組織行為學(xué)第五版 教案 第10章 組織與組織理論

第10章組織與組織理論第一部分本章概要1.1重要概念1.工作專門化（jobspecialization）:是指工作任務(wù)的分工，管理者將組織的一項(xiàng)任務(wù)分解成具有特殊活動(dòng)的專門工作，活動(dòng)規(guī)定了執(zhí)行者要做什么。2.部門化（departmentalization）當(dāng)一個(gè)組織專門化工作的數(shù)量增加達(dá)到一定程度時(shí)，一個(gè)管理者就不能有效地對(duì)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。因此，為了創(chuàng)造可管理的工作，各自分離的工作必須組合成模塊，即部門化。3.管理幅度（spanofcontrol）：是指一個(gè)管理者可以有效指導(dǎo)多少名員工，組織中的層次有多少，取決于組織的規(guī)模、活動(dòng)內(nèi)容的特點(diǎn)以及組織內(nèi)的管理跨度。4.命令鏈（chainofcommand）:一種連續(xù)的權(quán)力鏈條，從組織的最高層延續(xù)到最低層。它明確無誤地規(guī)定誰向誰匯報(bào)工作，以及在工作中負(fù)責(zé)命令監(jiān)督哪些人。5.集權(quán)與分權(quán)（centralization-decentralization）：決策權(quán)下放到組織較低層次的程度。如果決策由組織上層做出，該組織就是集體化的；如果決策由組織底層做出，該組織就是分權(quán)化的。6.正規(guī)化（formalization）:又稱規(guī)范化，是指有關(guān)工作的方法和程序具體化和條文化的程度。7.直線結(jié)構(gòu)（linestructure）有時(shí)也稱作“軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)”在直線結(jié)構(gòu)的組織形式下，沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地服從這一上級(jí)的命令。8.職能結(jié)構(gòu)（functionalstructure）的特點(diǎn)是采用按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理者。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮，也要聽從上級(jí)各職能部門的指揮。9.直線職能制（lineandfunctionsystem）的特點(diǎn)是，在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。10.事業(yè)部結(jié)構(gòu)（divisionstructure）在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部（或分支公司）通常是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域或商標(biāo)等來設(shè)立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)營決策兩項(xiàng)職能分離，分別由總部和利潤(rùn)中心（分支公司）承擔(dān)。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為兩種類型：產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)、區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)。11.矩陣組織結(jié)構(gòu)（matrixorganizationalstructure）的獨(dú)特之處就在于將縱向設(shè)計(jì)和橫向設(shè)計(jì)結(jié)合起來，使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)可以同時(shí)得到實(shí)現(xiàn)。12.超事業(yè)部結(jié)構(gòu)（super-divisionalstructure）也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，是指在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級(jí)，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。13.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（teamstructure）團(tuán)隊(duì)是一群為數(shù)不多的、具有相互補(bǔ)充技能的人組成的一個(gè)群體，他們相互承諾，具有明確的共同目標(biāo)且共同承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)管理人員動(dòng)用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織形態(tài)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。14.組織數(shù)碼化(digitizationoftheorganization)指的是利用信息技術(shù)，將組織中的經(jīng)營業(yè)務(wù)或?qū)?yīng)的任務(wù)編碼、轉(zhuǎn)化為可供計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)、處理和傳輸?shù)臄?shù)字信息。15.組織數(shù)字化(digitalizationoftheorganization)描述的是組織如何通過數(shù)字化技術(shù)改進(jìn)特定的業(yè)務(wù)流程或創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)流程與機(jī)會(huì)。16.組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型(digitaltransformationoftheorganization)一般指的是組織通過數(shù)字化技術(shù)重塑其業(yè)務(wù)模式，并為利益相關(guān)者創(chuàng)造全新價(jià)值的過程。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.組織理論按照其形成和發(fā)展，整個(gè)組織理論的發(fā)展歷史可以分為3個(gè)階段，一是古典組織理論階段，二是行為科學(xué)時(shí)期的組織理論階段，三是現(xiàn)代組織理論階段。表11－1不同階段的組織理論參考劉延平.多維審視下的組織理論.清華大學(xué)出版社,北京交通大學(xué)出版社.北京.2007年P(guān)177圖4-2改編參考劉延平.多維審視下的組織理論.清華大學(xué)出版社,北京交通大學(xué)出版社.