酸奶公司質(zhì)量管理方案

酸奶公司

質(zhì)量管理方案

XXX投資管理公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

二、市場競爭格局...................................................6

三、必要性分析.....................................................8

四、六西格瑪管理的策劃.............................................9

五、六西格瑪管理的實施............................................14

六、質(zhì)量改進(jìn)工作的管理............................................17

七、質(zhì)量改進(jìn)的內(nèi)涵................................................21

八、質(zhì)量改進(jìn)的一般步驟............................................31

九、質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán)法........................................33

十、服務(wù)接觸系統(tǒng)..................................................39

十一、服務(wù)利潤鏈..................................................49

十二、服務(wù)與服務(wù)業(yè)................................................52

十三、服務(wù)質(zhì)量要素................................................62

十四、服務(wù)質(zhì)量形成規(guī)律............................................68

十五、服務(wù)提供過程的質(zhì)量管理.....................................72

十六、質(zhì)量管理體系認(rèn)證............................................77

十七、質(zhì)量認(rèn)證的相關(guān)概念..........................................78

十八、審核的相關(guān)術(shù)語..............................................81

十九、審核的原則與分類............................................83

二十、質(zhì)量特性....................................................85

二十一、質(zhì)量及相關(guān)術(shù)語............................................90

二十二、質(zhì)量責(zé)任制................................................99

二十三、質(zhì)量信息管理.............................................102

二十四、項目概況.................................................111

二十五、組織機構(gòu)及人力資源配置...................................114

勞動定員一覽表....................................................114

二十六、項目風(fēng)險分析.............................................116

二十七、項目風(fēng)險對策.............................................119

二十八、SWOT分析................................................121

二十九、發(fā)展規(guī)劃分析.............................................127

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

把發(fā)展基點放在創(chuàng)新上，以科技創(chuàng)新為引領(lǐng)，以創(chuàng)新人才為支撐,

大力推進(jìn)理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等各方面創(chuàng)新，

加快發(fā)展動力轉(zhuǎn)換，增創(chuàng)發(fā)展新優(yōu)勢，促進(jìn)發(fā)展方式由規(guī)模速度型向

質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。堅持引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，加強原始創(chuàng)新和集成創(chuàng)

新，構(gòu)建激勵創(chuàng)新的體制機制，促進(jìn)科技與經(jīng)濟深度融合，增強創(chuàng)新

能力。

（一）推動重點領(lǐng)域創(chuàng)新突破

把握科技革命和產(chǎn)業(yè)變革新趨勢，推動科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級、民

生改善和重大項目建設(shè)緊密結(jié)合。在經(jīng)濟社會重點領(lǐng)域?qū)嵤┲卮罂萍?/p>

專項和重大科技工程，突破一批關(guān)鍵核心技術(shù)，研發(fā)一批重大科技產(chǎn)

品，培育一批具有核心競爭力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，形成一群科技型中

小企業(yè)，打造創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群，形成全鏈條、一體化的創(chuàng)新布局，力

爭跳得重大顛覆性創(chuàng)新和群體性技術(shù)突破。加強互聯(lián)網(wǎng)跨界融合創(chuàng)新。

實施高新技術(shù)園區(qū)和農(nóng)業(yè)科技園區(qū)提升發(fā)展工程，推動向創(chuàng)新型特色

園區(qū)發(fā)展，打造創(chuàng)新發(fā)展的引擎。

（二）加快建設(shè)創(chuàng)新平臺

加強基礎(chǔ)性、前沿性和共性技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新平臺建設(shè)，增強創(chuàng)新支

撐能力。在能源、農(nóng)林、新材料、先進(jìn)制造、生命健康、食品安全、

生態(tài)環(huán)保等領(lǐng)域，培育組建級重點實驗室。依托企業(yè)、高校和科研院

所，建設(shè)工程技術(shù)研究中心、工程實驗室、企業(yè)技術(shù)中心、研發(fā)中心、

中試基地和技術(shù)創(chuàng)新中心。建立支持中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的公共服務(wù)平

臺，加快科技企業(yè)孵化器和加速器建設(shè)，設(shè)區(qū)市以上產(chǎn)業(yè)園區(qū)均建立

科技孵化器或孵化園，滿足中小企業(yè)創(chuàng)新需求。支持高校發(fā)展大學(xué)生

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)園區(qū)和服務(wù)平臺。推動重大科研基礎(chǔ)設(shè)施、大型科研儀器和

專利基礎(chǔ)信息資源向社會開放利用，提高科研基礎(chǔ)設(shè)施利用率和科學(xué)

普及水平6

（三）構(gòu)建創(chuàng)新體系

建立健全技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新、科技服務(wù)創(chuàng)新體系。強化企業(yè)創(chuàng)

新主體地位和主導(dǎo)作用，發(fā)揮大型企業(yè)技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，激勵中小企業(yè)

加大研發(fā)投入，鼓勵企業(yè)開展基礎(chǔ)性、前沿性創(chuàng)新研究，開展重大產(chǎn)

業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、裝備和標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)攻關(guān)，參與政府科技創(chuàng)新規(guī)劃計劃和政

策研究制定，構(gòu)建企業(yè)主體、政產(chǎn)學(xué)研用一體的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系。

推動各領(lǐng)域各行業(yè)協(xié)同創(chuàng)新，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟。加大基礎(chǔ)性前

沿性創(chuàng)新研究投入，推動高水平大學(xué)和科研院所建設(shè)，支持組建跨學(xué)

科、綜合交叉科研團隊，建設(shè)高水平的產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新中心和服務(wù)平

臺，構(gòu)建以高校和科研院所為主體的知識創(chuàng)新體系c建立現(xiàn)代科研院

所制度，培育面向市場的新型研發(fā)機構(gòu)。大力發(fā)展研究開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)

移、檢驗檢測認(rèn)證、知識產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)業(yè)孵化等科技服務(wù)，建設(shè)科技服務(wù)

業(yè)集聚區(qū)，構(gòu)建覆蓋科技創(chuàng)新全鏈條的科技服務(wù)體系。

二、市場競爭格局

在整體飲用奶市場中（包括常溫牛奶、低溫鮮奶等），伊利、特

侖蘇、金典表現(xiàn)突出,占比分別為9.8%、8.5%及7.7沆在剛需乳制品

嬰配奶粉市場中，飛鶴、惠氏、達(dá)能占據(jù)市場前三席，所占比例分別

為14.8%,12.8%,10.0%,合計占比達(dá)到37.6%o在酸奶市場中,伊利、

蒙牛、君樂寶占據(jù)市場前三席，市占率分別為2L6%、20.8%.12.5%o

酸奶產(chǎn)品SKU豐富、對產(chǎn)品創(chuàng)新能力有一定要求，伊利、蒙牛雖占據(jù)

較大份額，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏低，部分產(chǎn)品創(chuàng)新力強的區(qū)域乳企占據(jù)一定

市場份額。2020年奶酪市場空間雖較小，僅為88.4億元，但近5年

CAGR達(dá)到20.6%,增長極為迅速。此外,對標(biāo)日韓人均年消費量

2.72/3.32kg,國產(chǎn)奶酪市場至少存在10倍增長空間。目前在奶酪市

場中，百吉福、妙可藍(lán)多、貝勒集團占據(jù)奶酪市場前三，市占率分別

為24.8%、22.7%.5,2吼政策引導(dǎo)驅(qū)動乳制品行業(yè)良性發(fā)展°2019—

2021年，中國政府加強了對乳制品行業(yè)的政策扶持力度。國務(wù)院及各

級政府部門發(fā)布多項政策，鼓勵乳制品行業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新，并為企業(yè)提

供了健康運行的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境與明確的市場指引。數(shù)據(jù)顯示，自2018

