素競爭力分析雷達圖15/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD華為：巨大中華，中華有為三大BG：運營商BG；企業(yè)BG；終端BG20大軍團（進軍行業(yè)：空間足夠大、符合華為投資主渠道、行業(yè)數(shù)字化轉型迫切）。軍團：源于Google，由科學家、技術專家、產(chǎn)品專家、工程專家、營銷專家組成團隊，打破組織邊界，快速集結資源，穿插作戰(zhàn)2021.10.29，5大軍團：煤礦；智慧公路；海洋和港口；智能光伏；數(shù)據(jù)中心能源2022.04.04，10大軍團：電力數(shù)字化；政務一網(wǎng)通；機場與軌道；互動媒體；運動健康；顯示新核；園區(qū)；廣域網(wǎng)絡；數(shù)據(jù)中心底座；數(shù)字站點2022.05.26，5大軍團：數(shù)字金融；站點能源；機器視覺；制造行業(yè)數(shù)字化（事業(yè)部）；公共事業(yè)（事業(yè)部）16/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為引入IPD的背景世紀之交，華為在產(chǎn)品和技術創(chuàng)新上，在10個方面存在問題：業(yè)務策略不能支持戰(zhàn)略實施；缺乏準確的顧客需求關注；對系統(tǒng)工程重視程度不夠；項目管理計劃失控、版本泛濫；流程缺乏結構化；按照職能配置職能部門、本位主義盛行、高墻聳立；技術開發(fā)沒有方法論；IT使能器/工具欠缺；管道管理概念沒有得到足夠重視；技術和衡量標準不統(tǒng)一1997圣誕節(jié)，任正非，硅谷。1998年，華為邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展ITS&P（信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃）、IPD（$5000萬）、ISC（集成供應鏈）、IFS（集成財務轉型）、CRM等管理變革任正非的三化：先僵化、再固化、后優(yōu)化僵化：先削足適履；固化：把IBM設計的管理方案固定下來；優(yōu)化：再結合華為的實際進行二次創(chuàng)新17/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為IPD：從客戶需求到各層級規(guī)劃、Chart（項目任務書）、再到產(chǎn)品和技術開發(fā)、上市，直到生命周期管理，打通所有職能部門運營的“超級”產(chǎn)品開發(fā)體系18/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為IPD的實質與頂層設計相匹配，基于流程變革的“超級”產(chǎn)品開發(fā)體系與頂層設計相匹配：產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略屬于運營戰(zhàn)略，這一職能戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行應有助于發(fā)展戰(zhàn)略的實施→愿景的實現(xiàn)→價值觀的踐行→使命的履行基于流程變革：無數(shù)有關產(chǎn)品研發(fā)成敗的事例告訴我們，隔墻式產(chǎn)品開發(fā)行不通，低水平并行工程也不行。為實現(xiàn)IPD層級的高階集成，不僅需要健全的產(chǎn)品開發(fā)流程支撐，更需要從產(chǎn)品組合的視角通過集成整個公司的資源來完成產(chǎn)品開發(fā)。這里的集成已不僅僅是簡單的工具與方法的集成，更是資源與業(yè)務的集成響應客戶需求，面向商業(yè)實現(xiàn)的“超級”產(chǎn)品開發(fā)體系響應客戶需求：產(chǎn)品是設計與制造出來的，設計和制造出來的產(chǎn)品是用來滿足客戶需求的，不是用來自我欣賞的。這說明了一個深刻的道理，必須從響應客戶需求出發(fā)，實現(xiàn)E2E的產(chǎn)品開發(fā)，即從客戶中來，到客戶中去。事實上，只有滿足了客戶需求，才能提升客戶的滿意度面向商業(yè)實現(xiàn)：任正非說過，IPD的本質是從機會到商業(yè)實現(xiàn)。評價產(chǎn)品開發(fā)成敗的重要標準是通過業(yè)務支撐（財務、營銷、運營、人資、…）實現(xiàn)價值創(chuàng)造，即看得見的投入回報——LTC（leadtocash，從銷售線索到回款）19/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）TVP模型（Toplevel-Valuecreation-Processsystem）20/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為引入IPD的成效通過引入IPD，產(chǎn)品研發(fā)周期從1999年的平均74周降低到2003年的平均48周2006年，第一階段的IPD實踐及管理變革完成：更卓越的產(chǎn)品質量；更快的客戶響應速度；更高的研發(fā)投資回報；更短的產(chǎn)品開發(fā)周期今天，IPD已融入到華為創(chuàng)新管理的血脈之中21/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）IPD的六個階段：從概念到生命周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期22/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）IPD六個階段的工作要點概念階段：評估市場機會、資源需求、質量、技術方案、風險、成本、進度、財務，并把評估結果連同各領域E2E1/2級計劃歸檔到產(chǎn)品包/解決方案的業(yè)務計劃中計劃階段：一旦根據(jù)決策評審批準了各領域E2E3/4級計劃并簽訂了PDCP（plandecisioncheckpoint，計劃決策評審點）合同，就是對業(yè)務支持的承諾，并成為后續(xù)階段的基線（經(jīng)過評審后確定的一個受控狀態(tài)），計劃如有變更，需要走規(guī)定的流程開發(fā)階段：PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）經(jīng)理宣布PDT成員一致認為該階段所有要做的工作已完成，并通過了TR5（技術評審5），即可退出開發(fā)階段驗證階段：ADCP要確保已做好發(fā)布產(chǎn)品包的準備，并對發(fā)貨支持進行了評估發(fā)布階段：在工程技術上，已做好量產(chǎn)準備；在經(jīng)濟上，已制定生命周期盈利計劃生命周期階段：持續(xù)監(jiān)控產(chǎn)品的各項經(jīng)營指標，管理新老產(chǎn)品的切換；EOP（endofproduction）、EOM（endofmarketing）、EOS（endofservice/support）三項評審均是生命周期階段的正式評審，且由LMT（life-cyclemanagementteam，生命周期管理團隊）執(zhí)行23/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）獨到之處：先做技術評審技術評審點評審摘要所處階段▲TR1“產(chǎn)品包/解決方案”需求、產(chǎn)品概念概念階段▲TR2產(chǎn)品規(guī)格計劃階段▲TR3概要設計計劃階段▲TR4詳細設計、構件模塊功能測試（BBFV,buildingblockfunctionalvalidation）開發(fā)階段▲TR4A原型機的質量驗證，即系統(tǒng)設計驗證（SDV,systemdesignverification）開發(fā)階段▲TR5初始產(chǎn)品的質量驗證，即系統(tǒng)集成測試（SIT,systemintegrationtest）開發(fā)階段▲TR6系統(tǒng)驗證測試（SVT,systemverificationtest），即Beta測試（制造、認證和標桿）驗證階段重要節(jié)點全稱Charter項目任務書GAgeneralavailable,總體可獲得性EOXendofX,停止X（生產(chǎn)、銷售、服務/支持）24/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）獨到之處：后做決策評審決策點全稱Charter項目任務書CDCPconceptDCP,概念決策評審點PDCPplanDCP,計劃決策評審點ADCPavailabilityDCP,可獲得性決策評審點LDCPlifecycleDCP,生命周期決策評審點GAgeneralavailable,總體可獲得性EOXendofX,停止X（生產(chǎn)、銷售、服務）決策評審點評審摘要所處節(jié)點或摘要Charter“產(chǎn)品包/解決方案”需求與產(chǎn)品概念確認（4W2H）項目任務書CDCP依PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）提交的業(yè)務計劃，IPMT（集成組合管理團隊）決定項目是否繼續(xù)概念階段結束時PDCP依PDT展示的最終業(yè)務計劃，由IPMT做出繼續(xù)還是終止決策設計階段結束時ADCP決定是否正式公開發(fā)布產(chǎn)品，在推向市場前，一旦通過，需對資源投入做出承諾驗證階段結束時LDCP依市場表現(xiàn)，PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）和LMT（生命周期管理團隊）做出退市建議，由IPMT決策生命周期后期GA總體可獲得性確認總體可獲得性EOX確認EOP、EOM、EOS三種終止25/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為IPD跨部門團隊團隊名稱英文全稱中文含義IPMTintegratedportfoliomanagementteam集成組合管理團隊PMTportfoliomanagementteam組合管理團隊RMTrequirementmanagementteam需求管理團隊ITMTintegratedtechnologymanagementteam集成技術管理團隊TMTtechnologymanagementteam技術管理團隊TRTtechnologyresearchteam技術研究團隊PRTproductresearchteam產(chǎn)品預研團隊PDTproductdevelopmentteam產(chǎn)品開發(fā)團隊TDTtechnologydevelopmentteam技術開發(fā)團隊26/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為IPD跨部門團隊職責C-IPMT：頂層設計，中長期及年度投資決策，管理跨PL團隊，提供關鍵資源支持C-PMT：協(xié)調領域間規(guī)劃，制定公司級的SP與BP，審定Charter，審定和維護產(chǎn)品路標（路線圖）C-RMT：負責公司級的需求管理，并做出相關決策ITMT：獲取長周期技術，管理跨PL的技術開發(fā)，管理CBBPL-IPMT：確定PL市場定位，監(jiān)控PL投資回報，監(jiān)控PL級SP和BP的制定與實施PL-PMT：制定PL層級的SP與BP（含產(chǎn)品路標）PL-RMT：負責PL層級的需求管理，并做出相關決策PL-TMT：跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，制定PL層級技術發(fā)展戰(zhàn)略和未來2~3年關鍵技術路標，參與制定產(chǎn)品路標TRT：制定并執(zhí)行技術研究計劃，輸出關鍵技術的解決方案及文檔PRT：制定和執(zhí)行產(chǎn)品預研計劃，輸出關鍵技術的解決方案及文檔PDT：制定產(chǎn)品包業(yè)務計劃書，實施產(chǎn)品開發(fā)，參與技術評審TDT：根據(jù)PL-TMT下達的任務書，進行技術設計、開發(fā)、測試27/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）IPD袖珍卡28/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）IPD袖珍卡展開示意圖29/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）需求管理解讀需求收集需求分析需求過濾：解釋、篩選、分類、排序需求分發(fā)：按時期分為長、中、短、急需求實現(xiàn)需求實現(xiàn)驗證30/723.3集成產(chǎn)品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）案例分析：華為的SingleRanPro最佳實踐協(xié)同：跨部門團隊（市場、研發(fā)、財務、制造、質量……）與公司的頂層設計匹配，響應使命、愿景、戰(zhàn)略管道管理：設置開關，技術認證細化到代碼量；先做技術評審，后做決策評審商業(yè)實現(xiàn)：從線索到回款（leadtocash）SingleRan：多制式長期共存解決方案——從基站形態(tài)的創(chuàng)新到頻譜資源共享與優(yōu)化配置，再到網(wǎng)絡架構的演進，構建極簡、智能、綠色的超級基站。SingleRanPro實現(xiàn)了一套網(wǎng)兼容2G、3G、4G、5G的網(wǎng)絡平臺（All-in-One），實現(xiàn)了一套網(wǎng)支撐運營商多業(yè)務發(fā)展的敏捷網(wǎng)絡架構，實現(xiàn)了一套網(wǎng)支持智能無線網(wǎng)絡的自動化管理（快速組網(wǎng)、靈活優(yōu)化資源配置、高效日常運維）31/723.4流程管理流程及其類型流程：通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務為顧客創(chuàng)造價值的過程流程的基本要素輸入、處理、輸出完成流程的作業(yè)方法人-機組合方案顧客參與流程的界面與程度關鍵控制點及控制標準32/723.4流程管理流程及其類型（續(xù)）工藝流程圖與業(yè)務流程圖工藝流程圖業(yè)務流程圖33/723.4流程管理流程及其類型（續(xù)）流程類型單件生產(chǎn)：一定時期內生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品只生產(chǎn)一件或少數(shù)幾件的生產(chǎn)組織過程批量生產(chǎn)：一定時期內生產(chǎn)為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量有限的生產(chǎn)組織過程大量生產(chǎn)：一定時期內只生產(chǎn)一種或品種極少的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品大量重復生產(chǎn)的生產(chǎn)組織過程連續(xù)生產(chǎn)：一定時期內不間斷地生產(chǎn)一種產(chǎn)品的生產(chǎn)組織過程34/723.4流程管理用于流程選擇的P-P矩陣P-P矩陣（Product-ProcessMatrix）：一種由產(chǎn)品特性和流程類型兩個維度組成的，用于流程選擇的矩陣擴展的P-P矩陣產(chǎn)品生命周期（PLC,ProductLifeCycle）單位可變成本35/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化流程設計與優(yōu)化的概念流程設計：確定一個流程的基本要素并對流程的績效進行評估流