北京.2007年P(guān)177圖4-2改編古典行為現(xiàn)代時(shí)代手工業(yè)時(shí)代（工業(yè)革命前時(shí)代）機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代（工業(yè)革命時(shí)代）系統(tǒng)時(shí)代（現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代）理論基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人決策人組織特點(diǎn)獨(dú)斷從小到大的分解從個(gè)別轉(zhuǎn)向整體主要理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論行為科學(xué)學(xué)派的組織理論經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論權(quán)變理論學(xué)派的組織理論新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論2．組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項(xiàng)工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制。組織理論對(duì)組織設(shè)計(jì)的討論，主要圍繞幾個(gè)基本要素。這些要素一般包括工作專門化（jobspecialization）、部門化（departmentalization）、控制幅度（spanofcontrol）、命令鏈（chainofcommand）、集權(quán)與分權(quán)（centralization－decentralization）、正規(guī)化（formalization）。表11-2在設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)需要回答的6個(gè)關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題答案提供=1\*GB3①把人物分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作專門化=2\*GB3②對(duì)工作進(jìn)行分類的基礎(chǔ)是什么？部門化=3\*GB3③員工個(gè)人和工作群體向誰匯報(bào)工作？命令鏈=4\*GB3④一位管理者可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)員工？管理幅度=5\*GB3⑤決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)？集權(quán)與分權(quán)=6\*GB3⑥應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度？正規(guī)化3．組織結(jié)構(gòu)形式（1）直線結(jié)構(gòu)有時(shí)也稱作“軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)”。在直線結(jié)構(gòu)的組織形式下，沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地服從這一上級(jí)的命令。（2）職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理者。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮，也要聽從上級(jí)各職能部門的指揮。（3）直線職能制的特點(diǎn)是在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。（4）事業(yè)部結(jié)構(gòu)，錢德勒稱之為“多分支公司結(jié)構(gòu)”。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部（或分支公司）通常是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域或商標(biāo)等來設(shè)立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)營決策兩項(xiàng)職能分離，分別由總部和利潤(rùn)中心（分支公司）承擔(dān)。（5）矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有力模式，矩陣結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處就在于將縱向設(shè)計(jì)和橫向設(shè)計(jì)結(jié)合起來，使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)可以同時(shí)得到實(shí)現(xiàn)。（6）超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，是在M型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級(jí)，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。（7）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)。在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1自我測(cè)試答案這次測(cè)試是為了測(cè)量你對(duì)“有機(jī)型”組織或“機(jī)械型”組織的偏好。得分越高（高于64分），你就越能適應(yīng)一個(gè)機(jī)械型組織；反之，得分越低（低于48分），你就越適應(yīng)一個(gè)有機(jī)型組織。得分在48－64的偏好不明顯。這種組織偏好在新的工作環(huán)境下是一個(gè)很重要的問題。2.2案例分析參考阿里巴巴2023年為什么要推出新的組織結(jié)構(gòu)？投資者眼里的阿里主要是電商零售平臺(tái)，這個(gè)屬性影響了阿里的投資定位，拖累了阿里整體的股價(jià)表現(xiàn)。分拆上市可以讓其它業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值凸顯；分拆出去的業(yè)務(wù)可靈活地引進(jìn)外部資金，并可尋求單獨(dú)上市；為了讓各項(xiàng)業(yè)務(wù)決策鏈路變短、更加敏捷，從而更好地抓住各自市場(chǎng)和行業(yè)機(jī)遇；讓淘天集團(tuán)松綁，可以使其集中精力應(yīng)對(duì)來自拼多多、京東、抖音、快手等的競(jìng)爭(zhēng)。中臺(tái)的節(jié)奏跟不上業(yè)務(wù)變化的速度了。2．嘗試畫出阿里巴巴的新組織結(jié)構(gòu)示意圖。阿里巴巴集團(tuán)（控股公司）||----------------------------------------------||||阿里云智能集團(tuán)淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)本地生活集團(tuán)菜鳥集團(tuán)（張勇兼任CEO）（戴珊任CEO）（俞永福任CEO）（萬霖任CEO）||||國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)大文娛集團(tuán)其他業(yè)務(wù)公司（N）（蔣凡任CEO）（樊路遠(yuǎn)任CEO）（盒馬、銀泰商業(yè)、高鑫零售、阿里健康等）說明“1”：阿里巴巴集團(tuán)作為控股公司，轉(zhuǎn)型為上市公司主體，更多地以股東身份參與各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司的董事會(huì)，行使股東權(quán)利并履行義務(wù)?！?”：六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，包括阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛，各集團(tuán)成立董事會(huì)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制?！