年以來，截至2021年前三季度，中國乳制品抽檢合格率均在99.8%以

上，違法添加物三聚氟胺已連續(xù)12年未檢出。

2020年9月，中國提出力爭于2030年前達(dá)到峰值，2060年前實

現(xiàn)碳中和，并發(fā)布了《關(guān)于開展綠色種養(yǎng)循環(huán)農(nóng)業(yè)試點工作的通知》，

促進(jìn)綠色低碳可持續(xù)發(fā)展。畜牧業(yè)大省寧夏、云南、內(nèi)蒙古等地陸續(xù)

公布的“十四五”發(fā)展規(guī)劃綱要，均重點提及食品加工制造業(yè)的綠色

化發(fā)展問題，促進(jìn)行業(yè)企業(yè)全面落實國家政策。中國乳制品工業(yè)協(xié)會

在“碳中和”目標(biāo)下多次發(fā)出全面推進(jìn)全產(chǎn)業(yè)鏈綠色轉(zhuǎn)型與升級的倡

議，并發(fā)布了《中國乳業(yè)促進(jìn)綠色低碳可持續(xù)發(fā)展倡議書》，貫徹綠

色發(fā)展理念，推動乳制品行業(yè)低碳轉(zhuǎn)型。

乳制品行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈積極響應(yīng)“碳中和”目標(biāo)。目前在乳制品行

業(yè)內(nèi)，龍頭企業(yè)，例如伊利、蒙牛已經(jīng)紛紛加入低碳生產(chǎn)的行列，成

為推動行業(yè)轉(zhuǎn)型的主力軍。行業(yè)內(nèi)參與者的具體減排措施包括：養(yǎng)殖

端企業(yè)，開始重點關(guān)注其在環(huán)境層面的表現(xiàn)，對廢棄物、廢水處理、

溫室氣體的排放情況、對生態(tài)的潛在影響、以及對動物疾病等方面的

相應(yīng)措施；加工端企業(yè)加大對加工制造過程中的能耗情況、廢氣排放

情況、固體廢棄物處理，以及生產(chǎn)安全情況等方面的關(guān)注與改善力度。

在國家雙碳目標(biāo)下，行業(yè)監(jiān)管將逐漸趨嚴(yán)，乳制品企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型,

也將成為行業(yè)主流趨勢。符合趨勢才能為企業(yè)帶來持續(xù)增長，未來必

將有越來越多的乳制品企業(yè)注重低碳發(fā)展，承擔(dān)相應(yīng)社會責(zé)任，結(jié)合

自身情況制定可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，對減排的具體措施等方面進(jìn)行有益探

索。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100吼預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、六西格瑪管理的策劃

1、六西格國管理的導(dǎo)入

(1)組建六西格瑪團隊6由于六西格瑪管理是一場自上而下的、

會對組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的運動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動。執(zhí)行

負(fù)責(zé)人、實施負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其

管理團隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。

執(zhí)行負(fù)責(zé)人通常由組織的一名高層管理人員擔(dān)任，主要任務(wù)是去

監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號:

組織是認(rèn)真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管

生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負(fù)責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實施全過程提供

領(lǐng)導(dǎo)，參與項目，并承擔(dān)責(zé)任。項目負(fù)責(zé)人的工作是監(jiān)督、支持及為

六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負(fù)責(zé)項目的

人員把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成c項目的直接管理

者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格

瑪專家身份進(jìn)入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔(dān)任，他要在組織的上層和

下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負(fù)責(zé)人選擇好的項目和實

施項目的人。然后他培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，

并且及時向上層報告有關(guān)項目的進(jìn)展情況Q黑帶大師是主要負(fù)責(zé)人，

負(fù)責(zé)組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的

人員，他是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。成為一名黑

帶應(yīng)該具備管理和技術(shù)兩個方面的才能，他最重要的任務(wù)就是把六西

格瑪從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項

目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應(yīng)該來自組織中不同的

部門，應(yīng)具有解決問題的能力、較強的溝通能力，強烈的責(zé)任感，成

員之間還應(yīng)具有互助互補的技術(shù)能力。

(2)培訓(xùn)支持。實施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理

要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有準(zhǔn)確的把握，同時對六

西格瑪管理方法進(jìn)行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的

培訓(xùn)作為支持。一是對高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)是推行六

西格瑪獲得成功的核心，所以高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)采取走出去的培訓(xùn)

方式，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六

西格瑪?shù)谋匾?。二是對黑帶大師的培?xùn)，如果組織外聘經(jīng)驗豐富的

黑帶大師，則他將負(fù)責(zé)向六西格瑪團隊內(nèi)的其他人提供培訓(xùn)，當(dāng)然組

織也可以通過培訓(xùn)培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格

瑪管理原則、技巧、改進(jìn)方法和工具，以及領(lǐng)導(dǎo)力、團隊工作、項目

管理等方面的“軟”技能培訓(xùn)。三是對黑帶和綠帶培訓(xùn)。黑帶是六西

格瑪項目的領(lǐng)導(dǎo)者，綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本

的力量，分別由黑帶大師負(fù)責(zé)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J(rèn)知

性培訓(xùn)，六西格瑪技術(shù)方面的培訓(xùn)。因此，實施六西格瑪管理之前，

團隊要建立完整的六西格瑪培訓(xùn)體系，進(jìn)行覆蓋組織管理層的培訓(xùn)、

黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓(xùn)。

2、六西格瑪管理項目的策劃

六西格瑪突破性改進(jìn)的成功，取決于所要改進(jìn)的項目的選擇，實

施六西格瑪策劃，可以確保項目的正確選擇。

（1）項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重

要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被

團隊解決的項目是非常重要的。

挑選項目要基于兩個。一是Meaningful,有意義的。項目要

真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營，項目才是有意義的。二是Manageable,

可管理的。項目的規(guī)模應(yīng)該能使團隊有能力完成，便于管理，換句話

說，團隊的以后5個活動步驟DMAIC（界定、測量、分析、改進(jìn)和控制）

都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團隊一些初步的界限，便于團

隊管理和開展活動。

（2）項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于

以下幾個方面。

①顧客滿意。關(guān)注顧客是六西格瑪管理的主題之一，六西格瑪質(zhì)

量的定義有兩個基本點：一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠；二是在

此前提下避免任何缺陷(差錯)。因此，過去企業(yè)許多常用的評價事

項，如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關(guān)心的問題無關(guān)，

讓顧客滿意，其關(guān)鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪

語言來闡述，顧客的期望和需求稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性，可以用六西格瑪

水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績C

②過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應(yīng)針對

過程，通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入或輸

出變量，以及過程詳細(xì)分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企

業(yè)性質(zhì)各異，過程相應(yīng)不同，用。水平量值，可以提供一致的方法來

測量和比較不同的過程。

③劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點就是用財務(wù)的語言來闡述

現(xiàn)狀水平和改進(jìn)的績效，用財務(wù)指標(biāo)將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務(wù)效益，劣質(zhì)成

本分析是一個十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入

點，可幫助選擇六西格瑪改進(jìn)項目。因為理想的改進(jìn)項目必須是；在

成本節(jié)省方面具有很大的潛力；涉及關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題；

顧客和經(jīng)營者都比較關(guān)心的問題。這樣，根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的

比例，也可以用。水平來反映。

④增值能力。無論是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，其生產(chǎn)和服務(wù)過程經(jīng)

