控制-管理學(xué)原理培訓(xùn)資料

控制主講：黃牧乾

本章主要介紹了控制的含義、控制的基本過(guò)程以及控制的類(lèi)型。本章重點(diǎn)：控制與計(jì)劃的關(guān)系、控制的類(lèi)型本章難點(diǎn)：控制標(biāo)準(zhǔn)、不同控制類(lèi)型的作用導(dǎo)入案例：哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開(kāi)始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。美國(guó)國(guó)家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“至少有3次有明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了。”思考哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？一件事情，無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒(méi)有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來(lái)的好處。

主要內(nèi)容控制概述1控制的過(guò)程2控制的類(lèi)型3控制概述1、控制的含義控制：按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂坡毮艿?廣義）定義：由管理人員對(duì)組織實(shí)際運(yùn)行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行測(cè)定并采取措施確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。將管理工作理解為PDCA循環(huán)過(guò)程計(jì)劃P檢測(cè)C實(shí)施D內(nèi)外環(huán)境因素處理行動(dòng)A不采取行動(dòng)發(fā)生可控偏差發(fā)生不可控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化糾正偏差A(yù)1修改原訂標(biāo)準(zhǔn)重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)A2控制概述控制概述管理工作是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能有機(jī)地聯(lián)系而構(gòu)成一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程；控制是聯(lián)結(jié)管理過(guò)程循環(huán)的支點(diǎn)，控制既是一個(gè)管理工作的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理工作過(guò)程的開(kāi)始?？刂聘攀?、控制的功能

糾偏

按照既定的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差調(diào)適在必要時(shí)修改計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，甚至重新制定計(jì)劃。控制概述聯(lián)系區(qū)別計(jì)劃：干什么控制：干得怎么樣—存在什么問(wèn)題—怎樣改進(jìn)計(jì)劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有計(jì)劃，控制也就沒(méi)有依據(jù)。控制確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。3、控制與計(jì)劃的關(guān)系有人把計(jì)劃工作與控制工作看成是一把剪刀的兩刃，失去任何一刃，剪刀都無(wú)法發(fā)揮作用。主要內(nèi)容控制概述1控制的過(guò)程2控制的類(lèi)型3控制的過(guò)程Step1Step2Step3確定控制標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量實(shí)際績(jī)效鑒別并分析偏差Step4采取糾正措施控制過(guò)程的四個(gè)階段步驟1實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進(jìn)行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟4控制的過(guò)程1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)四類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)（企業(yè)最基層的控制標(biāo)準(zhǔn)）1.時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：如工時(shí)，交貨期2.數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：如產(chǎn)品的產(chǎn)量，廢品數(shù)量3.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：如產(chǎn)品等級(jí)、合格率、次品率4.成本標(biāo)準(zhǔn)：如單位產(chǎn)品成本，一定期限內(nèi)的費(fèi)用?？刂七^(guò)程2、測(cè)量實(shí)際績(jī)效管理者首先要收集必要的信息，然后開(kāi)始比較衡量。這時(shí)應(yīng)該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個(gè)問(wèn)題。（1）衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。（2）如何衡量,即通過(guò)什么渠道收集必要的信息進(jìn)行衡量。常用的測(cè)量實(shí)際績(jī)效的方法控制過(guò)程統(tǒng)計(jì)報(bào)表法