癗”：多家獨(dú)立業(yè)務(wù)公司，如盒馬、銀泰商業(yè)、高鑫零售、阿里健康等，這些公司實(shí)行公司化管理，具備獨(dú)立融資和上市的可能性。阿里巴巴中臺(tái)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？?jī)?yōu)點(diǎn)：把業(yè)務(wù)模塊、代碼、數(shù)據(jù)等能共通的資源，拿來復(fù)用，減少重復(fù)勞動(dòng)；數(shù)據(jù)等資源共享效用突出；業(yè)務(wù)之間相互滲透與協(xié)同；業(yè)務(wù)相關(guān)度高時(shí)整合后效能得到提升。缺點(diǎn)：平臺(tái)組織在形成穩(wěn)定的規(guī)模效應(yīng)以后，容易形成規(guī)模龐大的生態(tài)，并派生出多條業(yè)務(wù)線，1）隨著組織體系龐大，某種程度上也會(huì)帶來“官僚主義”和組織固化、交易成本增加等“大企業(yè)病”。2）面對(duì)差異化的不同業(yè)務(wù)，平臺(tái)組織難以匹配其發(fā)展，各業(yè)務(wù)條線因發(fā)生發(fā)展時(shí)間的不同和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的差異，業(yè)務(wù)間的商業(yè)邏輯差異大，所需的發(fā)展資源也不一樣，統(tǒng)一的大中臺(tái)就成為了阻礙。4.“1+6+N”的新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？?jī)?yōu)點(diǎn)提升決策效率和靈活性分拆后的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司能夠獨(dú)立決策，減少內(nèi)部溝通成本和管理層級(jí)，從而更快地響應(yīng)市場(chǎng)變化。釋放非核心業(yè)務(wù)價(jià)值分拆后，各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司可以獨(dú)立融資甚至上市，有助于釋放被低估的價(jià)值，提高資本市場(chǎng)的透明度和吸引力。激發(fā)創(chuàng)新和自主性各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司更加獨(dú)立，能夠自主規(guī)劃業(yè)務(wù)方向，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新動(dòng)力。。優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)阿里巴巴集團(tuán)轉(zhuǎn)型為控股公司，全面實(shí)行控股公司管理，各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司分別成立董事會(huì)，提升了整體管理效率。增強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)隨著各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司獨(dú)立經(jīng)營，未來可能會(huì)有更多的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司具備獨(dú)立融資和上市的可能性，這為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司獨(dú)立運(yùn)營，能夠更加專注于自身的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，減少內(nèi)部資源分配的矛盾，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)協(xié)調(diào)成本增加雖然各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司更加獨(dú)立，但跨業(yè)務(wù)合作將更加市場(chǎng)化，需要通過法律協(xié)議等形式明確合作條款，增加了協(xié)調(diào)成本。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司獨(dú)立運(yùn)營后，可能會(huì)在資源分配、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等方面出現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至可能出現(xiàn)“內(nèi)卷”現(xiàn)象。中后臺(tái)資源分散阿里巴巴集團(tuán)的中后臺(tái)職能部門將全面做輕、做薄，相應(yīng)能力會(huì)有序吸收進(jìn)各業(yè)務(wù)集團(tuán)/業(yè)務(wù)公司，或者以專業(yè)服務(wù)公司的形式存在，這可能導(dǎo)致中后臺(tái)資源的分散。第三部分教學(xué)拓展3.1延伸材料閱讀羅輯思維：自媒體的組織結(jié)構(gòu)新嘗試羅輯思維是一個(gè)基于微信的互聯(lián)網(wǎng)社群，目前有345萬訂閱用戶、6.6萬名付費(fèi)會(huì)員，同時(shí)也是微信生態(tài)中最大的一家電商。目前羅輯思維有40名員工。其中技術(shù)團(tuán)隊(duì)10人，其他為內(nèi)容運(yùn)營和商品團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都是身兼數(shù)職，每個(gè)人的平均工作時(shí)間是每天15個(gè)小時(shí)左右，常年如此。但是羅輯思維的員工活力非常強(qiáng)，所有與羅輯思維合作過的公司，都認(rèn)為羅輯思維給他們帶來的最大價(jià)值，是看到如何用非常少的人，來完成非常大的項(xiàng)目。羅輯思維有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，沒有上班的起止時(shí)間、沒打卡機(jī)；第二，除了創(chuàng)始人之外，沒有層級(jí)；第三，除了財(cái)務(wù)部之外，沒有部門；第四，除了技術(shù)部門之外，沒有年終獎(jiǎng)。第五，溝通風(fēng)格非常簡(jiǎn)單粗暴。羅輯思維的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、活力和創(chuàng)造力，都非常優(yōu)秀，因?yàn)榱_輯思維幾乎保持每天都上線一個(gè)新活動(dòng)的頻率。這個(gè)組織構(gòu)成的兩端是：70后和90后，并且以90后為主。但是90后與70后的相處非常融洽，大家沒有代際感。據(jù)羅輯思維聯(lián)合創(chuàng)始人兼李天田分析，可能比較有效的做法是以下幾點(diǎn)：1、從來不管理員工的工作時(shí)間，全部自我管理。為什么？很簡(jiǎn)單，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你可以通過刷卡機(jī)刷住他的進(jìn)門和出門時(shí)間，但是只要他手上有個(gè)手機(jī)，你就根本不知道他在做什么。所以，創(chuàng)始人一致認(rèn)為，刷卡機(jī)是管理者的恥辱，因?yàn)橐蕾囁⒖C(jī)，就意味著你沒有能力管住員工的注意力和情緒，你只能管住他的肉身。與其這樣，不如讓他們自己管自己，只需要與他密切協(xié)同的小伙伴協(xié)調(diào)好時(shí)間就可以。