常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率(PFY)的計算方法不能

反映出該過程在通過最終檢驗之前所發(fā)生的返工等情況，滾動產(chǎn)出率

(RTY)是一個能夠找出“隱蔽工廠”地點和數(shù)量的有效方法，為過程

是否增值作出判斷。增值和減少值，以致消滅“隱蔽工廠”是六西格

瑪管理的一項重要指標(biāo)，經(jīng)過核算，知道RTY值也就知道六西格瑪水

平。

(3)項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應(yīng)設(shè)立一套決

定策略性焦點議題的程序，以作出項目的正確選擇C

如果缺少這樣的程序，而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做，六

西格瑪項目活動有可能演變成孤軍奮斗。

①評價程序。當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)層，在掌握六西格瑪項目團隊前期工

作情況的前提下，在對“顧客滿意”、“過程能力”、“劣質(zhì)成本”

和“增值能力”各有一個基本評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)先前所制定的書面

化的項目評價程序來對項目選擇展開評價。

②項目特許任務(wù)書。選擇項目確定的標(biāo)志是一份項目特許任務(wù)書。

在六西格瑪管理中，特許任務(wù)書是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重

要文件。任務(wù)書包括實施項目的理由、目標(biāo)、基本項目計劃、范圍和

其他的考慮，以及角色的職責(zé)的評價。一般任務(wù)書的內(nèi)容由項目負(fù)責(zé)

人和團隊在界定階段更加精確地確定。但事實上，特許任務(wù)書通常隨

著實施過程的進(jìn)展而不斷完善。

公司不同，特許任務(wù)書是不同的，但它們至少應(yīng)包括以下幾點。

為什么這個特別的機會被選擇；有什么特定的問題或困難需要解

決，且結(jié)果將被證實是什么；確認(rèn)的項目或資源預(yù)期使用的限制是什

么；過程和（或）事件應(yīng)包含多么大的范圍；誰是團隊成員、倡導(dǎo)者

和其他股東（相關(guān)方）；每個階段什么時候完成等C

五、六西格瑪管理的實施

六西格瑪管理法在PDCA循環(huán)的基礎(chǔ)上，形成個性化的DMAIC改進(jìn)

模式。該模式從調(diào)查顧客需求開始，確定所要研究的關(guān)鍵特性，對其

進(jìn)行測量，以尋找改進(jìn)空間，確定改進(jìn)的質(zhì)量目標(biāo)，然后進(jìn)行優(yōu)化，

并對關(guān)鍵過程實施監(jiān)控。

1、界定階段

界定階段，必須抓住一些關(guān)鍵問題：我們的顧客是誰、重點關(guān)注

哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個

特別的問題、過去是怎樣做這項工作的、現(xiàn)在改進(jìn)這項工作將獲得什

么益處等，其關(guān)鍵是明確過程中關(guān)鍵的質(zhì)量特性°

（1）識別顧客需求Q保證問題和目標(biāo)始終圍繞著顧客需求展開，

以確定問題的核心，也就是關(guān)鍵輸出變量y。任何成本的節(jié)約都建立在

不影響顧客滿意的基礎(chǔ)之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公

司產(chǎn)品和服務(wù)保持更多關(guān)注。為追求更高的回報，不得不進(jìn)行有限的

投入，在投入和回報之間做一個平衡。

（2）編寫項目計劃。計劃內(nèi)容包括問題說明、目標(biāo)說明、假設(shè)條

件和限制條件、有關(guān)問題的初步數(shù)據(jù)、小組成員及責(zé)任和規(guī)劃。

問題說明：簡潔明了地說明過程在何處發(fā)生了問題，描述引起問

題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補充。

目標(biāo)說明：問題說明描述的是“痛處”，目標(biāo)說明描述“痛處”

可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達(dá)成的預(yù)期收獲，注意

目標(biāo)要與項目計劃的時間及人力資源相一致。

范圍和條件：明白現(xiàn)實的局限性，以避免團隊小組誤入歧途或不

切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進(jìn)一步認(rèn)識。

規(guī)劃；明確制定項目進(jìn)展的關(guān)鍵日期，有助于項目成員始終保持

高品的精神狀態(tài)和緊迫感，以保證項目按照預(yù)期規(guī)劃完成。

2、測量階段

測量是六西格瑪管理分析的基礎(chǔ)。在這個階段開始描述過程，并

將過程文件具體化，收集計劃數(shù)據(jù)，在驗證測量系統(tǒng)后，測量過程能

力，以達(dá)到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。

繪制過程流程圖，以說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程；了解過程中所有

可能造成波動的原因，以明確連續(xù)過程的每個階段、過程中上下工序

之間的關(guān)系、問題點或區(qū)域等。確定關(guān)鍵產(chǎn)品質(zhì)量特性和過程參數(shù)。

這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。產(chǎn)品和過程中的任何質(zhì)量特

性和過程參數(shù)都很重要。根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描

述過程及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進(jìn)行驗證，并開始測量過

程能力。

3、分析階段

分析階段需要對測量階段中收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，并在分

析的基礎(chǔ)上，運用多種統(tǒng)計技術(shù)方法找出存在問題的根本原因，提出

并驗證因素與關(guān)鍵質(zhì)量特性之間因果關(guān)系的假設(shè)。在因果關(guān)系明確之

后，確定影響的關(guān)鍵因素，這些關(guān)鍵因素將成為下一階段（改進(jìn)階段）

關(guān)注的重點。這一階段應(yīng)完成的主要任務(wù)是把握要改進(jìn)的問題，并找

出改進(jìn)的切入點，提出并驗證因果關(guān)系和確定關(guān)鍵因素。

4、改進(jìn)階段

改進(jìn)是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主

要原因，尋求影響關(guān)鍵質(zhì)量特性的關(guān)鍵過程特性，確定關(guān)鍵輸入變量,

然后尋找關(guān)鍵質(zhì)量特性與關(guān)鍵過程特性之間的關(guān)系，提出改進(jìn)方案，

改進(jìn)小組在頭腦風(fēng)暴之后形成思路，經(jīng)過篩選形成方案計劃，最后進(jìn)

入方案的實施階段°此時小組成員可能會比較關(guān)注實施的結(jié)果，看效

果是否明顯，其實，為保證最后的成功，在實施改進(jìn)措施的過程中也

得注重預(yù)防，通過改進(jìn)輸入變量而實現(xiàn)提高輸出變量的目標(biāo)，同時對

結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化。

5、控制階段

將改進(jìn)階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關(guān)鍵過程特性

制訂一系列非常詳細(xì)的控制計劃，應(yīng)用SPC技術(shù)將主要變量的偏差控

制在許可范圍。

六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程

中，明確管理職責(zé)，過程管理的職責(zé)應(yīng)同其個人/部門職責(zé)相一致；使

工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程

要定期進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)及設(shè)計等，對于新方法及相關(guān)的改變都

要文件化，并實施監(jiān)控。過程管理是六西格瑪管理的終點，也是企業(yè)

成為六西格瑪組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動工作過程不

斷提高質(zhì)量水平，對顧客的要求作出最及時的反應(yīng)c

DMAIC模式作為實施六西格瑪?shù)牟僮鞣椒?，其運作程序與六西格瑪

項目的周期及工作階段緊密結(jié)合，從界定到控制不是一次性的直線過

程，在運用當(dāng)中有些技術(shù)與方法被反復(fù)使用。DMAIC模型的應(yīng)用是實現(xiàn)

六西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的一個循環(huán)過程，只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不

斷改進(jìn)，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。

六、質(zhì)量改進(jìn)工作的管理

質(zhì)量改進(jìn)的目的是通過全員的共同參與，從質(zhì)量、環(huán)境、安全、

成本優(yōu)化和顧客滿意度等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)公司的產(chǎn)品

質(zhì)量和生產(chǎn)率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強市場

競爭力。為實現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的目的，質(zhì)量改進(jìn)工作的管理包括對質(zhì)量改