觀察法（走動(dòng)管理）書(shū)面報(bào)告法會(huì)議法2、測(cè)量實(shí)際績(jī)效控制過(guò)程3、鑒別并分析偏差（1）將實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)比較正向偏差:進(jìn)度超前7天連鎖酒店官網(wǎng)或?qū)嶋H花費(fèi)小于計(jì)劃花費(fèi)負(fù)向偏差:進(jìn)度延遲或?qū)嶋H花費(fèi)超出預(yù)算控制過(guò)程3、鑒別并分析偏差（2）找出產(chǎn)生差距的原因例：公司的銷(xiāo)售收入明顯下降問(wèn)題出在？銷(xiāo)售部門(mén)工作不好？對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)授權(quán)不夠？產(chǎn)品質(zhì)量下降？不能按時(shí)交貨？……控制過(guò)程4、采取糾偏措施第一:對(duì)于因?qū)嶋H工作產(chǎn)生的偏差問(wèn)題,控制辦法是“糾偏”，即通過(guò)加強(qiáng)管理和監(jiān)督，確保工作與計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的一致。第二：若發(fā)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)不切合實(shí)際，控制工作則主要是按實(shí)際情況修改計(jì)劃、目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。第三：若是組織運(yùn)行環(huán)境發(fā)生重大的未預(yù)料的變化，致使計(jì)劃不能滿足實(shí)際環(huán)境需要，就要修正原計(jì)劃或在必要時(shí)重新制定新計(jì)劃。主要內(nèi)容控制概述1控制的過(guò)程2控制的類(lèi)型3負(fù)饋控制：——糾偏糾正執(zhí)行偏差，使執(zhí)行結(jié)果符合控制標(biāo)準(zhǔn)的要求。從控制目的和控制對(duì)象角度分控制的類(lèi)型正饋控制——調(diào)適調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)，使控制標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，其控制作用發(fā)生在管理循環(huán)中的（P）作為控制對(duì)象。控制的類(lèi)型外在控制——控制工作是由其他單位或他人來(lái)承擔(dān)，自己只是負(fù)責(zé)檢測(cè)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和報(bào)告偏差。內(nèi)在控制——單位或個(gè)人自己檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自行訂立標(biāo)準(zhǔn)和采取糾偏措施。按控制力量的來(lái)源分控制的類(lèi)型按控制信息獲取的時(shí)間點(diǎn)來(lái)分投入階段產(chǎn)出階段問(wèn)題發(fā)生前，預(yù)測(cè)問(wèn)題

問(wèn)題發(fā)生后，管理問(wèn)題過(guò)程階段

問(wèn)題過(guò)程中，管理問(wèn)題前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制控制的類(lèi)型前饋控制——在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制。其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。如：進(jìn)廠材料和設(shè)備的檢查驗(yàn)收、工廠的招工考核、入學(xué)的考試和體檢、干部的選拔等?？刂频念?lèi)型現(xiàn)場(chǎng)控制——是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。如：生產(chǎn)制造活動(dòng)的生產(chǎn)進(jìn)度控制、每日情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)表、學(xué)生的家庭作業(yè)和期中考試、每日對(duì)住院病人進(jìn)行臨床檢查等?？刂频念?lèi)型反饋控制——是指一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)活動(dòng)以及結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。如傳統(tǒng)的質(zhì)量控制就是檢查成品，把其中的次品或廢品挑選出來(lái)，以保證出廠的產(chǎn)品都符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。情境小故事：扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳?wèn)：“那么為什么你最出名？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能夠鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病于病情初起時(shí)，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放雪、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。小結(jié)了解了解控制含義了解控制與計(jì)劃的關(guān)系熟悉熟悉控制工作過(guò)程熟悉控制的標(biāo)準(zhǔn)掌握掌握不同的控制類(lèi)型練習(xí)1、管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)器不當(dāng)，立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按照正確的方式操作。這是一種（）A．反饋控制B．同期控制C．前饋控制D．指揮命令（B）練習(xí)2、“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”，可以理解成一種反饋控制行為。下列各種情況中，哪一組更為貼切這里表述的“羊”與“牢”的對(duì)應(yīng)關(guān)系？（）A、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤(rùn)B、產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系C、降雨量與因洪水造成的損失D、醫(yī)療保障與死亡率（B）案例分析：楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華在任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。案例分析：楊總經(jīng)理的一天今天已是年底，楊總經(jīng)理一來(lái)上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。張現(xiàn)在是一車(chē)間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一來(lái)上班就氣呼呼地來(lái)總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而覺(jué)得受了委屈。原因是頭天因車(chē)間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷(xiāo)會(huì)而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過(guò)楊總經(jīng)理說(shuō)服后，張平解開(kāi)了疙瘩，撤回了辭呈。案例分析：楊總經(jīng)理的一天張平剛走又來(lái)了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)能手，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總經(jīng)理抱怨自己不受重視，聲稱(chēng)如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿意技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門(mén)的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總經(jīng)理對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開(kāi)展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車(chē)間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。案例分析：楊總經(jīng)理的一天送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開(kāi)始翻閱秘書(shū)送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令人感到不安，不合格品率上升了0～6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上，重點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車(chē)間巡視一下。在二車(chē)間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王操作時(shí)，不合平時(shí)規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正?！咐x擇題

1、使張平受委屈的原因在于（）A、張平本人過(guò)于斤斤計(jì)較B、車(chē)間主任安排不當(dāng)C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D、張副總經(jīng)理與車(chē)間主任溝通不充分2、下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？（）A、雙因素理論B、需要層次理論C、強(qiáng)化理論D、公平理論案例選擇題3、從管理控制角度來(lái)看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，可以看作是哪種控制類(lèi)型？（）A、同期控制B、反饋控制C、前饋控制D、預(yù)防