特別是對(duì)于年輕人，他們一定愛睡懶覺、晚上一定熬夜，與其逼著他早晨九點(diǎn)來，為什么不讓他中午來，然后晚上十點(diǎn)走呢？而且在北京這種城市，這種時(shí)間安排會(huì)極大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是創(chuàng)始人開始值班，然后小朋友們大部分中午前到。辦公室也沒有固定座位，每個(gè)人都可以根據(jù)自己的喜好和項(xiàng)目的需要，隨時(shí)換座位。包括創(chuàng)始人在內(nèi)，沒有任何人有獨(dú)立辦公室和特殊的辦公設(shè)備。2、依靠自我管理，如果他們不自覺怎么辦？很簡(jiǎn)單，羅輯思維有一個(gè)被稱為“節(jié)操幣”制度。每個(gè)員工每個(gè)月可以獲得10張節(jié)操幣，每張相當(dāng)于人民幣25元。他們可以用這張節(jié)操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費(fèi)，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統(tǒng)一與這些飯館結(jié)賬。但是，節(jié)操幣不能自己使用，必須公開贈(zèng)送給小伙伴，而且要在公司公示你為什么要把節(jié)操幣送給他，說明具體原因。節(jié)操幣成為了他們的硬通貨，每月公司會(huì)公示當(dāng)月節(jié)操王。每年收到節(jié)操幣最多的節(jié)操王，會(huì)獲得年底多發(fā)三個(gè)月薪的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，每個(gè)人都能看到一個(gè)公開的數(shù)字，這個(gè)節(jié)操幣的交易情況，反映了每個(gè)人與他人協(xié)作的水平。很少收到節(jié)操幣的人，一定是協(xié)作水平和態(tài)度比較低的，而且是由全體員工每天的自然協(xié)作做出的評(píng)價(jià)，是一張張真實(shí)的選票。這種落后的人，會(huì)很快自覺改善，或者離開公司，他們會(huì)感受到強(qiáng)烈的壓力。節(jié)操幣制度在羅輯思維的社群里有很多變形，很多公司都在嘗試，而且在千人規(guī)模的公司，也仍然是適用的。目前看到最好的節(jié)操幣的實(shí)踐，是阿芙的雕爺做出的，他們發(fā)行了一個(gè)內(nèi)部貨幣，其他邏輯都與我們一樣，但是他們有一個(gè)重大創(chuàng)新：他們選了一位公司的老員工，沒什么級(jí)別，但是處于協(xié)調(diào)性的崗位上，這個(gè)孩子叫波旬。他們把這個(gè)貨幣，命名為波旬幣，上面印著波旬的頭像。他們的這個(gè)創(chuàng)新之所以牛逼，是因?yàn)樗麄兺黄屏肆_輯思維在節(jié)操幣制度方面最后一點(diǎn)中心化的障礙。羅輯思維的是公司發(fā)出的，而他們是一名代表性的員工發(fā)出的，這樣節(jié)操幣就徹底成為了一個(gè)去中心化的管理和激勵(lì)工具。員工也許不在乎這筆錢，但是非常在乎排名，因?yàn)檫@意味自己在其他人心目中的形象。3、羅輯思維的組織，除了技術(shù)團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)之外，全部是縱向編隊(duì)的戰(zhàn)斗小組。舉個(gè)例子：一個(gè)戰(zhàn)斗小組，從買手選品、商務(wù)談判、策劃創(chuàng)意和文案撰寫、商品頁面制作、物流監(jiān)控、全程客服、財(cái)務(wù)對(duì)賬，全部自己小組完成，打通從商品選擇到服務(wù)的全流程。一個(gè)小組，基本配置是三個(gè)人。他們既要懂商品，也要懂創(chuàng)意和內(nèi)容，還要懂服務(wù)；然后，公司從利潤(rùn)中，直接與小組進(jìn)行分紅，形成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。羅輯思維現(xiàn)在對(duì)小組不做專業(yè)性的限制，理論上任何小組都可以做任何品類，完全是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中形成定位和優(yōu)勢(shì)，公司的控制點(diǎn)就是把公司所有的資源進(jìn)行模擬定價(jià)。也許有人會(huì)擔(dān)心，這樣不就成了諸侯割據(jù)了么？羅輯思維各個(gè)小組的LEADER，都不是管理者身份，通常是最優(yōu)秀的買手，他找的另外兩個(gè)人，是他的搭檔，缺一不可，防止出現(xiàn)管理心態(tài)。另外，LEADER和其他人之間的關(guān)系，是師徒關(guān)系。只要在小組里工作過半年以上的徒弟，都可以自由選擇出師，單挑一個(gè)小組，只是對(duì)于新的小組來說，前半年的分紅中，要給師父分10%，這樣，會(huì)讓師父有足夠的動(dòng)力推動(dòng)徒弟出師。每年評(píng)選孵化小組最多的師父，羅輯思維都會(huì)把他們的照片放大，掛在公司里，命名為“一代宗師”，形成一個(gè)自動(dòng)的人力資源市場(chǎng)，而且小組的LEADER會(huì)自動(dòng)控制人員規(guī)模和嚴(yán)格提出人員的要求，是一個(gè)緊密的榮辱與共的戰(zhàn)斗小組。公司每周每月做業(yè)績(jī)排名。在排名中是兩個(gè)因素：第一是銷售數(shù)字，第二是上新數(shù)量。但是不做KPI考核，因?yàn)樗麄兪欠旨t制度。所以，羅輯思維的員工是每個(gè)人都有個(gè)基本崗位，保證可以拿到基本工資，用這種方式把一些常規(guī)工作比如行政、前臺(tái)、人力、編輯等崗位扛起來。但是主要收入來自商品分紅，只要個(gè)人愿意、有小組愿意，連財(cái)務(wù)都可以進(jìn)項(xiàng)目組。這個(gè)模式，目前在羅輯思維的規(guī)模上來說是非常適用的，另外，韓都衣舍已經(jīng)2000多人了，也用這個(gè)制度，同樣適用。3.2管理游戲組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)：艾德俱樂部練習(xí)[加]史蒂芬.麥克沙恩[美]瑪麗.安.馮.格里諾著,湯超穎譯.麥克沙恩組織行為學(xué)[M].中國人民大學(xué)出版社.P221目的：設(shè)計(jì)這個(gè)練習(xí)旨在幫助你理解在不同成長(zhǎng)階段設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮的問題。材料：每個(gè)學(xué)習(xí)小組應(yīng)該有足夠的幻燈片或掛紙來展示一些組織結(jié)構(gòu)圖。說明：每個(gè)小組討論所列舉的場(chǎng)景，場(chǎng)景一如下所示。教師將協(xié)助討論并通知各組何時(shí)開始下一步。這個(gè)練習(xí)和任務(wù)報(bào)告需要約90分鐘。第一步.學(xué)生分組（一般每組4或5個(gè)人）第二步.讀完如下所示的場(chǎng)景一之后，每個(gè)小組將設(shè)計(jì)一個(gè)最適合這種情況的組織結(jié)構(gòu)圖（部門化）。學(xué)生應(yīng)該能夠描述所繪的結(jié)構(gòu)類型，并解釋為什么它是合適的。這個(gè)結(jié)構(gòu)應(yīng)該畫在一張幻燈片或掛紙上，以便于別人在接下來的課堂討論中觀看。教師將限定一個(gè)固定時(shí)間（如15分鐘）來完成這些任務(wù)。場(chǎng)景一：在決定再也不鏟雪之后，你在一個(gè)加勒比海小島上建立一個(gè)新的度假營。度假營正在建立，計(jì)劃一年之后開張。