程優(yōu)化：對流程進行再設計需要進行流程設計與優(yōu)化的情況運營模式發(fā)生了變化，如某些商品由原來的線下交易變?yōu)榫€上交易或線下與線下組合交易引入了新產(chǎn)品、新設備、新技術、新工藝作業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化體現(xiàn)企業(yè)競爭力的質量、價格、準時交貨率等因素表現(xiàn)欠佳，與競爭對手相比，存在明顯差距36/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的基本原則面向顧客的原則戰(zhàn)略匹配性原則跨職能協(xié)調原則業(yè)務流程設計與優(yōu)化的一般步驟組建團隊現(xiàn)有或類似流程調查與分析流程設計與優(yōu)化：明確流程設計與優(yōu)化的目的；確定流程的輸出、處理過程、輸出流程績效測評：結果指標與過程指標的設置；績效測評與分析改進37/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——作業(yè)流程圖38/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——ECRS分析法取消（Elimination）：對任何工作首先要問：為什么要干？能否干？包括：取消所有可能的工作、步驟或動作（其中包括身體、四肢、手和眼的動作）；減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；除必要的休息外，取消工作中一切怠工和閑置時間。合并（Combination）：如果工作不能取消，則考慮能否與其它工作合并，對于多個方向突變的動作合并，形成一個方向的連續(xù)動作；實現(xiàn)工具的合并、控制的合并和動作的合并等。重排（Rearrangement）：對工作的順序進行重新排列。簡化（Simplification）：指工作內容、步驟方面的簡化，動作的簡化，能量的節(jié)省，也包括自動化技術的應用。39/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——SIPOC圖SIPOC（Supplier,Input,Process,Output,Customer,SIPOC）圖：基于供應商、輸入、過程、輸出、顧客五個維度分析的流程設計與優(yōu)化的方法供應商（Supplier）：向流程提供關鍵原材料、信息或其它資源的實體輸入（Input）：供應商所提供滿足要求的資源處理（Process）：把輸入轉換為輸出的一組活動輸出（Output）：過程結果，通常是產(chǎn)品和服務包顧客（Customer）：接受輸出的實體40/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——標桿瞄準法標桿瞄準法：又稱對標分析，也稱基準管理。是指把企業(yè)的某一方面或某幾方面的經(jīng)營狀況與同行業(yè)一流的企業(yè)進行對照分析，并把奮斗目標確定為趕超一流企業(yè)標桿瞄準法的應用提供了一個客觀、有效的測評標準，用來判斷企業(yè)在人員、質量、成本、設備、流程等方面究竟還能走多遠，讓企業(yè)徹底丟棄以往的思維方式，認識到重大的改善活動在企業(yè)中是完全可以獲得成功的，認識到如何才能推動重大的改善活動在企業(yè)中獲得成功，認識到重大的經(jīng)營改善活動是企業(yè)生存和發(fā)展所必須的不僅有助于企業(yè)制定極具挑戰(zhàn)性的目標，還為企業(yè)領導層提供了實現(xiàn)這一目標的切實有效的實施辦法41/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——DMAIC方法DMAIC方法：6σ管理中系統(tǒng)的質量改進方法，可以有效地應用于業(yè)務流程的設計與優(yōu)化DMAIC的5個階段定義（Define）測量（Measure）分析（Analyze）改進（Improve）控制（Control）42/723.4流程管理業(yè)務流程再造背景顧客需求呈現(xiàn)出越來越多的個性化；產(chǎn)品生命周期越來越短；來自日本、歐洲的壓力越來越大哈默與錢皮的《企業(yè)再造》與錢皮的《再造管理》：在新的環(huán)境下，必須從根本上改造原來的業(yè)務流程，以使企業(yè)更好地適應未來的生存空間核心思想：為降本增效（降低成本，增加效益），提質增效（提升質量，增加效率），利用先進的信息技術和管理方法，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行根本性的再設計43/723.4流程管理業(yè)務流程再造（續(xù)）實施時機與原則實施時機顧客需求發(fā)生了顯著變化企業(yè)投資戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略等方面有了重大調整競爭態(tài)勢發(fā)生了重大變化實施原則與組織的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配面向流程局部最優(yōu)服從整體最優(yōu)上下結合44/723.4流程管理業(yè)務流程再造（續(xù)）BPR的實施步驟構思設想：發(fā)現(xiàn)機會、得到承諾、規(guī)劃遠景啟動項目：成立團隊、制定計劃診斷流程：描述現(xiàn)有流程、分析現(xiàn)有流程再造流程：建立流程框架、設計組織結構及其運行機制、引入信息技術、新舊業(yè)務流程切換績效評估：績效測評、成果推廣持續(xù)改進：沒有最好，只有更好45/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響數(shù)控機床與工業(yè)機器人數(shù)控機床：由裝有程序的控制系統(tǒng)，通過數(shù)字代碼信號控制機床的動作，按圖紙要求的形狀和尺寸，對零件進行自動加工的機床工業(yè)機器人：面向工業(yè)領域的，由多關節(jié)機械手或多自由度裝置組成的，按照預先編排的控制程序來完成各種功能的一種機器數(shù)控機床與工業(yè)機器人給運營管理帶來的影響實現(xiàn)了快速、連續(xù)加工，提高了生產(chǎn)效率增強了加工系統(tǒng)的柔性實現(xiàn)了程序控制，提高了質量水平實現(xiàn)了快速換模，減少了作業(yè)時間減少了人工參與，降低了成本操作者從程序化的操作中解放出來，減少了勞動強度促進了生產(chǎn)管理現(xiàn)代化46/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響（續(xù)）CAXCAX：在計算機上通過特定軟件完成產(chǎn)品設計過程。是計算機輔助設計（computer-aideddesign,CAD）、計算機輔助工程（computeraidedengineering,CAE）、計算機輔助工藝規(guī)劃（computer-aidedprocessplanning,CAPP）、計算機輔助制造（computer-aidedmanufacturing,CAM）的統(tǒng)稱。