進(jìn)活動的組織、策劃、測量和評審。

1、質(zhì)量改進(jìn)的組織

質(zhì)量改進(jìn)的組織一般分為兩個層次，一是由企業(yè)質(zhì)量管理職能部

門承擔(dān)的質(zhì)量管理部門或質(zhì)量管理委員會；二是由員工參與的質(zhì)量改

進(jìn)小組，就是質(zhì)量改進(jìn)的實施組織，即質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行團隊。

(1)質(zhì)量管理部門的主要職責(zé)。每個組織的質(zhì)量管理部門應(yīng)認(rèn)真

負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的組織工作。其主要職責(zé)與任務(wù)是；提出質(zhì)量改進(jìn)的方

針、策略和目標(biāo)，明確指導(dǎo)思想，支持和協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各單位、部門

的質(zhì)量改進(jìn)活動；組織跨部門的質(zhì)量改進(jìn)活動，確定其目標(biāo)并配備所

需資源以滿足質(zhì)量改進(jìn)活動的需要：組織質(zhì)量管理小組(QC小組，自

主管理小組)活動，實現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)；鼓勵組織內(nèi)每個成員開展與

本職工作有關(guān)的質(zhì)量改進(jìn)活動，并協(xié)調(diào)這些活動的開展；評審和評估

質(zhì)量改進(jìn)活動的進(jìn)展情況等。

(2)質(zhì)量改進(jìn)執(zhí)行團隊的主要職責(zé)。組織內(nèi)各單位層次質(zhì)量改進(jìn)

的職責(zé)是：識別并策劃本單位的質(zhì)量改進(jìn)活動，并能持續(xù)開展；測量

與跟蹤質(zhì)量損失減少情況，開發(fā)和保持一個使各工作人員有權(quán)力、有

能力和有責(zé)任持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。

在跨部門的過程中，組織質(zhì)量改進(jìn)的職責(zé)主要是：規(guī)定過程目標(biāo),

在部門之間建立和保持聯(lián)系，識別過程中內(nèi)外顧客的需要和期望，并

轉(zhuǎn)化為具體的顧客要求，尋找過程質(zhì)量改進(jìn)機會，配置質(zhì)量改進(jìn)所需

資源，并監(jiān)督質(zhì)量改進(jìn)措施的實施。

2、質(zhì)量改進(jìn)的策劃

質(zhì)量改進(jìn)活動應(yīng)在策劃的基礎(chǔ)上付諸實施。質(zhì)量改進(jìn)策劃是組織

的管理者及質(zhì)量改進(jìn)管理機構(gòu)的一個首要職責(zé)，應(yīng)把質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)和

計劃作為本組織經(jīng)營計劃中的一部分，以提高效率知效益為目標(biāo)，并

圍繞減少質(zhì)量損失來制訂質(zhì)量改進(jìn)計劃及實施方案c質(zhì)量改進(jìn)的策劃

要吸收組織各個部門、各個方面的成員參與，以保證策劃符合實際，

并且具有可行性，可取得積極績效，質(zhì)量改進(jìn)的策劃應(yīng)注意質(zhì)量改進(jìn)

計劃的點與面的關(guān)系，既要注意組織層面跨單位、跨部門的改進(jìn)活動,

又要注意把組織單位、部門層面的質(zhì)量改進(jìn)納入計劃之中，并制定有

關(guān)的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制措施。質(zhì)量改進(jìn)策劃要特別處理好主攻方向，

把質(zhì)量改進(jìn)空間較大、可以取得明顯績效的項目作為重點，取得突破,

擴大戰(zhàn)果，帶動全面，以獲全勝。

3、質(zhì)量改進(jìn)的測量

每個組織都應(yīng)建立一個與顧客滿意度、過程效率相聯(lián)系的測量系

統(tǒng)。既可識別和診斷質(zhì)量改進(jìn)機會，又能測量質(zhì)量改進(jìn)活動的結(jié)果。

一個良好的測量系統(tǒng)應(yīng)能開展組織內(nèi)各個部門及各個層次的測量，重

點測量下列三個方面的信息。

（1）與顧客滿意度相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，如對現(xiàn)有顧客

和潛在顧客的調(diào)查，對同類競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)查，產(chǎn)品或服務(wù)特

性記錄，年收人的變化情況及顧客抱怨和索賠等。

（2）與過程效率相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，包括勞動力、資

金和物資的利用，返工和報廢等不滿意過程輸出，過程的調(diào)整，等候

時間及周期，儲運、庫存規(guī)模、時間，不必要的設(shè)計及過程能力，穩(wěn)

定性的統(tǒng)計測量等。

（3）社會質(zhì)量損失方面的信息，如雇員滿意度，污染和廢物處置

造成的危害等。

所有測量結(jié)果均應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計分析，以了解其發(fā)展趨勢，同時，也

應(yīng)測量與跟蹤偏離以往情況“基線”的趨勢，并把測量報告作為質(zhì)量

改進(jìn)管理報表的重要組成部分。

4、質(zhì)量改進(jìn)的評審

質(zhì)量改進(jìn)活動要有激勵機制，而激勵機制的基礎(chǔ)在于對項目績效

的合理評審。這種評審不僅在項目終結(jié)時發(fā)揮積極的促進(jìn)作用，并且

在項目開展的每一階段，也將推進(jìn)活動的深入發(fā)展。評審主要考察質(zhì)

量改進(jìn)各級組織發(fā)揮作用的有效性、質(zhì)量改進(jìn)計劃實施的有效性、質(zhì),

量改進(jìn)成果的顧客滿意性及效率提高程度等。

各級管理者均應(yīng)定期評審質(zhì)量改進(jìn)活動的績效。通過質(zhì)量改進(jìn)活

動的定期評審，達(dá)到或確保：質(zhì)量改進(jìn)組織能有效地起到作用；完善

和落實質(zhì)量改進(jìn)計劃；完善質(zhì)量改進(jìn)的測量，引導(dǎo)向令人滿意的方向

發(fā)展；把評審結(jié)果反映到下輪質(zhì)量改進(jìn)策劃中去。當(dāng)然，通過質(zhì)量改

進(jìn)活動的評審，也可發(fā)現(xiàn)不符合要求的情況，并對其采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

七、質(zhì)量改進(jìn)的內(nèi)涵

1、朱蘭質(zhì)量管理三部曲

朱蘭在闡述質(zhì)量管理的過程時，提出了著名的“質(zhì)量策劃”、

“質(zhì)量控制”、“質(zhì)量改進(jìn)”三部曲。當(dāng)人們在討論質(zhì)量改進(jìn)之時，

把它置于“三部曲”的其中一個部曲的地位予以考察和審視，說明質(zhì)

量改進(jìn)是建立在一些基本過程之上的，要想持續(xù)地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，了

解質(zhì)量改進(jìn)與質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制之間的關(guān)系，將加深和拓展對其的

認(rèn)識和理解。

(1)質(zhì)量策劃。質(zhì)量策劃是以實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)為其根本目的的，因

此，其主要內(nèi)容是致力于質(zhì)量目標(biāo)的制定，并且規(guī)定為實現(xiàn)這一目標(biāo)

必需的運行過程和相關(guān)資源。質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理最初始的一個部曲,

在策劃中，確定顧客是誰、顧客需求是什么，由此才能開發(fā)產(chǎn)品，進(jìn)