你認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)該為這個(gè)稱為艾德俱樂部的新企業(yè)繪制一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖。第三步.如果時(shí)間充足，教師可以展示第二個(gè)、第三個(gè)甚至第四個(gè)場(chǎng)景，每個(gè)小組將被要求繪制另外一個(gè)適合此情況的組織結(jié)構(gòu)圖。同樣，學(xué)生應(yīng)該能夠描述所繪結(jié)構(gòu)的類型，并解釋為什么它是合適的。第四步.集合所有學(xué)生，展示他們?yōu)槊總€(gè)場(chǎng)景所做的設(shè)計(jì)。在每一次的展示時(shí)，小組應(yīng)該描述所繪結(jié)構(gòu)類型，并解釋為什么它是合適的。3.3補(bǔ)充案例事業(yè)部制vs.中臺(tái)架構(gòu)——科創(chuàng)企業(yè)MY公司的組織結(jié)構(gòu)變遷1月初，華強(qiáng)所負(fù)責(zé)的金融事業(yè)部剛制定完成新一年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，正在籌備具體的工作內(nèi)容。然而，為了幫助企業(yè)客戶更好地實(shí)現(xiàn)以中臺(tái)為核心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，公司借鑒阿里巴巴的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，推出針對(duì)內(nèi)部的中臺(tái)戰(zhàn)略，也就是將自身組織改造成中臺(tái)型架構(gòu)。中臺(tái)戰(zhàn)略的發(fā)布所帶來的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整讓所有事情都回到了原點(diǎn)。原本的業(yè)務(wù)規(guī)劃、人員團(tuán)隊(duì)歸屬、溝通協(xié)助機(jī)制等等都要被重新定義。對(duì)此，華強(qiáng)的心中不禁產(chǎn)生了隱隱的擔(dān)憂：中臺(tái)架構(gòu)代替事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)會(huì)給公司各業(yè)務(wù)線的開展帶來什么影響？到底哪種組織結(jié)構(gòu)更有利于公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地嗎？1背景MY公司一家大數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司，正式創(chuàng)立于2014年。初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一群來自互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字營銷行業(yè)，當(dāng)時(shí)平均年紀(jì)不超過30歲的年輕人。自2006年他們便開始利用大數(shù)據(jù)技術(shù)從事互聯(lián)網(wǎng)海量數(shù)據(jù)的收集、處理和分析工作，積累了豐富的大數(shù)據(jù)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和大量的互聯(lián)網(wǎng)用戶的行為數(shù)據(jù)。當(dāng)時(shí)的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，已經(jīng)形成了BATJ四分天下，分別壟斷關(guān)鍵領(lǐng)域的形態(tài)，讓后來的競(jìng)爭(zhēng)者很難再做大。與此相對(duì)應(yīng)的是中國廣闊的企業(yè)IT服務(wù)市場(chǎng)，雖然每年產(chǎn)值高達(dá)2000億元人民幣，但仍以傳統(tǒng)的IT技術(shù)手段和基礎(chǔ)設(shè)施為主，尚未有大數(shù)據(jù)技術(shù)成功落地的案例。在這樣的市場(chǎng)背景下，MY公司成立之初便將主營業(yè)務(wù)方向定位于企業(yè)IT服務(wù)市場(chǎng)，立下了“利用大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)人機(jī)同行的美好世界”的宏大愿景。在這一愿景的指引下，MY公司以自身的大數(shù)據(jù)技術(shù)能力切入企業(yè)IT服務(wù)市場(chǎng)，形成先發(fā)優(yōu)勢(shì)。在2020年上半年國內(nèi)疫情的最高點(diǎn)，MY公司再次逆勢(shì)上揚(yáng)，出人意料地獲得共3億美元的D輪融資。MY公司從最初的嘗試進(jìn)入，不斷實(shí)踐逐漸演化形成了金融、政府、工業(yè)、餐飲等多個(gè)垂直管理的事業(yè)部群體，公司迎來了多輪的融資，規(guī)模一步步擴(kuò)大，在行業(yè)內(nèi)被冠以“獨(dú)角獸”的稱號(hào)。內(nèi)部積攢的問題和矛盾同時(shí)也在不斷消長(zhǎng)，而這家公司的優(yōu)點(diǎn)在于每年都會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等環(huán)境因素。2加速—初創(chuàng)期事業(yè)部架構(gòu)出力2.1初創(chuàng)期事業(yè)部架構(gòu)雛形初現(xiàn)公司剛成立時(shí)，最為迫切的是開拓市場(chǎng)，獲取種子客戶。公司的業(yè)務(wù)骨干華強(qiáng)是2014年創(chuàng)始人文軍邀請(qǐng)加入MY公司的，此前他在一家國際知名的跨國科技企業(yè)擔(dān)任咨詢師職務(wù)，從事金融行業(yè)的數(shù)據(jù)分析及決策產(chǎn)品的咨詢和設(shè)計(jì)工作多年。華強(qiáng)參加了一個(gè)公司內(nèi)部會(huì)議，討論如何突破一個(gè)金融行業(yè)的重要客戶——華商銀行。華商銀行當(dāng)時(shí)正計(jì)劃啟動(dòng)一個(gè)大數(shù)據(jù)技術(shù)的實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目，用于取代已經(jīng)投產(chǎn)多年的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。而MY公司創(chuàng)始人文軍當(dāng)時(shí)正在探討如何幫助企業(yè)精準(zhǔn)洞察其客戶的需求，并選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)來與之匹配的問題。這與華商銀行的需求非常吻合，于是文軍召集了此次會(huì)議。文軍說：“對(duì)拿下華商銀行的信心來自于團(tuán)隊(duì)已經(jīng)具備的兩個(gè)能力。第一是數(shù)據(jù)能力，我們有海量互聯(lián)網(wǎng)用戶行為數(shù)據(jù)；第二是技術(shù)能力，我們是國內(nèi)最早開始玩大數(shù)據(jù)的團(tuán)隊(duì)，有自己的大數(shù)據(jù)平臺(tái)軟件?！薄昂Ａ繑?shù)據(jù)確實(shí)是我們區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源優(yōu)勢(shì)，但是這些數(shù)據(jù)怎么應(yīng)用到銀行轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)價(jià)值，我們的團(tuán)隊(duì)目前是回答不了的，因?yàn)槿鄙巽y行的業(yè)務(wù)知識(shí)，我們需要有一支業(yè)務(wù)專家隊(duì)伍。