CAD、CAE、CAPP、CAM的前兩個字母都是CA，用X表示不同功能，就有了CAX計算機集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturingsystem,CIMS）：綜合運用制造技術、系統(tǒng)工程技術、自動化技術、信息技術、現(xiàn)代管理技術，形成與企業(yè)生產(chǎn)全過程中有關的人、技術、經(jīng)營管理三要素及其信息與物流有機集成并優(yōu)化運行的復雜大系統(tǒng)CAX給運營管理帶來的影響：實現(xiàn)了復合化、協(xié)同性工作；能夠對各階段的功能、進度、費用做出評估；可以對外部需求做出快速響應，以不斷優(yōu)化設計和制造方案，進而獲得顯著的經(jīng)濟效益47/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響（續(xù)）三層六級企業(yè)管控一體化體系三層PCS：被控制過程；檢測儀表（眼睛）；控制器（大腦）；執(zhí)行機構（肢體）MES：根據(jù)客戶訂單在資源優(yōu)化配置的基礎上，進行排產(chǎn)并下達生產(chǎn)指令；采集并處理生產(chǎn)狀況方面的數(shù)據(jù)以及經(jīng)濟指標，并以圖示化方式向現(xiàn)場人員和其他相關人員呈現(xiàn)他們需要的信息；在數(shù)據(jù)的支持下，能夠針對制造過程中出現(xiàn)的各種問題給出科學的解決方案ERP：各種管理職能的集成六級：L0級的參數(shù)檢測與傳動；L1級的基礎自動化；L2級的過程控制；L3級的生產(chǎn)控制；L4級的職能管理；L5級的經(jīng)營管理48/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響（續(xù)）柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexiblemanufacturingsystem,FMS）：由數(shù)控加工設備、物料儲運裝置和計算機控制系統(tǒng)組成的，能根據(jù)制造任務或生產(chǎn)環(huán)境的變化迅速進行調整的，能適應多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化制造系統(tǒng)柔性制造給運營管理帶來的影響機床加工的柔性產(chǎn)品及生產(chǎn)批量的柔性擴展的柔性經(jīng)濟效果：提高了制造系統(tǒng)快速響應能力，提高了設備利用率，減少了設備投資；縮短了生產(chǎn)準備時間，減少了在制品數(shù)量，減少了工時費用，提高了產(chǎn)品質量水平49/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響（續(xù)）3D打印3D打?。菏褂?D打印機根據(jù)計算機事先建好的模型，把打印材料制成3D物體的過程應用及帶來的影響：為私人定制提供了無限可能；通過快速3D樣件打印與測評，最大化地縮短了批量產(chǎn)品的上市時間50/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響射頻識別射頻識別（radiofrequencyidentification,RFID）（電子標簽）：一種非接觸式的，利用射頻信號和空間耦合（電感或電磁耦合）或雷達反射的傳輸特性，實現(xiàn)對被識別物體自動識別的信息技術應用及帶來的影響：在制造業(yè)、零售業(yè)、交通運輸、醫(yī)療衛(wèi)生、出版發(fā)行等諸多行業(yè)改變了倉儲與物流的管理形態(tài)51/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）GPS與BDSGPSGPS：具備全方位實時三維導航與定位能力的衛(wèi)星導航與定位系統(tǒng)建立：20世紀，美國組成：空間星座；地面控制與監(jiān)控系統(tǒng)；GPS信號接收機給運營管理帶來的影響：物流配送實時跟蹤及路線優(yōu)化BDS：中國自主研制，是繼美國GPS、俄羅斯格洛納斯衛(wèi)星導航系統(tǒng)之后第三個成熟的衛(wèi)星導航系統(tǒng)，已成功應用于測繪、電信、水利、漁業(yè)、交通運輸、森林防火、減災救災和公共安全等諸多領域52/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）無人機無人機：由電池或汽油作為動力驅動，無人駕駛，可重復使用的航空飛行器的統(tǒng)稱帶來的影響：廣泛用于執(zhí)行地質勘探、消防、安保、電力、農業(yè)等行業(yè)危險、環(huán)境惡劣、枯燥的作業(yè)任務未來發(fā)展方向：智能化與網(wǎng)絡化風險：法律、安全、倫理等方面的挑戰(zhàn)53/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）GISGIS（geographicinformationsystem）：在計算機硬、軟件系統(tǒng)支持下，對整個或部分地球表層（包括大氣層）空間中的有關地理分布數(shù)據(jù)進行采集、儲存、運算、分析、顯示和描述的技術系統(tǒng)應用及帶來的影響提供商業(yè)規(guī)劃時要考慮的商圈內其他商場的分布、周圍居民區(qū)的分布和人口結構等信息廣泛用于農業(yè)、林業(yè)、城市基礎設施等資源的規(guī)劃、配置與管理，生態(tài)環(huán)境管理與模擬54/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）BIM建筑信息建模（buildinginformationmodeling,BIM）：以建筑工程項目的各項相關信息數(shù)據(jù)作為基礎，通過建立三維的建筑模型，用數(shù)字信息仿真模擬建筑物所具有的真實信息的一種建筑設計解決方案應用及帶來的影響：BIM技術在建筑行業(yè)的規(guī)劃、設計、運維方面的應用越來越成熟，甚至成了建筑行業(yè)的標準配置55/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）區(qū)塊鏈區(qū)塊鏈：利用塊鏈式數(shù)據(jù)結構來驗證與存儲數(shù)據(jù)，利用分布式節(jié)點共識算法來生成和更新數(shù)據(jù)，利用密碼學的方式來保證數(shù)據(jù)傳輸與訪問的安全，利用自動化腳本代碼的智能合約來編輯與操作的一種全新分布式基礎架構與計算范式區(qū)塊鏈的六個層次：數(shù)據(jù)層；網(wǎng)絡層；共識層；激勵層；合約層；應用層區(qū)塊鏈的特點：去中心化，其實質是實現(xiàn)中心的多元化；去信任，其實質是信任是可保證的；開放性，即除私密信息外需公開所有信息；自治性，即所有節(jié)點可自由安全地交換數(shù)據(jù)；不可篡改，即信息一旦經(jīng)過驗證并添加至區(qū)塊鏈便無法修改；匿名化，即交易的非實名制確保了匿名化區(qū)塊鏈的應用場景：金融、保險、經(jīng)貿、資產(chǎn)管理、醫(yī)療保健、房屋租賃、物流配送、法律事務、教育、餐飲、慈善公益、智慧城市、社會管理等56/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）從VR、MR到AR——VRVR：綜合利用各種方法，來創(chuàng)建虛擬三維環(huán)境，并實現(xiàn)人在虛擬環(huán)境中進行沉浸式、交互式、構思式活動的數(shù)字化技術實現(xiàn)：有針對性地使用圖像、視頻、模型等素材，利用計算機、仿真、3D成像、多媒體等技術建立虛擬環(huán)境；利用智能傳感、近眼顯示等先進技術，讓人們沉浸到所設計的虛擬環(huán)境中；實現(xiàn)人在虛擬環(huán)境中的交流互動帶來的影響：為越來越多的行業(yè)增加了新的業(yè)務增長點；已有業(yè)務實現(xiàn)了深層次的數(shù)字化轉型57/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）從VR、MR到AR——MRMR：通過把虛擬場景和相關信息疊加到真實場景，實現(xiàn)虛擬場景與真實場景的融合，以創(chuàng)建虛實結合的環(huán)境，并實現(xiàn)人在虛實結合的環(huán)境中進行沉浸式、交互式、構思式活動的數(shù)字化技術應用場景及帶來的影響應用場景：越來越多的場景，如零售、旅游、培訓等帶來的影響：極大地提升顧客的體驗58/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）從VR、MR到AR——ARAR：在虛實融合的基礎上，利用虛擬場景、真實場景、虛實結合場景來創(chuàng)建沒有預先設定的新場景，并實現(xiàn)人在虛實結合的環(huán)境中進行沉浸式、互動式、構思式活動的數(shù)字化技術與VR、MR的區(qū)別：能夠創(chuàng)建新場景，甚至創(chuàng)建新場景的生成規(guī)則（需要AI的加持）帶來的影響：可以創(chuàng)建超常規(guī)的管理場景59/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）ChatGPTChatGPT（generativepre-trainedtransformer）：由OpenAI推出的一種智能自然語言處理工具主要功能：通過理解和學習人類語言與人類進行多輪互動。