而開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。策劃的輸出即是把策劃制訂的整個方案輸入

運作部門來運行。質(zhì)量策劃對于新產(chǎn)品的設(shè)計是不可或缺的一個環(huán)節(jié),

正是有質(zhì)量策劃，才能確保產(chǎn)品以顧客適用的特性提供給顧客。質(zhì)量

策劃也可用于對過程的修改與完善，這時質(zhì)量策劃應(yīng)廣泛地吸收質(zhì)量

管理實際運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及必須修改的方面作為策劃的輸入，

從而提出使質(zhì)量管理進(jìn)一步完善的目標(biāo)得以實現(xiàn)的計劃。

（2）質(zhì)量控制。質(zhì)量控制針對這樣一個事實，盡管進(jìn)行了質(zhì)量策

劃，但在實際的運作中，生產(chǎn)帶有缺陷的產(chǎn)品總不能避免，由于質(zhì)量

低劣而需返工的產(chǎn)品總是不斷產(chǎn)生，從而造成浪費C誠然，這種情況

的發(fā)生，質(zhì)量策劃尚未做到盡善盡美是一個重要原因，但在運作過程

中由于缺乏有效的控制也是一個重要原因。因此，質(zhì)量控制是一個必

需的重要的質(zhì)量管理部曲。有時在運行過程中，由于突發(fā)性的非策劃

因素造成的產(chǎn)品質(zhì)量異常波動的情況很可能發(fā)生，這將造成更嚴(yán)重的

損失和浪費，這時質(zhì)量控制的運作機制更應(yīng)積極反應(yīng)，采取預(yù)案措施,

以確保運行過程回到正常狀態(tài)，這是質(zhì)量控制的又一個重要的內(nèi)容。

由此可見，質(zhì)量控制確實是以“致力于滿足質(zhì)量要求”為目的的。

(3)質(zhì)量改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)是朱蘭三部曲中最為關(guān)鍵的一個部曲,

只有實施質(zhì)量改進(jìn)，才能有組織地促成有益的改變得以實施，并達(dá)到

前所未有的業(yè)績水平，即質(zhì)量突破得以成為現(xiàn)實。

2、質(zhì)量成本

減少失誤造成的質(zhì)量成本損失是任何一個質(zhì)量改進(jìn)過程的主要目

標(biāo)。從根本上說，就是與錢有關(guān)的質(zhì)量經(jīng)濟性，質(zhì)量成本不僅是管理

和投資方面的語言，而且還是衡量一個質(zhì)量改進(jìn)過程是否成功的最佳

辦法。

20世紀(jì)50年代，美國質(zhì)量管理專家費根堡姆把產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)防和鑒

定的費用同產(chǎn)品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首先提出質(zhì)

量成本的概念，質(zhì)量成本是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費用

及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的有形的和無形的損失。

中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》(GB/T13339-

1991)采用國際上流行的“預(yù)防、鑒定和損失”質(zhì)量成本模式(即PAF,

P一預(yù)防；A—鑒定；F—損失)，將質(zhì)量成本項目分為五大類。

(1)預(yù)防成本。預(yù)防成本包括質(zhì)量策劃費用、顧客調(diào)查費用、質(zhì)

量培訓(xùn)費用及提高工作能力的費用、產(chǎn)品設(shè)計和鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費

用、質(zhì)量體系的研究和管理費用和供應(yīng)商評價費用等。

質(zhì)量策劃費用是指有關(guān)部門和人員用于策劃所需的時間的費用支

出。過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進(jìn)現(xiàn)有過程能力的研究和分析制

造過程（包括供應(yīng)商的制造工序）所需全部時間的費用°顧客調(diào)查費

用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費的費用。

質(zhì)量培訓(xùn)費及提高工作能力的費用是用于改進(jìn)和提高質(zhì)量水平所花費

的相關(guān)費用。產(chǎn)品設(shè)計和鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費用是為了鑒定設(shè)計的質(zhì)

量、可靠性和安全性而評價試制產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)范早期審批時所支出的

費用。此外還包括生產(chǎn)前預(yù)評審費。質(zhì)量體系的研究和管理費是指用

于整個質(zhì)量體系的和管理費用，以及輔助費用。供應(yīng)商評價費用是指

為了實施供應(yīng)鏈管理而對供方進(jìn)行的評價活動費用c其他預(yù)防費用還

包括質(zhì)量及可靠性組織機構(gòu)的行政管理（不包括經(jīng)營管理人員及行政

辦公室人員的工資及差旅費）以及零缺陷計劃、廠房設(shè)備維護(hù)等預(yù)防

性措施費用。

（2）鑒定成本。鑒定成本包括外購材料的試驗和檢驗費用、實驗

室或其他計量服務(wù)費用、檢驗費、試驗費、試驗與檢驗裝置的調(diào)整費,

質(zhì)量審核費用和顧客滿意度調(diào)查費等。

外購材料的試驗和檢驗費用指由實驗室或其他試驗單位所進(jìn)行的

為評價外購材料質(zhì)量所支出的費用，以及有關(guān)管理人員及辦公室人員

可能用到的任何費用，還包括檢驗人員到供貨廠評價所購材料時所支

出的差旅費。實驗室或其他計量服務(wù)費用指實驗室計量服務(wù)有關(guān)儀器

的校準(zhǔn)和維修費用，以及工序監(jiān)測等的費用。檢驗費指檢驗人員評價

廠內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支

出的有關(guān)費用，但不包括對外購材料的檢驗費用及機器設(shè)備、公用設(shè)

施、有關(guān)工具或其他材料的檢驗費。試驗費指試驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品

技術(shù)性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關(guān)

費用，但不包括對外購材料的試驗費用及機器設(shè)備、公用設(shè)施、有關(guān)

工具或其他材料的試驗費6試驗與檢驗裝置的調(diào)整費指有關(guān)人員進(jìn)行

性能而調(diào)整產(chǎn)品及有關(guān)設(shè)備所需時間的費用支出。質(zhì)量審核費用是用

于產(chǎn)品和體系的審核費，包括內(nèi)審和外審。外部擔(dān)保費用指外部實驗

室的酬金，保險檢驗費等，顧客滿意度調(diào)查費是為了了解顧客（包括

內(nèi)部）對產(chǎn)品質(zhì)量滿意程度而進(jìn)行相關(guān)調(diào)查分析的費用。

（3）內(nèi)部故障（損失）費用。內(nèi)部故障費用包括報廢損失費、返

工或返修損失費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費和

內(nèi)審、外審等的糾正措施費等。

報廢損失費是因產(chǎn)成品、半成品、在制品達(dá)不到質(zhì)量要求且無法

修復(fù)或在經(jīng)濟上不值得修復(fù)造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、

零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損

失的費用，不包括由于其他原因而廢棄的材料。返工或返修損失費是

為修復(fù)不合格品使之達(dá)到質(zhì)量要求或預(yù)期使用要求所支付的費用，包

括重新投入運行前的再次檢驗費用。降級損失費是因產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到

規(guī)定的質(zhì)量等級而降級或讓步所損失的費用。停工損失費是因質(zhì)量問

題造成的停工所損失的費用。產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費是因處理內(nèi)部質(zhì)量

事故所支付的費用，如重檢驗或重新篩選等支付的費用。內(nèi)審、外審

等的糾正措施費是指解決內(nèi)審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量問

題所支出的費用，包括防止問題再發(fā)生的相關(guān)費用C內(nèi)部故障費用還

包括輸入延遲、重新設(shè)計、資源閑置等費用6

（4）外部故障（損失）費用。外部故障（損失）費用。包括投訴

費、產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費、產(chǎn)品責(zé)任費等。

投訴費是指在保單約定范圍內(nèi)，對顧客投訴的調(diào)查研究、修理或

更換所支出的費用，或在保單期滿之后用于顧客特殊投訴的調(diào)查處理

所支出的費用。產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費是指直接用于校正誤差或特殊

試驗，保修產(chǎn)品或零件及用于糾正不在投訴范圍的故障和缺陷等所支

出的一切費用，不包括安裝服務(wù)費及合同規(guī)定的維修費用。產(chǎn)品責(zé)任

費是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的有關(guān)賠償損失費用（含法律訴訟、仲

裁等費用）。外部損失費用還包括失誤引起的服務(wù)、付款延遲及壞賬、

庫存、由顧客不滿意而引起的成交機會喪失和糾正措施等費用。

3、質(zhì)量改進(jìn)的意義

質(zhì)量改進(jìn)強調(diào)的是突破和發(fā)展，不斷提高質(zhì)量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。堅持不懈地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，必然給企業(yè)帶