我非常認(rèn)可咱們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但是為銀行做系統(tǒng)和我們過去從事的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的工作模式、溝通協(xié)作模式等完全不同。針對(duì)華商這個(gè)case就由我來牽頭編制方案吧，我會(huì)先給幾位主要的技術(shù)leader做一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)！”華強(qiáng)稍作思考后提出了自己的想法。文軍快速轉(zhuǎn)頭掃了一眼周圍坐著的技術(shù)骨干們，露出了自信的笑容，說道：“金融是每一家科技企業(yè)都會(huì)重點(diǎn)服務(wù)的行業(yè)，我們也不例外，但是行業(yè)的Know-How非常重要，今后我們一定要為金融行業(yè)籌備專門的團(tuán)隊(duì)來提供服務(wù)?！庇纱耍琈Y公司的第一個(gè)事業(yè)部——金融事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)雛形初現(xiàn)。華商銀行的項(xiàng)目是MY公司走上發(fā)展之路的引子。從售前接觸，到方案制定，到商務(wù)運(yùn)作，再到成功拿下并進(jìn)場(chǎng)實(shí)施，公司摸清了為企業(yè)客戶服務(wù)的整體過程，明確了整個(gè)過程中不同角色的任務(wù)和分工，為事業(yè)部架構(gòu)奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。2.2事業(yè)部架構(gòu)讓公司持續(xù)加速事業(yè)部制是源自西方企業(yè)的一種公司治理體系，即按照不同的行業(yè)劃分出多條垂直管理的條線，每個(gè)條線都配備專門的銷售、售前和相關(guān)技術(shù)人員。正如華強(qiáng)提到過的，服務(wù)好某一行業(yè)的前提是有一支“懂”這一行業(yè)的隊(duì)伍，由專業(yè)的人做專業(yè)的事情。行業(yè)與行業(yè)之間存在著很高的壁壘，這使得事業(yè)部制成為MY公司，一個(gè)跨多個(gè)行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的必然選擇。MY公司在初創(chuàng)期并沒有時(shí)間進(jìn)行縝密的市場(chǎng)分析，而是力求快速進(jìn)入并占領(lǐng)市場(chǎng)，決策鏈條要盡量扁平高效。以華商銀行的項(xiàng)目運(yùn)作過程為例，華強(qiáng)需要銷售人員和客戶保持緊密的對(duì)接；需要懂銀行業(yè)務(wù)的售前顧問編制解決方案；需要技術(shù)工程師參與項(xiàng)目驗(yàn)證和實(shí)施交付。這些資源如果分散配置在多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)體系中，協(xié)作的效率將是低下的，因此根據(jù)所服務(wù)的行業(yè)建立事業(yè)部，對(duì)各類業(yè)務(wù)人員施行垂直管理則是最優(yōu)的方式。當(dāng)時(shí)的組織設(shè)計(jì)是，將銷售、售前等對(duì)行業(yè)知識(shí)積累要求很高的角色按照行業(yè)配置在為不同行業(yè)服務(wù)的事業(yè)部里。交付和產(chǎn)研被認(rèn)為與行業(yè)的相關(guān)性不強(qiáng)，被認(rèn)為是公司公共資源，可以靈活分配為不同事業(yè)部服務(wù)，由此成立了交付中心來管理所有負(fù)責(zé)交付和產(chǎn)研的工程師。在這樣的事業(yè)部架構(gòu)（如圖1）下，MY公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)飛速發(fā)展。圖1最初的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖3陣痛—戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向倒逼架構(gòu)微調(diào)3.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人工智能創(chuàng)新產(chǎn)品MY公司在依靠大數(shù)據(jù)技術(shù)能力站穩(wěn)腳跟的同時(shí)，市場(chǎng)的格局也在發(fā)生變化，隨著越來越多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，市場(chǎng)份額被快速擠占，很快整個(gè)市場(chǎng)的剩余利潤(rùn)所剩無幾。公司需要重新調(diào)整戰(zhàn)略。正是在此時(shí)，MY公司接觸到一家叫Palantir的美國大數(shù)據(jù)公司。Palantir公司主要為CIA和其他美國政府機(jī)構(gòu)提供情報(bào)分析服務(wù)。他們通過一種關(guān)聯(lián)分析技術(shù)在大量“結(jié)構(gòu)化”和“非結(jié)構(gòu)化”數(shù)據(jù)之間構(gòu)建龐大的關(guān)聯(lián)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以此來提升情報(bào)分析的覆蓋面和處理效率。這個(gè)技術(shù)被稱為“知識(shí)圖譜”，是為處理以圖為中心的數(shù)據(jù)分析需求特別定制的一種數(shù)據(jù)庫形式，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫，特別適合情報(bào)、安全等領(lǐng)域的線索查證場(chǎng)景。當(dāng)時(shí)知識(shí)圖譜在國內(nèi)還屬于藍(lán)海，并且MY知識(shí)圖譜的關(guān)系分析可視化探索功能又正好契合了政府安全部門在維穩(wěn)方面的需求。于是，MY公司開始組織技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo)Palantir公司研發(fā)，在2016年發(fā)布了MY知識(shí)圖譜平臺(tái)的首個(gè)版本。2017年B輪融資之后，宣布公司的戰(zhàn)略方向開始全面轉(zhuǎn)向“基于知識(shí)圖譜的人工智能創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)”，并加大對(duì)公共安全領(lǐng)域的投入。遺憾的是，公司進(jìn)行了戰(zhàn)略方向調(diào)整，卻沒有配套調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。3.2組織結(jié)構(gòu)滯后致使業(yè)務(wù)受損根據(jù)當(dāng)時(shí)的組織設(shè)置，交付中心是共同資源，既承擔(dān)了面向不同行業(yè)的項(xiàng)目交付工作，也抽調(diào)了專人從事知識(shí)圖譜產(chǎn)品的研發(fā)。緊隨著幾個(gè)政府部門大訂單而成立的政府事業(yè)部，是知識(shí)圖譜技術(shù)落地的首個(gè)突破口，需要大量的資源投入。公司也確實(shí)給予了最大力度的傾斜，讓交付中心開足馬力投入政務(wù)知識(shí)圖譜的研發(fā)和落地，但同時(shí)承擔(dān)來自不同事業(yè)部的交付和研發(fā)工作。很快，交付中心人員交叉混用導(dǎo)致了事業(yè)部之間開始爭(zhēng)搶資源。