此外，ChatGPT可以根據(jù)用戶需求生成文字、圖片、音視頻等GPT-4Turbo發(fā)布，OpenAI開發(fā)者大會見證技術飛躍應用場景：智能客服、代碼編寫、語言翻譯、個人助手、娛樂休閑、教育培訓、專業(yè)咨詢等典范：文心一言、豆包可以認為是中國版的ChatGPT。這些APP在語言處理和生成式對話方面都有不俗的表現(xiàn)60/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）元宇宙元宇宙：綜合利用各種數(shù)字化技術創(chuàng)建的，與現(xiàn)實世界平行或者超越現(xiàn)實世界，并與現(xiàn)實世界融合的數(shù)字空間與VR、MR、AR的區(qū)別：人工智能的加持是元宇宙的標配帶來的影響（以例說明）教育應用場景：課堂上，教師就一道經(jīng)典的高等數(shù)學題目請一位同學陳述兩種公認的解法。讓在場的真實的師生或者師生的數(shù)字人都感到意外的是，借助ChatGPT，這位學生居然給出了第三種解法，并且在黑板上板書了這種解法的詳細步驟。特別地，這種解法比已知的兩種解法都簡捷明了日常生活應用場景：你在北京的家里，看到了你的一位朋友正在美國夏威夷海灘上悠閑地曬著陽光。實然，他來到了你的身邊。你們歡聲笑語地拉起了家常。在這個場景下，在美國夏威夷海灘上的他或者來到你身邊的他可能是真實的他，也可能是他的數(shù)字人61/723.5技術與運營管理網(wǎng)絡技術及其對運營管理的影響網(wǎng)絡技術：把互聯(lián)網(wǎng)上分散的資源融為有機整體，實現(xiàn)包括高性能計算機、網(wǎng)絡、傳感器、存儲資源、數(shù)據(jù)資源、信息資源、知識資源、專家資源等在內的資源全面共享和有機協(xié)作，使人們能夠透明地使用資源的整體能力并按需獲取信息的綜合性技術帶來的影響人們日常生活早已離不開互聯(lián)網(wǎng)，人們早已習慣了遠程組織與管理面對面變成了面對屏幕，固定時間與地點變成了隨時隨地，標準化變成了個性化互聯(lián)網(wǎng)+則正在改變著傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式正在得到重構，業(yè)務體系正在得到更新，生產(chǎn)要素正在得到優(yōu)化隨著云大物移智的應用，原本無法想象的共享單車、共享電摩、共享汽車正向我們迎面撲來62/723.6服務設計服務設計概述服務及其特點服務與服務包服務：為滿足顧客需求，在顧客和服務提供者之間發(fā)生的、具有更多無形特征的交互活動、過程或表現(xiàn)服務包：包括用于提供服務的硬件、輔助物品、顯性服務和隱性服務在內的統(tǒng)一體服務的特點：服務是無形的；服務需求更具不確定性；顧客會一定程度介入服務過程服務設計的基本要求：與組織的使命、價值觀和愿景相一致；有統(tǒng)一的服務宗旨；所設計的服務對顧客來說是有價值的；所設計的服務是穩(wěn)健的服務設計的基本要求：領導應介入并支持服務設計活動；確定有關感受、氣氛等難以度量的標準；確保服務人員的招聘、培訓和薪酬制度與服務設計的目標相一致；建立可預測事件的處理流程和不可預測事件的緊急預案；建立監(jiān)控、維持和改進服務的管理體系；確保每一個關鍵時刻（momentoftruth,MOT）是正確的、穩(wěn)健的63/723.6服務設計服務設計的一般方法服務流水線服務流水線：基于服務分工，通過工具和設備專業(yè)化建立起來的流水線創(chuàng)建服務流水線的原則：勞動分工；服務標準化；用技術代替人力；充分授權把顧客作為服務主體自助餐ATM電子票據(jù)的開具與提取預約與預訂預約：更多地涉及時間預訂：更多地涉及資金或貨物64/723.6服務設計服務場景設計服務場景：為顧客帶來印象的環(huán)境服務場景包含的要素環(huán)境氛圍空間布置符號、標志和器物65/723.6服務設計服務流程設計服務藍圖服務藍圖：用箭線把服務過程中的各項作業(yè)（用矩陣框或菱形框表示）按其前后順序連接起來的作業(yè)順序圖服務藍圖的兩個維度橫向上，分為四個層次，即顧客層、前臺、后臺、支持層縱向上，根據(jù)特定的服務項目，劃分為若干階段繪制服務藍圖的基本要求站在顧客的角度，把從顧客接觸服務系統(tǒng)到完全離開服務系統(tǒng)的整個過程分為若干步驟按先后順序，用箭頭把每個步驟連起來判斷每一步驟的主導者屬于哪個層次66/723.6服務設計服務流程設計（續(xù)）服務質量控制表：以到飯店聚餐為例最容易出現(xiàn)的差錯預防措施出現(xiàn)差錯后對顧客的承諾房間不滿足基本要求電話回訪，并保留電話錄音由顧客任意選擇房間或免除包間費沒注意到顧客的到達增加門童，確保每個入口有一位候客門童由顧客拿走門童手中預備的拾元人民幣菜單錯誤點菜后復述菜單，送廚房時復述菜單錯誤的菜品以及補上的正確的菜品均免費配菜錯誤復驗菜品，交服務員時核對菜單錯誤的菜品以及補上的正確的菜品均免費菜品配送錯誤給餐桌和菜品編號，關聯(lián)餐桌和菜品編號錯誤的菜品以及補上的正確的菜品均免費67/723.6服務設計SERVQUAL理論SERVQUAL：基于服務質量差距管控的服務質量管理方法SERVQUAL的核心：“服務質量差距模型”。所謂服務質量差距（GAP5）：顧客感知的服務水平（perceptionservice,PS）與顧客期望的服務水平（expectationservice,ES）之間的差距GAP1：對顧客的了解存在的差距GAP2：設計階段存在的差距GAP3：服務傳遞存在的差距GAP4：服務提供者對顧客對服務滿意程度的判斷與顧客的真實滿意程度存在的差距68/723.6服務設計SERVQUAL理論（續(xù)）服務質量差距模型的5個維度與22個調查項目維度調查項目有形性4可靠性5響應性4保證性4移情性569/723.6服務設計SERVQUAL理論（續(xù)）案例分析：高鐵站的車次狀態(tài)顯示70/723.6服務設計SERVQUAL理論（續(xù)）案例分析：如此尊重顧客71/723.6服務設計SERVQUAL理論（續(xù)）案例分析：魚香肉絲里可以沒有魚，但魚香味必須有

接到老同學喬書亮的這個電話，讓李榮興奮不已。自1998年從北京理工大學畢業(yè)以后，李榮已將近20年沒有見過這個曾經(jīng)的上鋪老喬了。李榮前些時還尋思著等畢業(yè)20周年同學聚會，興許就能見到老喬了。沒想到老喬因開會，從江西吉安來到了北京。

今天下午，老喬的會議還未結束，李榮還有另外兩位留在北京的同學已經(jīng)等在會議室的門外。他們期待著會議盡快結束，以便能早點見到這位久未謀面的老同學。會議終于結束了，李榮一眼就從走出會議室的人群里認出了老喬。他們擁抱在一起，難免是一番噓寒問暖。

