企業(yè)逆向管理戰(zhàn)略論述

企業(yè)逆向管理戰(zhàn)略論述

戰(zhàn)略思考，你得準(zhǔn)備突破限制你的固有思維模式。你的目標(biāo)就是引發(fā)地震。而現(xiàn)在比以前任何時候更容易做到這一點(diǎn)，因?yàn)樵S多維系各行各業(yè)的老一套，如政府的調(diào)節(jié)、緩慢的技術(shù)革新、壟斷、同業(yè)聯(lián)盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破這些限制。切入點(diǎn)

戰(zhàn)略應(yīng)該具有反叛性。它既有反叛業(yè)內(nèi)規(guī)則，因?yàn)槌晒Χ际悄切└膶懸?guī)則的人；也必須反叛某些內(nèi)部的規(guī)則，因?yàn)椴辉诠緝?nèi)部掀起觀念革命，就不可能掀起行業(yè)革命。要做到這一點(diǎn)，必須向傳統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)，特別是大企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)，因?yàn)榇笃髽I(yè)的這種結(jié)構(gòu)只反映資歷的深淺，并不反映想象力。上層人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下屬的二十倍。制定戰(zhàn)略的重心

不能把戰(zhàn)略看成是投資多少的問題。如果看看那些真正贏家，就會發(fā)現(xiàn)很少幾個有著絕對的資源優(yōu)勢。他們大部分都是慘淡起家，只不過人們常忘記這一點(diǎn)罷了。本田最初打進(jìn)美國，建立第一個國外市場時，它未來的總裁不得不睡汽車后座，因?yàn)楸咎锬菚r還沒足夠的錢供他住旅店。但現(xiàn)在的本田已是一家成功的國際企業(yè)。就戰(zhàn)略而言，財富有時會使人愚蠢。錢多得不得了，就會使人蠢得不得了，因?yàn)橛绣X就會妄想資源可以代替想象力。你的戰(zhàn)略意圖概念存在一個問題，即許多人只會把它當(dāng)作是遠(yuǎn)景一詞的代名詞。核心基本三要素（A）

思維張力，基本含義是樹立一個大大超出當(dāng)今人們想象的雄偉目標(biāo)。這不僅僅是勃勃雄心，而應(yīng)該成為人們從感情上迫切需要的目標(biāo)。我們企業(yè)內(nèi)部未能做到的許多方面之一，就是沒能形成一種高度的戲劇感和目標(biāo)感。例如，人們會狂熱地支持自己最喜愛的體育運(yùn)動或國家隊(duì)。為什么我們的企業(yè)里就產(chǎn)生不了同樣的效應(yīng)呢？核心基本三要素（C）

挖掘潛力。我們總是對如何分配資源思前想后。我要問不是如何分配資源，而是如何利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造出更好的效益。大多數(shù)企業(yè)都有大量的隱形財富，如有待開發(fā)的創(chuàng)造力以及未得充分發(fā)揮的才智等。思維張力與核心能力的關(guān)系

行業(yè)間的界限正變得越來越模糊。金融業(yè)包容了哪些內(nèi)容？我不知道。電信業(yè)的界限又何在？我也不知道。衛(wèi)生保健業(yè)呢？又有誰知道？因此，如今我們應(yīng)該問的是，在這種行業(yè)界限混亂的局面中，如何來定義各個行業(yè)？如果我是戰(zhàn)略家，你不能對我說一切都在變，是因?yàn)檫@就是所謂的無序，對此我們要有相應(yīng)對策；行業(yè)定位（B）

基本需求。人類的需求不會有很大的變化?？纯葱碌漠a(chǎn)品和服務(wù)就會知道，它們只不過是更有能力或更高地滿足了現(xiàn)有需求。行業(yè)定位（D）

據(jù)此對經(jīng)理施以高壓，要求他們提高比率，充分發(fā)揮資產(chǎn)的作用。有了這種壓力，經(jīng)理面臨兩種選擇：要么增大分子，要么減少分母。他們通常傾向后者，因?yàn)橄鳒p分母用不著考慮未來。通過削減分母提高效率并無大的前途，因?yàn)楹芸炀蜎]什么可減的了.可行的思路通過想象力和對含而不露的顧客需求深切了解來加大分子，這需要一套全然不同的管理技能。在任何行業(yè)中，都會有一批企業(yè)最擅長創(chuàng)造優(yōu)勢。他們不斷開創(chuàng)帶來競爭優(yōu)勢的源泉。按照企業(yè)對應(yīng)變革的真實(shí)態(tài)度，企業(yè)可分為三類。1、創(chuàng)立規(guī)則型：這類企業(yè)是獨(dú)霸一方的工業(yè)巨頭。2、遵循規(guī)則型：這些企業(yè)是農(nóng)夫，他們照章辦事，只能占有企業(yè)巨頭不屑一爭的市場份額。3、突破規(guī)則型：這些企業(yè)是真正的變革者，只有他們才能擁有未來。戰(zhàn)略策劃精髓（A）