華強(qiáng)發(fā)現(xiàn)自己的金融事業(yè)部不僅項(xiàng)目實(shí)施人員很難從交付中心要到滿意的，連知識(shí)圖譜產(chǎn)品也包含進(jìn)越來越多的政府業(yè)務(wù)屬性，研發(fā)路線離金融行業(yè)的需求越來越遠(yuǎn)。在一次部門會(huì)議上，銷售總監(jiān)抱怨道：雖然產(chǎn)品技術(shù)得到了客戶的認(rèn)可，但因中臺(tái)的同事對(duì)具體前臺(tái)垂直領(lǐng)域的業(yè)務(wù)并不精通，導(dǎo)致產(chǎn)品雖好卻與客戶需求匹配度不高，久而久之會(huì)失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。運(yùn)營助理同樣也因遠(yuǎn)高于去年同比15%的產(chǎn)研交付成本表達(dá)出了自己的擔(dān)憂?！拔矣X得我們還是需要在銷售端開發(fā)更多的機(jī)會(huì)，這樣才有話語權(quán)去爭(zhēng)取更多的資源支持?！痹掚m這么說，但華強(qiáng)心里明白如果產(chǎn)品匹配度一直偏低，賣給客戶的產(chǎn)品并不是客戶想要的，銷售人員很難拿到更多的訂單。3.3應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要架構(gòu)微調(diào)果然不出所料，最壞的情況發(fā)生在2018年，金融事業(yè)部遭受嚴(yán)重虧損，在成本超過上年的情況下，完成的簽約卻不到一半。被給予最大資源傾斜的政府事業(yè)部也并非一帆風(fēng)順，短時(shí)間涌入太多的人員，背景參差不齊，管理措施跟不上，幾個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目推進(jìn)中遇到諸多難題。同樣的困境也出現(xiàn)在了當(dāng)年新成立的工業(yè)事業(yè)部。是什么造成了這樣的局面？一連串反思之后，公司調(diào)整了組織架構(gòu)，在2018年下半年推出了三項(xiàng)措施：第一，成立通用產(chǎn)品中心，集中研發(fā)通用的非行業(yè)特定屬性的知識(shí)圖譜平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品；第二，以目前在建項(xiàng)目為基準(zhǔn)，將交付中心的工程師團(tuán)隊(duì)劃歸到各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行垂直管理；第三，為每個(gè)事業(yè)部設(shè)立行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)組，基于通用產(chǎn)品之上研發(fā)具備行業(yè)屬性特點(diǎn)的應(yīng)用功能型產(chǎn)品，例如：“基于知識(shí)圖譜平臺(tái)之上的金融欺詐行為分析產(chǎn)品”。圖2改進(jìn)后的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖2018年下半年這次事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)解決了資源瓶頸，帶動(dòng)了部門的積極性，各個(gè)事業(yè)部的業(yè)績(jī)均實(shí)現(xiàn)了明顯的增長(zhǎng)，金融事業(yè)部?jī)H在2019年第三季度就追平了2017全年的銷售額，并且開發(fā)出了供應(yīng)鏈營銷系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)洞察系統(tǒng)等面向不同業(yè)務(wù)用戶的金融行業(yè)產(chǎn)品。華強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，銷售、產(chǎn)研、交付三者的關(guān)系在當(dāng)時(shí)達(dá)成了一個(gè)穩(wěn)定的三角平衡：交付能夠沉淀成果給產(chǎn)研；產(chǎn)研可以降低交付成本，并且促進(jìn)銷售；銷售帶來足夠的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，讓產(chǎn)研和交付不斷做大。帶著這種想法，華強(qiáng)逐漸理清了未來部門管理的思路，計(jì)劃著進(jìn)一步優(yōu)化和凝聚團(tuán)隊(duì)，打造一個(gè)堅(jiān)固的產(chǎn)研、銷售、交付的“鐵三角”（如圖3）。4進(jìn)化—中臺(tái)架構(gòu)被視為新契機(jī)4.1在中臺(tái)戰(zhàn)略下構(gòu)建中臺(tái)架構(gòu)隨著公司的發(fā)展，員工規(guī)模增長(zhǎng)得很快，但每個(gè)事業(yè)部都在抱怨缺人。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，原因在于平均人效太低。作為創(chuàng)始人，文軍意識(shí)到人海戰(zhàn)術(shù)是無法長(zhǎng)期持續(xù)有效的，重整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也許可以提高效率。也是在這個(gè)時(shí)候，由阿里巴巴在業(yè)內(nèi)率先嘗試并取得成功的中臺(tái)戰(zhàn)略開始在國內(nèi)形成一股熱潮?！爸信_(tái)”是企業(yè)級(jí)共享服務(wù)平臺(tái)，目的是將企業(yè)的各種能力進(jìn)行細(xì)粒度分析，識(shí)別共享能力，并將共享能力建設(shè)成為統(tǒng)一的平臺(tái)，即“企業(yè)能力的中臺(tái)化”。MY公司中臺(tái)戰(zhàn)略（即，為企業(yè)客戶實(shí)現(xiàn)以中臺(tái)為核心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型）成功的最關(guān)鍵因素，被高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是公司內(nèi)部中臺(tái)架構(gòu)的組織模式。這種旨在打破部門間壁壘、整合和共享資源的架構(gòu)模式的確聽上去非常有吸引力。公司創(chuàng)始人文軍對(duì)于中臺(tái)的思考有二。其一，中臺(tái)戰(zhàn)略是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和投資的新熱點(diǎn)，MY公司研發(fā)中臺(tái)產(chǎn)品來售賣是一個(gè)商機(jī)；其二，中臺(tái)架構(gòu)的可行性是經(jīng)過阿里巴巴實(shí)踐驗(yàn)證的，可以用來提升MY公司的管理效能。讓文軍覺得更有意思的是：當(dāng)一家公司本身就是中臺(tái)戰(zhàn)略的實(shí)踐者時(shí)，它所銷售推廣的中臺(tái)產(chǎn)品必然更有吸引力。MY公司幾年經(jīng)營下來，每個(gè)部門都沉淀了很多諸如數(shù)據(jù)管理、用戶畫像、業(yè)務(wù)建模等相似的能力，但各自的亮點(diǎn)無法在部門之間共享，這造成了資源和能力的嚴(yán)重浪費(fèi)。實(shí)行中臺(tái)架構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在MY公司高層看來是實(shí)現(xiàn)集約化資源配置、精細(xì)化運(yùn)營管理的最佳途徑。中臺(tái)架構(gòu)將原本分散在企業(yè)各個(gè)部門中的各類能力進(jìn)行分類、歸并、整合，形成可被共享、可被重復(fù)利用的通用能力。