來巨額經(jīng)濟效益，所以質(zhì)量改進(jìn)是企業(yè)的一種創(chuàng)造性變革。

組織內(nèi)的每一項活動或每一項工作都包含著一個或若干個過程，

質(zhì)量改進(jìn)就是通過改進(jìn)過程質(zhì)量來實現(xiàn)這些過程，它實際上是一種以

追求更高的過程效果和效率為目標(biāo)的持續(xù)的質(zhì)量活動。主動尋找改進(jìn)

機會的質(zhì)量改進(jìn)活動，質(zhì)量改進(jìn)應(yīng)該而且必須成為企業(yè)經(jīng)營管理的核

心，推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

(1)杜絕長期浪費，促進(jìn)企業(yè)成本的降低。質(zhì)量管理活動的一個

根本性的目標(biāo)在于降低成本以取得良好的經(jīng)濟效益c質(zhì)量成本的降低

一直是質(zhì)量改進(jìn)的一個重要的目標(biāo)。在質(zhì)量改進(jìn)中，人們的目標(biāo)除了

顯而易見地降低成本之外，還有降低長期浪費。長期浪費是指在產(chǎn)品

生產(chǎn)的運作過程中，一定含有不合格事項而需要返工的工作。據(jù)統(tǒng)計,

在20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)工作量的1/3是耗費在出產(chǎn)品缺陷而

造成的返工上，并且這種浪費如果不采用改進(jìn)措施加以制止，那么會

不斷地延續(xù)下去，形成長期浪費。降低長期浪費成為企業(yè)必須開展的

一項長期工作，這一任務(wù)自然地落在質(zhì)量改進(jìn)上，并且消除與降低劣

質(zhì)成本是質(zhì)量改進(jìn)的持續(xù)活動，其空間之大往往使質(zhì)量改進(jìn)活動的每

一次努力都總有收益，猶如一座挖掘不盡的金礦。

(2)不斷突破，提高產(chǎn)品質(zhì)量和推動新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，在質(zhì)

量管理活動中，有一對矛盾，即“維持”和“突破(或改進(jìn))"。維

持呈現(xiàn)的特性是按照質(zhì)量管理的預(yù)訂計劃和運行方案監(jiān)督、保持運作

的平穩(wěn)、有序，努力排除各子系統(tǒng)空間的摩擦或碰撞、努力克服外界

對系統(tǒng)的干擾和沖擊，“穩(wěn)定”和防止“混亂”是“維持”的基本目

的。人們不能消極地低估“維持”的重要性，從“維持穩(wěn)定”、“防

止和消除““混亂”的角度來看，“維持”是質(zhì)量管理系統(tǒng)的生命所

在，沒有“維持”就沒有“質(zhì)量管理”乃至企業(yè)整個經(jīng)營管理的“生

命”。然而一個系統(tǒng)僅僅有“維持”是不夠的，從系統(tǒng)內(nèi)部而言，隨

著時間的推移，必定有某些單元因長期運作而老化、死亡；從系統(tǒng)外

部而言，隨著時間的推移，對系統(tǒng)必定會提出新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)、

新的規(guī)則，系統(tǒng)不適應(yīng)環(huán)境也必定導(dǎo)致死亡。這就要求系統(tǒng)調(diào)整、修

正、改進(jìn)、突破、創(chuàng)新，以給自身增添新的活力，以針對環(huán)境適應(yīng)其

新需求。因此，“維持”和“突破”各有其自身存在的依據(jù)和價值。

“維持”是相對的，“突破”是絕對的。整個質(zhì)量管理活動則是沿著

“維持一突破一再維持一再突破”螺旋上升，每一個循環(huán)不是回復(fù)到

原地，而是提升到了一個新的層面，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從這種意義而

言，質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理中一種最具生命、最富活力的突破因素。

因此，質(zhì)量改進(jìn)必將推動新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。由此，把顧客需

求合理地轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的質(zhì)量特性的設(shè)計，構(gòu)建產(chǎn)品生產(chǎn)的新的運作

程序，以提升產(chǎn)品對顧客而言的質(zhì)量信譽程度，這必將要求對企業(yè)原

有的質(zhì)量管理模式進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新，一個新的產(chǎn)品投入市場是否能取

得成功，除了新產(chǎn)品的質(zhì)量是否能完全滿足顧客的需求或引導(dǎo)顧客產(chǎn)

生新的需求之外，還必須有一整套高質(zhì)量運行的企業(yè)經(jīng)營管理活動予

以保證。要求企業(yè)制定高效的促銷策略，構(gòu)建高質(zhì)量運行的銷售渠道,

建立快速應(yīng)對顧客反饋信息的服務(wù)機制，這些活動都必須高質(zhì)、高效

地進(jìn)行，它必須在質(zhì)量改進(jìn)的層面上予以保證，離開了質(zhì)量改進(jìn)，離

開了創(chuàng)新，企業(yè)是難以前進(jìn)一步的。

(3)改進(jìn)過程，不斷提高企業(yè)運作的效率。提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低

長期浪費離不開過程的改進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量策劃所設(shè)計的“過程”

的產(chǎn)物，而長期浪費則伴隨產(chǎn)品質(zhì)量同時產(chǎn)生，因此，要提高產(chǎn)品質(zhì)

量、降低長期浪費，離開過程的改進(jìn)就不能前進(jìn)一步。所以，質(zhì)量改

進(jìn)應(yīng)在所有的生產(chǎn)過程及業(yè)務(wù)過程中進(jìn)行，應(yīng)設(shè)計新過程以替代原有

過程，或?qū)υ^程進(jìn)行突破性的修改。用系統(tǒng)論的觀點來考察過程，

過程實際上是一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，具有輸入和輸出，轉(zhuǎn)換過程的實現(xiàn)離不

開人力資源和設(shè)施、技術(shù)、服務(wù)、管理等其他資源，并且輸出并不是

輸入的等價物，而應(yīng)具有系統(tǒng)的增強效應(yīng)。據(jù)此改進(jìn)過程應(yīng)建立相應(yīng)

的評價體系，以此對改進(jìn)過程進(jìn)行監(jiān)控和測評，衡量其績效。人們在

強調(diào)對過程進(jìn)行重新設(shè)計的時候，并不能忽視或放棄對過程的某一局

部、某一階段小過程的改進(jìn)，要注意量的積聚可以導(dǎo)致質(zhì)的飛躍，全

過程的改進(jìn)往往是各個小過程改進(jìn)的總和與提升。在論及過程改進(jìn)時,

還應(yīng)重視過程與周邊環(huán)境的協(xié)同關(guān)系。輸入、輸出端實際是與外部環(huán)

境的接口，接口往往是最需關(guān)注的節(jié)點，要保證其連接的有效和有序。

在質(zhì)量改進(jìn)中，從過程著眼重視資源配置、注重效率、協(xié)調(diào)內(nèi)部及內(nèi)