相信高階主管都會贊同，為公司打造一個適當(dāng)?shù)牟呗允撬麄児ぷ髦凶钪匾牟糠种弧Ｓ谑?，多?shù)公司投入大量的時間和精力，展開每年一度的策略規(guī)劃會議，重頭戲往往放在向公司執(zhí)行長及其它高階主管報告各事業(yè)單位和公司整體的策略。然而，一個不得不正視的事實(shí)是，幾乎沒有一位主管認(rèn)為這個冗長的過程有何具體成效，許多執(zhí)行長甚至抱怨整個策略規(guī)劃的流程不僅不見新意，還政治意味濃厚。新的策略目標(biāo)（A）

這個問題的部分答案在于重新審視事業(yè)單位和公司策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。但是，有一個更重要卻往往被忽略的要素，則是制定策略的流程必須加以重新思考。我們甚至可以說，如果流程不夠扎實(shí)，策略的內(nèi)容也好不到哪里去。關(guān)鍵起始點(diǎn)在于能否顛覆自己一貫的思維，接受策略規(guī)劃過程不應(yīng)以做出決策為目標(biāo)的觀念。那么，到底制式的規(guī)劃流程有何目的？根據(jù)研究結(jié)果，我們相信只要具備兩大主要目標(biāo)，這個流程就有其附加價值。第一，做好“準(zhǔn)備”工作，確保決策者對公司整體業(yè)務(wù)、策略以及策略背后的假設(shè)，都有深入而詳盡的了解，面對隨時迎面而來的挑戰(zhàn)和機(jī)會，主管們能敏捷以對。策略流程能讓身處瞬息萬變商場的主管，在實(shí)時做出購并等重大決策之前，就能充分掌握公司目前營運(yùn)的策略情境。新的策略目標(biāo)（D）

策略檢討會議的文化和調(diào)結(jié)性也同等重要。但是，有些文化是絕對行不通的。最常見的錯誤，就是部門單位往往視策略檢討會議為總部的干預(yù)手段而忙于藏拙，總部代表則扮演“紅衛(wèi)兵”的角色，忙著監(jiān)視事業(yè)單位是不是露出馬腳。正確的做法是，所有與會人士應(yīng)有同舟共濟(jì)的意識，共同面對眼前的挑戰(zhàn)。另一項(xiàng)不可或缺的要素是有秩序的后續(xù)動作。會議記錄經(jīng)匯整后，應(yīng)分送給與會者，會議結(jié)論也應(yīng)貫徹至其它重要的企業(yè)流程中。舉例來說，近期的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)該和公司策略里的長期財務(wù)目標(biāo)相結(jié)合，人才的要求標(biāo)準(zhǔn)和人力資源檢討的結(jié)論一致，以及管理階層的薪資應(yīng)以是否成功達(dá)成策略目標(biāo)作為取決標(biāo)準(zhǔn)。以實(shí)驗(yàn)方式制定策略

一家公司在同一事業(yè)之內(nèi)，同時追求數(shù)個策略方案，則會出現(xiàn)策略實(shí)驗(yàn)的情形。有些策略方案可能要跟現(xiàn)行的策略競爭，或相互抵觸。但這些實(shí)驗(yàn)并非隨機(jī)式地，而是以事業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，目的為測試公司對于未來機(jī)會的假設(shè)之準(zhǔn)確程度。由上而下：鼓勵跨企業(yè)的主題/提案由上而下的提案也可以激發(fā)創(chuàng)意。各個企業(yè)都會定期面臨超出個別事業(yè)單位控管范圍的議題。公司應(yīng)該如何因應(yīng)市場的經(jīng)濟(jì)不景氣？應(yīng)該如何面對環(huán)保意識日漸高漲的消費(fèi)市場？對于新科技的新發(fā)展，又應(yīng)采取何種態(tài)度？但是管理層不能光說這些公司問題應(yīng)交由執(zhí)行長和顧問來解決，也不應(yīng)各自處理跨事業(yè)的宏觀問題；這需要整個組織的參與，以及新的看