按照老喬的提議，李榮他們帶著老喬來到了母校南門附近的蜀香人家。走下車，出乎老喬意料的是，呈現(xiàn)在他面前的不再是20年前簡樸的門面，而是金碧輝煌奢華的裝飾。走進飯店，給人印象深刻的不再是人來人往的顧客，而是身穿制服、面無表情、機械地喊著“歡迎光臨蜀香人家”的迎賓員。來到預定的小包間落座，服務員遞上菜單，讓老喬欣慰的是，雖然菜品多了不少，價格普遍高了很多，魚香肉絲仍然在菜單的顯著位置。要知道，老喬今天就是沖著蜀香人家這道招牌菜而來的。他是來故地重游的。20年前，老喬與現(xiàn)在的愛人一起吃的第一次飯就是在蜀香人家，當時就點了這道招牌菜。他甚至還保留著當時的收款條。20年前，母校周邊的飯店基本都有魚香肉絲這道小炒，但蜀香人家的魚香肉絲卻遠近聞名，以至于如果在蜀香人家點這道菜總是要等一些時間。

一杯茶還未喝完，服務員已經(jīng)陸續(xù)送菜上來。而且，上來的第一道菜就是老喬特意點的魚香肉絲。老喬夾起一箸向往已久的魚香肉絲品嘗了一下，皺了一下眉頭，自言自語道：“這味道昨與原來的不一樣呢？”聽老喬這么一說，李榮他們仔細地品嘗了一下，也分明感覺到了一些差異。實際上，當時讀大學時，班上大聚小聚的，只要來蜀香人家，都會點這道招牌菜，李榮他們自然也對這里的魚香肉絲比較熟悉。老喬叫來服務員，說想見一下這里的老板或經(jīng)理。服務員脫口而出：“老板出門了，經(jīng)理們都在忙著呢，您有什么事給我說就是了?！崩蠁陶埛諉T轉告，就說有一位20年前的老顧客想見一下這里的負責人。

服務員走后不多時，一位60歲開外的男人走進了老喬他們的包間。雖然20年過去了，老喬一眼就認出了面前的這位梁老板。稍一愣神，梁老板也認出了面前的老喬。當時，老喬隔三差五地帶著女朋友來蜀香人家吃飯，一來二去就與梁老板非常熟悉了。他們曾戲謔兩人的姓合在一起是“橋梁”。了解到老喬真正的來意，了解到老喬他們對魚香肉絲的不滿意，梁老板深感內疚。一番推杯換盞之后，梁老板走出了包間。大約20分鐘過后，服務員又送來一份魚香肉絲。說是梁老板親自下廚炒的。

總算是吃到了原汁原味的魚香肉絲。離開蜀香人家的時候，老喬他們還遇到了一位客人因為停車券與前臺爭吵不休的情況。坐在車上，老喬念念有詞：“魚香肉絲里真沒有魚，但魚香味必須有呀！”

送走了老喬他們，梁老板馬上召集幾個經(jīng)理及廚師長開會。梁老板首先通報了老喬他們對魚香肉絲的報怨和在后廚里了解到的情況。他對把小炒做成大鍋菜大為光火。關于小炒必須“一客一炒”的規(guī)定是在后廚墻上掛著的。為什么還明知故犯！

然后，梁老板就蜀香人家近兩年的經(jīng)營每況愈下，請大家暢所欲言，分析根本原因，給出相關建議。72/72第04章運營能力規(guī)劃4.1概述4.2能力戰(zhàn)略與實施4.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用4.4運營能力規(guī)劃方案的盈虧平衡分析4.5排隊論及其在服務運營能力規(guī)劃中的應用4.6學習效應4.7需求預測與管理73/404.1概述運營能力的定義與度量運營能力：組織接收、持有、容納或給付的能力。從形成階段可把運營能力分為設計能力、有效能力、實際能力三種能力設計能力：策劃設計階段完成后所確定的能力有效能力：在建設安裝階段完成后，竣工驗收所確定的能力，即在比較理想運營條件下能夠達到的能力實際能力：在正常生產(chǎn)周期內，在實際運營條件下，實現(xiàn)的產(chǎn)出兩個指標74/404.1概述運營能力的定義與度量（續(xù)）通過運營管理最大化實際能力第一步，提高有效能力第二步，提高實際能力有效能力實際能力實際能力有效能力實際能力有效能力設計能力設計能力設計能力第一步第二步起點75/404.1概述運營能力的定義與度量（續(xù)）算例：位于北京市學院路的一家小型中式比薩快餐店每周營業(yè)7天，采用2班制，每班工作5個小時。比薩制作流水線的設計產(chǎn)能是每小時400個標準中式比薩。根據(jù)快餐店配置的設備及人員，其有效能力是每周25000個標準中式比薩。平均起來，由于個別員工缺勤，加上設備偶爾出現(xiàn)的故障，這家快餐店每周只能制作20000個標準中式比薩。試計算：這家快餐店的設計能力及利用率與效率。市場調查結果表明，當前的生產(chǎn)能力并不能滿足周邊幾所大學的教師、學生及其他顧客的需求。為此，這家快餐店招聘了若干名技術水平高、責任心強的的比薩制作人員，從而使每周的有效能力達到26000個標準中式比薩。同時，該快餐店嚴格考勤制度，獎勤罰懶，并加強了設備的維護，從而使實際能力從原來的每周20000個提高到每周22460個。試計算：改進措施實施后這家快餐店現(xiàn)在的利用率與效率算例求解：利用率=22460/28000≈80%；效率=22460/26000≈86%76/404.1概述運營能力規(guī)劃的重要性運營能力決定著初始投資與運營成本運營能力影響到組織的日常運營管理運營能力事關長遠運營能力影響組織的競爭力77/404.2能力戰(zhàn)略與實施運營能力規(guī)劃要考慮的因素規(guī)模經(jīng)濟效應：所有生產(chǎn)要素按同方向增加（或減少）對產(chǎn)量變動的影響規(guī)模報酬遞增（IncreasingReturnstoScale）：報酬增加幅度大于規(guī)模擴大的幅度規(guī)模報酬不變（ConstantReturnstoScale）：報酬增加幅度與規(guī)模增加的幅度相等規(guī)模報酬遞減（DecreasingRectumstoScale）：報酬增加幅度小于規(guī)模擴大的幅度需求與資源：在分析需求的周期性變動時要考慮大周期還是小周期需求：無論是運營能力的構建，還是運營能力的改變都是為了更好地匹配需求資源：需求是外在的，資源是內生的選址與設施布置地址決定了運輸成本、與市場的距離、勞動力和能源的供應等，直接地影響著運營能力的發(fā)揮占地面積、廠區(qū)布局以及是否為以后擴大規(guī)模預留余地等影響著運營能力選址影響著運營能力的集中程度與能力的分配78/404.2能力戰(zhàn)略與實施運營能力規(guī)劃要考慮的因素（續(xù)）產(chǎn)品及其生命周期的階段性投入期：市場規(guī)模尚不明朗，產(chǎn)品銷售尚不穩(wěn)定，所形成的運營能力一般應小于需求成長期：市場規(guī)模迅速擴大。多數(shù)企業(yè)傾向于快速擴大運營能力成熟期：市場已經(jīng)飽和，企業(yè)的市場份額趨于穩(wěn)定。此時，應充分利用已有運營能力，并通過降低運營成本來提高贏利能力衰退期：由于需求下降，企業(yè)面臨運營能力過剩。此時，可出清多余的運營能力或推出新的產(chǎn)品或服務。也可以把運營能力轉移至勞動力成本較低的地區(qū)供應鏈方面的因素：當對運營能力做較大調整時，應與上下游形成協(xié)同特殊場景：在急救、消防等特殊場景，需要以備而不用，以防萬一（justincase,JIC）的方式來創(chuàng)建能力79/404.2能力戰(zhàn)略與實施運營能力決策構建或改變運營能力的策略超前策略：比需求提前建立或改變運營能力，以應對即將到來的需求滯后策略：比需求推后一個時期建立或改變運營能力同步策略：介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或改變能力。注意到完全同步并不可能80/404.2能力戰(zhàn)略與實施運營能力決策（續(xù)）能力緩沖：所建立或改變的運營能力超過需求。但要防止大馬拉小車外部能力的利用自制與外包如果企業(yè)的資源充足，且利用起來具有良好的經(jīng)濟合理性和技術可行性，就可以自制產(chǎn)品外包：與OEM（OriginalEquipmentManufacturer）合作是一種典型的外包形式。