這樣既能夠使企業(yè)的人力、資本、基礎(chǔ)設(shè)施等后臺(tái)資源得到更加有效的利用，又能夠讓面向客戶的銷售、市場(chǎng)等前臺(tái)機(jī)構(gòu)更加快速高效地組合各種能力，以應(yīng)對(duì)外部快速變化的市場(chǎng)需求和兇猛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。文軍經(jīng)過研究，果斷決定將公司從原本的事業(yè)部制改革成全新的中臺(tái)架構(gòu)，整合各類技術(shù)資源，轉(zhuǎn)型為“背靠大數(shù)據(jù)技術(shù)的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商”。于2020年4月公司正式提出構(gòu)建基于中臺(tái)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，即中臺(tái)架構(gòu)（見圖3）。圖3中臺(tái)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖原有各個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)研和交付被看作是承載公司核心“能力”的部門，這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整被劃歸到公司共享的部門，即產(chǎn)品中臺(tái)和交付中臺(tái)。在事業(yè)部制垂直管理時(shí)期，每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立開發(fā)了很多相似的應(yīng)用功能型產(chǎn)品，比如用戶畫像系統(tǒng)，盡管行業(yè)的屬性加注在產(chǎn)品里面，但各事業(yè)部的很多產(chǎn)品和交付物仍然共性大于個(gè)性。事業(yè)部管理時(shí)期各事業(yè)部對(duì)產(chǎn)品和交付人力的需求旺盛，消耗MY公司較高的人力資本。而中臺(tái)組織架構(gòu)實(shí)施后，各事業(yè)部前臺(tái)對(duì)產(chǎn)品和交付的需求只需要向中臺(tái)提出，由中臺(tái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)人力資源，分派至前臺(tái)，當(dāng)需求完成交付后，相關(guān)人力可再承接其他前臺(tái)的其他需求，大大節(jié)約了人力成本提高了工作效率。從這個(gè)角度看，公司成立產(chǎn)品和交付中臺(tái)理所應(yīng)當(dāng)。然而，華強(qiáng)對(duì)這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整卻有一些擔(dān)憂。在MY公司新的中臺(tái)組織結(jié)構(gòu)中，原來的事業(yè)部只保留銷售和售前資源作為業(yè)務(wù)前臺(tái)，產(chǎn)研和交付資源被分別劃撥到產(chǎn)品中臺(tái)和交付中臺(tái)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前，華強(qiáng)掌管著金融事業(yè)部的銷售、產(chǎn)研、交付，調(diào)整后華強(qiáng)負(fù)責(zé)的不再是金融事業(yè)部，而被稱為是金融前臺(tái)，即原來金融事業(yè)部的銷售和售前資源。中臺(tái)的共享機(jī)制以類似資源池的形式來體現(xiàn)，各個(gè)前臺(tái)部門按照需求向公司資源池（即產(chǎn)品中臺(tái)和交付中臺(tái)）請(qǐng)求適當(dāng)?shù)馁Y源來使用。這樣的運(yùn)行機(jī)制能夠支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的需要嗎？華強(qiáng)內(nèi)心很是擔(dān)憂。4.2中臺(tái)架構(gòu)下的戰(zhàn)略實(shí)施如此一來，原來各個(gè)事業(yè)部的“鐵三角”被打散到三個(gè)彼此獨(dú)立的部門。在不同的匯報(bào)體系下怎么能將它們凝聚到一起，支撐前臺(tái)部門聚焦的業(yè)務(wù)方向？這天深夜，負(fù)責(zé)金融前臺(tái)的華強(qiáng)拿起電話，撥通了在MY公司一直以來的工作伙伴張超的電話?！拔?，啥事？”“組織架構(gòu)調(diào)整的事情要跟你商量下，2018年那次調(diào)整之后金融事業(yè)部好歹是喘了口氣，但團(tuán)隊(duì)還沒有完全擰成一股繩，眼看就要解決這個(gè)問題了，現(xiàn)在又要拆分到不同部門，這樣對(duì)金融非常不利啊。”“建設(shè)中臺(tái)的目的，就是要從水平方向上將重復(fù)的能力進(jìn)行整合，先做減法再做加法，減少資源投入，降低成本提升效率。中臺(tái)部門也背負(fù)收入指標(biāo)，是利潤(rùn)中心，但是他們必須依靠你們?cè)谇芭_(tái)開拓市場(chǎng)，才能確保收入來源?！薄敖鹑谝郧坝龅降睦щy你也是知道的，積累有限，還需要一些時(shí)間來補(bǔ)課。鐵三角的三個(gè)支點(diǎn)馬上分成三條匯報(bào)線，這樣只怕會(huì)不斷內(nèi)耗，惡性循環(huán)越來越嚴(yán)重?！薄皡R報(bào)關(guān)系不是主要問題，新架構(gòu)本身也在探索和嘗試之中，后面確實(shí)遇到問題我們還可以快速調(diào)整。”“好。那我們先走起來，過程中需要你及時(shí)把問題反饋給老板。”“好，你要果斷！按照你的規(guī)劃走?！睊焐想娫?，雖然諸多不確定性仍然沒有答案，但是在華強(qiáng)心里還是升起了一線希望……5混亂—組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的矛盾5.1中臺(tái)架構(gòu)似乎是必然選擇MY公司從一開始就是一家以技術(shù)能力為主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，研發(fā)創(chuàng)新性質(zhì)的產(chǎn)品是公司能夠不斷融資和攻占市場(chǎng)的動(dòng)力源泉。而銷售、產(chǎn)研、交付這個(gè)“鐵三角”并沒有真正形成合力。以金融事業(yè)部為例：公司為了占領(lǐng)市場(chǎng)，默許銷售以低價(jià)延攬客戶，承接了很多質(zhì)量不高的項(xiàng)目；產(chǎn)研由于行業(yè)沉淀不足，開發(fā)出的應(yīng)用功能型產(chǎn)品經(jīng)不起市場(chǎng)的考驗(yàn)，售賣難度較高；交付不考核成本，團(tuán)隊(duì)缺少人才層次，曾招聘了大量高薪低能的人員，實(shí)施成本居高且交付質(zhì)量差。一系列問題導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)積累向產(chǎn)品積累的轉(zhuǎn)化力不足，客戶價(jià)值陳述能力弱，因此在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上的各種競(jìng)爭(zhēng)時(shí)漸顯疲軟。高層想要分析原因，又發(fā)現(xiàn)從無下手，因?yàn)樨?cái)務(wù)上相關(guān)數(shù)據(jù)的發(fā)生和計(jì)算口徑混亂，人事上各團(tuán)隊(duì)之間互相推諉責(zé)任。事業(yè)部很少對(duì)外橫向分享成果，卻習(xí)慣于無限制地伸手找公司要資源。如果把公司比喻成一個(gè)汽車廠，假設(shè)甲部門造的是轎車；乙部門造的是卡車；丙部門造的是大客車，分類并沒有問題，但問題出在每個(gè)部門都各自要造自己的發(fā)動(dòng)機(jī)和車輪。這就造成了嚴(yán)重的重復(fù)投入現(xiàn)象