外關(guān)系，這些應(yīng)成為質(zhì)量改進(jìn)對企業(yè)運作效率方面的積極影響°

為了應(yīng)對多元變化市場的激烈競爭，企業(yè)必須通過各項工作過程

的改進(jìn)來促進(jìn)管理的組織、體系、程序的更新，促進(jìn)工序、設(shè)施、技

術(shù)、服務(wù)的改進(jìn)，唯此才能提高企業(yè)的效率、超越競爭對手。

(4)不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造。任何質(zhì)量問題

的產(chǎn)生都是有其原因和根據(jù)的，質(zhì)量改進(jìn)不應(yīng)僅僅著眼于“質(zhì)量問題”

這一結(jié)果，而應(yīng)主動出擊去尋找原因、采取措施、控制原因、消滅事

故，使事故發(fā)生率大為降低。預(yù)則立、不預(yù)則廢，企業(yè)應(yīng)該不斷適應(yīng)

需求地開發(fā)新的產(chǎn)品，采用新工藝、新技術(shù)、新方法去實現(xiàn)新的產(chǎn)品

生產(chǎn)，從而不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造，永葆企業(yè)品

牌之青春。

質(zhì)量改進(jìn)活動從時間而言，貫穿企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的始終；從空

間而言，可以覆蓋企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的每個領(lǐng)域、每個方面，每項活

動、每個部門，每位員工。從這種意義而言，質(zhì)量改進(jìn)活動對企業(yè)潛

力的挖掘是永無止境的，應(yīng)該是永不止步的，質(zhì)量改進(jìn)觸及企業(yè)的每

一個細(xì)胞，從而成為企業(yè)永葆青春的不竭動力。企業(yè)要打造品牌，離

不開質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量改進(jìn)推動產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高成為企業(yè)打造品牌

的最堅實的基礎(chǔ)，質(zhì)量改進(jìn)推動的企業(yè)經(jīng)營活動的高質(zhì)量運行成為企

業(yè)打造品牌的最根本的動力，質(zhì)量改進(jìn)推動的企業(yè)核心競爭力的提升

成為企業(yè)打造品牌的最具震撼力的克敵制勝法寶。質(zhì)量改進(jìn)成為質(zhì)量

立業(yè)的源泉。

八、質(zhì)量改進(jìn)的一般步驟

PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行討論。在實施時，

就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的

見解，如朱蘭提出了質(zhì)量改進(jìn)七個步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比

提出質(zhì)量改進(jìn)的十項活動等°但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影

子。這里介紹質(zhì)量改進(jìn)六步法的一般步驟Q

（1）識別質(zhì)量改進(jìn)項目，質(zhì)量改進(jìn)項目，通常起始于對質(zhì)量改進(jìn)

機會的認(rèn)識，它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個方面

來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重

要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中

選擇最關(guān)鍵的項目，作為質(zhì)量改進(jìn)項目的對象。

(2)立項組建團隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進(jìn)活動，

質(zhì)量改進(jìn)項目要有一組人員去共同完成，應(yīng)以團隊的組織形式進(jìn)行組

建。質(zhì)量改進(jìn)團隊在確定質(zhì)量改進(jìn)活動或項目時，應(yīng)明確地提出該項

質(zhì)量改進(jìn)的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所

需的資源，提出質(zhì)量改進(jìn)提案。如發(fā)現(xiàn)改進(jìn)提案與改進(jìn)目標(biāo)或使命不

相符的話，要及時調(diào)整方案，重新策劃提案，以達(dá)到質(zhì)量改進(jìn)項目的

目標(biāo)。

(3)診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過

程，包括：調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進(jìn)項目方案和目標(biāo)。

揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊?wèi)?yīng)抓住關(guān)鍵的少數(shù)，把有

限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集，

確認(rèn)和分析來增進(jìn)對有待質(zhì)量改進(jìn)的過程狀況的認(rèn)識，通過對有關(guān)數(shù)

據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質(zhì)量改進(jìn)過程的實質(zhì)，建立起可能的因

果關(guān)系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引

起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)

的原因設(shè)想。它和一般設(shè)想有明顯的不同，其判別的要點在于數(shù)據(jù)應(yīng)

能否定其他可能的原因，產(chǎn)且這種原因是可以用某種方法加以控制的。

確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預(yù)防措施或糾正措施方

案，并對方案進(jìn)行評估，參與實施質(zhì)量改進(jìn)的人員也應(yīng)認(rèn)真考查方案

的優(yōu)點和缺點，改進(jìn)方案和目標(biāo)必須以事實為依據(jù)，要進(jìn)行測評，做

到切實可行。

(4)質(zhì)量改進(jìn)方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改

進(jìn)方案進(jìn)行實際的實施了。在實施過程中，應(yīng)收集而分析有關(guān)的數(shù)據(jù)

資料，以確認(rèn)質(zhì)量改進(jìn)活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望

發(fā)生的后果或質(zhì)量改進(jìn)活動無成效，則必須重新認(rèn)識和確定質(zhì)量改進(jìn)

項目和活動。質(zhì)量改進(jìn)的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。

因此為了改進(jìn)，要確認(rèn)質(zhì)量改進(jìn)的有效性。檢查實施效果。

(5)提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進(jìn)成果獲得確認(rèn)后，確保該項目

的質(zhì)量改進(jìn)成果，包括觀念、知識、技術(shù)等的擴散，可用于解決同類

項目，使同類問題得以有效糾正。應(yīng)保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、

更改有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按新的

標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、程序文件進(jìn)行培訓(xùn)和教育，以便有關(guān)人員掌握和實施。

(6)遺留問題和新的改進(jìn)項目的識別。對質(zhì)量改進(jìn)項目中遺留的

問題轉(zhuǎn)入新的改進(jìn)項目的識別中，以促使質(zhì)量改進(jìn)的持續(xù)發(fā)展。如此

的質(zhì)量改進(jìn)項目的“PDCA”循環(huán)，使質(zhì)量改進(jìn)持續(xù)地開展下去。

九、質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán)法

1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容

PDCA循環(huán)作為科學(xué)的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來

由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中推廣應(yīng)用。因此，

也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明

PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作(活動)的科學(xué)工作程序。因此，

TS09000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)已將PDCA循環(huán)納入標(biāo)準(zhǔn)，作為質(zhì)量管理體

系建立和運行必須遵循的程序，也是質(zhì)量改進(jìn)工作應(yīng)遵循的方法。

PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質(zhì)量

改進(jìn)和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段。這四個階段不斷循環(huán)下去,

周而復(fù)始使質(zhì)量不斷改進(jìn)。

P(Plan)：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標(biāo)、計劃

書、管理項目等。

D(Do)；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實

具體對策。

C(Check)：檢查。實施結(jié)果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖螅?/p>

檢查對策的效果。

A(Action)：處理/總結(jié)。處理階段，總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標(biāo)

準(zhǔn)化，以后就按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行°對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循

環(huán)解決，為制訂下一輪改進(jìn)計劃提供依據(jù)。

2、PDCA循環(huán)的基本步驟

通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。

(1)現(xiàn)狀調(diào)查一認(rèn)識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的

觀點去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認(rèn)識問題的實質(zhì),

才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。

現(xiàn)狀調(diào)查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的

特在；從不同的著眼點進(jìn)行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場

去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、

研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要

用具體的詞語把不良的結(jié)果表達(dá)出來。要展示出不良結(jié)果所導(dǎo)致的損

失及應(yīng)改進(jìn)到什么程度。使大家了解改進(jìn)的意義，取得共識，去執(zhí)行

改進(jìn)措施；要確定課題目標(biāo)，確定目標(biāo)的依據(jù)，不合理的目標(biāo)是不可

能達(dá)到的。在制定目標(biāo)值時應(yīng)考慮到經(jīng)濟效果和技術(shù)上的可能性，應(yīng)