企業(yè)利用自己的核心技術專注于產(chǎn)品的設計和開發(fā)，控制銷售渠道，以合同訂購的形式把加工任務委托給其他廠家，再將所委托加工的產(chǎn)品低價買斷，貼上自己的品牌設備的購買與租賃設備租賃：承租人按照合同約定，以按時支付租金的方式，在一定時期內擁有設備的使用權，但不擁有所有權的資金信貸形式設備共享：共享大型關鍵設備（如醫(yī)院專項醫(yī)療設備）81/404.2能力戰(zhàn)略與實施能力柔性能力柔性（CapacityFlexibility）：企業(yè)所具備的快速增加或降低某種運營能力的本領，也指快速地從一種運營能力轉換為另一種運營能力的本領能力柔性的創(chuàng)建柔性制造系統(tǒng)的創(chuàng)建：標準化廠房的建設；同樣設備生產(chǎn)互補性產(chǎn)品；創(chuàng)建柔性制造模塊（FMM）、柔性制造單元（FMC）、柔性制造工廠（FMF）培養(yǎng)多面手：培訓員工掌握多種技能，以便隨時從一個工種轉換到另一個工種建立機動靈活的聘用制度：在一些特殊場景下共享員工也是一種選擇，但會涉及到安全事故、商業(yè)機密保護等事項的管理供應鏈內共享員工：美的公司在2020年2月與上游供應商共享員工跨供應鏈共享員工：美的公司在2020年5月跨供應鏈與通宇通訊共享員工82/404.2能力戰(zhàn)略與實施運營能力規(guī)劃的步驟估算對運營能力的需求：以所需設備臺數(shù)表示運營能力，就可以根據(jù)產(chǎn)品需求、每種產(chǎn)品所需臺時定額以及設備可提供的總臺時來計算所需的運營能力核算現(xiàn)有運營能力與所需運營能力之間的差距：兩者之差為零表示運營能力需求與供給平衡，為正數(shù)表示運營能力過剩，為負數(shù)表示運營能力不足調整運營能力：根據(jù)現(xiàn)有運營能力與所需運營能力之間的差距，采取超前、滯后或同步策略對運營能力做出相應調整，并給出若干候選方案評價運營能力方案：對候選方案以定量分析為主，輔以定性分析，選擇經(jīng)濟可行的方案實施方案：對所確定的最優(yōu)運營能力方案，從資金、技術、人員等方面給以保障，并確定實施進度測評實施效果：把實施效果同期初目標進行對比83/404.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用決策論概述決策：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程決策要素決策目標：決策要實現(xiàn)的目的，如利潤最大、成本最低、時間最短、距離最近等自然狀態(tài)：影響決策結果的經(jīng)濟狀態(tài)，如產(chǎn)品需求旺盛、車市的“春天來了”，牛市或熊市等決策方案：一組可供決策者選擇的決策方案，如建設大型、中型或小型設施等收益值：每一個決策方案在每一種自然狀態(tài)下的收益84/404.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用決策論概述（續(xù)）決策環(huán)境確定型決策環(huán)境（極少存在）：決策者對信息的了解最充分，自然狀態(tài)完全確定風險型決策環(huán)境（較少存在）：決策者對信息的認識比較充分，盡管自然狀態(tài)也是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的不確定型決策環(huán)境（更多存在）：決策者對決策環(huán)境知之甚少，只能判斷未來有幾種自然狀態(tài)，但沒有足夠的信息給出每種狀態(tài)發(fā)生的概率決策過程識別問題，確定目標確定自然狀態(tài)提出若干決策方案估算收益值評價并選擇決策方案85/404.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用決策論概述（續(xù)）不確定型決策環(huán)境下的決策準則樂觀準則（OptimisticCriterion）：即大中取大準則，也稱赫維斯準則（HervisCriterion）悲觀準則（ConservativeCriterion）：即小中取大準則，也稱沃爾德準則（WaldCriterion）折衷主義準則：即α準則，也稱霍爾威茲準則（HurwiczCriterion）等概率準則：即平均主義準則，也稱拉普拉斯準則（LaplaceCriterion）后悔值準則：即最大最小后悔值準則（MinimaxRegretCriterion），也稱薩維奇準則（SavageCriterion）準則86/404.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用決策論概述（續(xù)）完全信息價值及其應用計算確定狀態(tài)下的最大期望收益值（ExpectedValueUnderCertainty，EVC）計算EVC與EV差值，這個差值即完全信息的價值（ExpectedValuewithPerfectInformation，EVPI）比較完全信息價值與掌握完全信息所付出的代價，差值高于代價就有必要掌握完全信息，否則，放棄掌握完全信息87/404.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用決策論概述（續(xù)）完全信息價值及其應用算例興業(yè)投資公司正在考慮新一輪投資計劃，有兩種投資方案可供選擇。投資回報取決于未來國家宏觀經(jīng)濟政策的走向，即：是利好還是利差。根據(jù)公關部的預測，這兩種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性分別是0.55和0.45。經(jīng)濟師已知測算出每一個方案在每一種自然狀態(tài)下的收益值。相關信息見下表。根據(jù)這些條件計算完全信息價值EVPI求解EVC=1000×0.55+100×0.45=595（萬元）EV=325萬元EVPI=595-325=270（萬元）方案顧客對本超市商品的需求及概率利好（0.55）利差（0.45）期望收益值方案一1000-500325方案二40010026588/40決策論在運營能力規(guī)劃中的應用——結合算例說明基本信息見下表4.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用方案顧客對本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市180萬元20萬元-40萬元新建中型超市140萬元120萬元70萬元新建小型超市80萬元130萬元100萬元89/40決策論在運營能力規(guī)劃中的應用——結合算例說明（續(xù)）確定型環(huán)境下的決策90/404.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用方案顧客對本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市18020-40新建中型超市14012070新建小型超市80130100方案顧客對本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市18020-40新建中型超市14012070新建小型超市80130100方案顧客對本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市18020-40新建中型超市14012070新建小型超市80130100決策論在運營能力規(guī)劃中的應用——結合算例說明（續(xù)）風險型環(huán)境下的決策4.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用方案顧客對本超市商品的需求EV需求旺盛（0.2）需求一般（0.5）需求低迷（0.3）新建大型超市18020-4034新建中型超建小型超市8013010011191/40決策論在運營能力規(guī)劃中的應用——結合算例說明不確定型決策環(huán)境下的決策求解樂觀準則（OptimisticCriterion）：大型超市，預期180萬元收益悲觀準則（ConservativeCriterion）：小型超市，預期80萬元收益折衷主義準則（HurwiczCriterion）（以α=0.4為例）：小型超市，預期100萬元收益等概率準則（LaplaceCriterion）：中型超市，預期110萬元收益后悔值準則（SavageCriterion）：中型超市，預期后悔值為40萬元4.3決策論及其在運營能力規(guī)劃中的應用方案顧客對本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市180萬元20萬元-40萬元新建中型超市140萬元120萬元70萬元新建小型超市80萬元130萬元100萬元92/40盈虧平衡分析法簡介盈虧平衡分析：通過分析產(chǎn)量-成本-利潤之間的關系，確定保本時的最小產(chǎn)量，即盈虧平衡點（BEP，BreakevenPoint）的一種方法兩類成本固定成本F：在一定范圍內不隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉量的變化而變動的成本。包括管理費用、租金、財產(chǎn)稅、固定資產(chǎn)折舊、部分修理費等單位可變成本v：在一定范圍內隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉量的變化而變動的成本。包括原料、包裝物和直接人工等盈虧平衡分析的前提條件僅涉及一種產(chǎn)品生產(chǎn)的產(chǎn)品全部銷售出去單位變動成本是不變的單位價格保持不變，設為p單位價格大于單位變動成本4.4運營能力規(guī)劃方案的盈虧平衡分析93/40盈虧平衡分析法簡介（續(xù)）盈虧平衡點的計算應用盈虧平衡分析法時要注意的事項現(xiàn)實中，產(chǎn)品銷量和產(chǎn)量常常不同。在利用盈虧平衡分析時，應使用可預期的銷售量在某一范圍內，單位變動成本是不變的，但超過某一范圍，單位產(chǎn)品的變動成本會隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而變化（如單位產(chǎn)品中與跑、冒、滴、漏有關的費用通常會隨產(chǎn)量增加而減少）實際中，產(chǎn)品的價格常隨市場供求的變化而變化。如果產(chǎn)品價格隨銷售量的變化發(fā)生較大的變動，應確定相應的總銷售收入函數(shù)實際生產(chǎn)經(jīng)營中，許多不確定性因素的變動具有相關性在計算成本與收入時應確保已經(jīng)考慮了資金的時間價值4.4運營能力規(guī)劃方案的盈虧平衡分析px=F+vx94/404.4運營能力規(guī)劃方案的盈虧平衡分析盈虧平衡分析在運營能力規(guī)劃中的應用——結合算例說明算例：某公司欲新建一條生產(chǎn)線，以滿足市場對該公司某種產(chǎn)品新增的需求。運營能力規(guī)劃方案有A、B、C三個。測算結果表明：三個方案所對應的年固定成本分別是40000萬元、50000萬元和70000萬元人民幣。成本-收益分析顯示，單位可變成本為3000元/噸，單位價格為4000元/噸。三種方案的最大產(chǎn)能分別是30萬噸、65萬噸和90萬噸。根據(jù)銷售部的調查結果，在可預見的幾年內，本公司這種產(chǎn)品每年的市場份額不會超過68萬噸。（1）根據(jù)上述信息進行運營能力決策，即從三個方案中選出一個合理的方案；（2）如果市場份額足夠大，應該選擇哪個方案？算例求解（1）A、B、C方案的盈虧平衡點分別為40萬噸、50萬噸、70萬噸，所以選擇B方案（2）選擇C方案：雖然C方案的經(jīng)營安全率22%比B方案的23%低，但只差一個點；C方案的利潤空間更大95/404.5排隊論及其在服務運營能力規(guī)劃中的應用排隊論概述排隊論要解決的問題排隊論的創(chuàng)立：1909年，丹麥工程師愛爾朗（A.K.Erlang）在研究電話系統(tǒng)時創(chuàng)立。幾十年來排隊論的應用領域越來越廣泛，理論也日漸完善。特別是自20世紀60年代以來，由于計算機技術的飛速發(fā)展，更為排隊論的應用開拓了寬闊的前景排隊論：一門研究擁擠現(xiàn)象（排隊、等待）的科學，又稱隨機服務系統(tǒng)理論（RandomServiceSystemTheory），是在研究各種排隊系統(tǒng)概率規(guī)律性的基礎上，解決相應排隊系統(tǒng)的最優(yōu)設計和最優(yōu)控制問題日常生活和企業(yè)運營中的排隊現(xiàn)象：上、下班搭乘公共汽車；顧客到商店購買物品；患者到醫(yī)院看病；旅客到售票處購買車票；學生到食堂就餐；等待外賣員送外賣；原料或半成品等待加工；船只等待裝卸貨物96/404.5排隊論及其在服務運營能力規(guī)劃中的應用排隊論概述（續(xù)）排隊系統(tǒng)顧客源有限總體無限總體到達特性平衡性無后效性單個性排隊規(guī)則：FCFS是最通行的排隊規(guī)則服務機構：服務時間服從負指數(shù)分布97/404.5排隊論及其在服務運營能力規(guī)劃中的應用排隊系統(tǒng)的主要數(shù)量指標及基本關系服務系統(tǒng)利用率服務系統(tǒng)中沒有顧客的概率排隊長（Lq）和隊長（Ls）平均等待時間（Wq）和平均逗留時間（Ws）符號涵義λμρLqLsWqWsP0Pn平均到達率平均服務率（平均服務時間的倒數(shù)）服務系統(tǒng)利用率平均排隊長平均隊長平均等待時間平均逗留時間服務系統(tǒng)中沒有顧客的概率服務系統(tǒng)中有n個顧客的概率98/404.5排隊論及其在服務運營能力規(guī)劃中的應用基于排隊系統(tǒng)分析的服務運營能力規(guī)劃與排隊有關的兩類成本與服務能力有關的成本：服務人員的工資；服務設施（如收款臺、售票窗口、交通工具等）的折舊費；維修費；管理費等因為顧客介入服務系統(tǒng)發(fā)生的成本：支付給為等待顧客提供服務的員工的工資；與預設等待空間（如銀行的大廳、機場的候機室等）有關的費用；因顧客拒絕等待所導致的業(yè)務流失；商譽的降低；因排隊對其它業(yè)務所造成的干擾；為顧客提供服務發(fā)生的直接費用等排隊系統(tǒng)經(jīng)濟分析最佳服務終端數(shù)量滿足的條件要注意的事項考慮收入、場地、未來拓展等因素考慮顧客到達的峰值f(M*)=minf(M)=minCT(M)=min[CMM+CsLs(M)]99/404.5排隊論及其在服務運營能力規(guī)劃中的應用基于排隊系統(tǒng)分析的服務運營能力規(guī)劃（續(xù)）算例：一家銀行網(wǎng)點，根據(jù)近幾年的數(shù)據(jù)積累，知道平均每小時到達的顧客數(shù)為54人。又根據(jù)目前服務人員的業(yè)務能力，每處理一項標準業(yè)務（可視為接待一個顧客）需要1分鐘。綜合考慮租金、目前的工資水平及常用設備的折舊等因素，每增加一個窗口，將帶來10元的開銷。另外，通過顧客滿意度調查，加上間接損失，每一名顧客在銀行辦理手續(xù)因浪費時間而轉嫁給銀行的損失為15元。試根據(jù)這些信息，進行服務能力規(guī)劃算例求解：利用《運營管理專家》V3.0，可測算出應配置2個窗口100/404.5排隊論及其在服務運營能力規(guī)劃中的應用基于排隊系統(tǒng)分析的服務運營能力規(guī)劃（續(xù)）案例：“本網(wǎng)點已搬到馬路對面ZX路××號，給您帶來了不便，敬請諒解，……”梁大爺讀著這則通知，微微點點頭，“這下好了，這下好了，以后存錢、取錢再也不用穿行這條讓人堵心的馬路了?！币蛔哌M新的營業(yè)大廳，梁大爺就在工作人員的引導下取號，就座等候。與原來的網(wǎng)點相比，這里不用站著排隊。營業(yè)大廳寬敞明亮、窗明幾凈，新裝的銀灰色座椅干凈整齊。窗口增加了，一米警戒線沒有了，顧客是坐在服務臺前的轉椅上辦理手續(xù)的。“這里的環(huán)境真是太好啦！我得盡快告訴鄰居?！绷捍鬆斈樕暇`出了燦爛的笑容。再過幾天就是春節(jié)了。與其他網(wǎng)點一樣，廳堂里擠滿了人，不斷有顧客進進出出，有的顧客在大廳里四處走動，隨便取些理財方面的宣傳材料打發(fā)時間，排隊機在機械地叫著號，聲音聽起來也不如以前悅耳動聽了。不過，好在場面還算在控制之中?！拔揖同F(xiàn)在辦！”一位又高又瘦的顧客沖著窗口里面的服務員高聲叫喊著。隨著這聲叫喊，本來就不平靜的營業(yè)大廳蕩起一陣騷動?！澳闶瞧胀?，請您換取‘人民幣業(yè)務’號排隊”，胸前掛著“大堂經(jīng)理”標示牌的女士耐心地解釋著。“有什么用，