確定一個合理的目標(biāo)值，既要具有先進(jìn)性又要可能實現(xiàn)。

(2)原因分析一解決問題的線索。當(dāng)從不同角度對問題進(jìn)行調(diào)查

時，其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解

決問題的線索。理由很簡單，這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生

變化的，當(dāng)把這種因果關(guān)系確定以后，就會得到解決問題的途徑°只

有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析

可以應(yīng)用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。

（3）要因確認(rèn)一關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機構(gòu)的（單位或部門）人

力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成

技術(shù)力量分散，其結(jié)果是“欲速則不達(dá)”。在眾多影響因素中主要原

因總是少數(shù)，最終要確認(rèn)的主要原因的數(shù)量越少越好，但關(guān)鍵是要準(zhǔn)

確。

（4）制定對策一一消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有

效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進(jìn)計劃，在改進(jìn)過程中去實施。在進(jìn)

行一個新的質(zhì)量改進(jìn)計劃方案時，需要明確回答5W1H,即要做什么

（What）＞為什么要做（WEy）、應(yīng)該什么時候做（When）、應(yīng)該由誰

做（Who）、應(yīng)該在什么地方做（Where）.如何做（How）等。采用對

策表、矢線圖法（網(wǎng)絡(luò)計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具

制定對策。

（5）實施一計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進(jìn)計劃的實施不是簡單的執(zhí)行,

是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進(jìn)的措施計劃的實施應(yīng)包括執(zhí)行、

控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。

①執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原則上應(yīng)當(dāng)是

切實可行的。

②控制。在措施計劃執(zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的

實施。如各部協(xié)調(diào)等。

③調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施

計劃進(jìn)行調(diào)整。

(6)檢查一一與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃

實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”

(Why)：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應(yīng)

該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質(zhì)量改進(jìn)的方案

和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題,

則說明這個質(zhì)量改進(jìn)的方案和實施過程存在問題。

(7)采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果

沒有標(biāo)準(zhǔn)化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導(dǎo)致問題的再

次發(fā)生；沒有標(biāo)準(zhǔn)化措施，新的人員(新雇員、新綺崗)在工作中就

會重新發(fā)生問題。

如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)，如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)章制度;

標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標(biāo)準(zhǔn)化

的通報工作。對新標(biāo)準(zhǔn)要建立責(zé)任制，以便檢查標(biāo)準(zhǔn)是否得到貫徹；

對新標(biāo)準(zhǔn)要組織對相關(guān)人員的培訓(xùn)教育。

(8)尋求遺留問題一一實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。問題從來就不會得到

完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進(jìn)方案時只是針對主

要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題

需要繼續(xù)解決；計劃還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)做些什么工作去解決問題(制訂新的

措施計劃)；總結(jié)前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

對解決問題的本身進(jìn)行反省性思考，有助于提高以后的改進(jìn)工作的質(zhì)

量。

3、PDCA循環(huán)的特點

(1)四個階段一個也又能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行，它靠

組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進(jìn)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。應(yīng)

當(dāng)注意PDCA循環(huán)工作程序的應(yīng)用不是僵死的，其中四個階段必不可少,

而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點及實現(xiàn)的方法不

同而不同。

(2)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量

管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應(yīng)于組織內(nèi)的科室、工

段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA

循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是

小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍

繞著組織的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工

作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系,

主要是通過質(zhì)量計劃指標(biāo)連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理

循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具

體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企

業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起

來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)。因此，PDCA循

環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是

整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。

(3)循環(huán)前進(jìn)，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)

運轉(zhuǎn)結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。每

通過一次PDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA

循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。

十、服務(wù)接觸系統(tǒng)

服務(wù)質(zhì)量的好壞與高低取決于顧客的感知質(zhì)量，顧客感覺中的服

務(wù)質(zhì)量不僅與服務(wù)結(jié)果有關(guān)，也與服務(wù)過程有關(guān)。要提高顧客感覺中

的整體服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)企業(yè)通過建立質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，并制定一

組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的要素，來實現(xiàn)其規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)。這組相互

關(guān)聯(lián)或相互作用的要素包括服務(wù)策略、服務(wù)組織和服務(wù)人員。關(guān)注它

們與顧客的接觸過程，才能形成具有鮮明特色的高質(zhì)量服務(wù)。

1、服務(wù)金三角

服務(wù)金三角是美國服務(wù)業(yè)管理的權(quán)威卡爾?艾伯修先生在總結(jié)了

許多服務(wù)企業(yè)管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出來的，“服務(wù)金三角”的觀

點認(rèn)為：任何一個服務(wù)企業(yè)要想獲得成功，保證顧客的滿意，必須具

備三大要素：一套適應(yīng)市場需要的服務(wù)策略；一批能精心為顧客服務(wù)、

具有良好素質(zhì)的服務(wù)人員；一種既適應(yīng)市場需要，又有嚴(yán)格管理的服

務(wù)叁織。簡而言之，服務(wù)策略、服務(wù)人員和服務(wù)組織構(gòu)成了任何一家

服務(wù)企業(yè)走向成功的基本管理要素。一個核心；顧客。因此，它是一

個以顧客為中心的服務(wù)接觸系統(tǒng)模式，把這一思想用圖形表現(xiàn)出來，

就形成了描述服務(wù)企業(yè)服務(wù)傳遞過程的“服務(wù)金三角”，它簡單清晰

地體現(xiàn)了服務(wù)企業(yè)最本質(zhì)的顧客主動參與服務(wù)生產(chǎn)過程的特征。同時,

反映了服務(wù)質(zhì)量管理最基本的內(nèi)容。

2、顧客

顧客是“服務(wù)金三角”的核心，這說明服務(wù)是建立在以最大限度

滿足顧客需求的基礎(chǔ)之上。作為服務(wù)企業(yè)必須從顧客的立場出發(fā)，時

時關(guān)心顧客，處處為顧客著想，才能充分滿足顧客的需要，也才能獲

得最大的經(jīng)濟效益。

顧客是(或應(yīng)該是)服務(wù)企業(yè)所有決策和行動的著眼點。顧客是

服務(wù)策略、服務(wù)組織、服務(wù)人員三角組合的中心。從這個角度來說，

服務(wù)策略是為了服務(wù)顧客而存在的，服務(wù)組織和服務(wù)人員則是為了實

現(xiàn)服務(wù)流程而存在的。因此，充分滿足顧客的需求，是服務(wù)企業(yè)一切

工作的出發(fā)點，也是一切工作的歸宿。因為服務(wù)企業(yè)只有把這種認(rèn)識

貫初到服務(wù)質(zhì)量管理的各個環(huán)節(jié)及服務(wù)組織的各個方面，并使之成為

每個人努力的方向和動力，才能最終達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)C

3、服務(wù)金三角的關(guān)鍵要素

服務(wù)策略、服務(wù)人員、服務(wù)組織是服務(wù)金三角的三大關(guān)鍵要素。

(1)服務(wù)策略。要使服務(wù)企業(yè)提供成功的服務(wù)，第一個關(guān)鍵要素

在于企業(yè)必須制定一套明確的服務(wù)策略。制定服務(wù)策略必須要根據(jù)顧

客的期望并加以細(xì)分化，使顧客的期望與企業(yè)提供服務(wù)的能力相配合,

這樣就可以為顧客提供滿意的服務(wù)質(zhì)量奠定一個良好的基礎(chǔ)。

美國哈佛商學(xué)院教授海斯凱特指出：“一項服務(wù)不可能使所有人

得到所有的滿足。服務(wù)組織與制造廠商不同，無法在同一時間提供超

過一種形式或水準(zhǔn)的服務(wù)。對于經(jīng)營者，必須選擇或細(xì)分化出某一群

顧客，再給予特定的服務(wù)，只有按照顧客的需要，并制定出一套服務(wù)

策噂并提供服務(wù)者，才能在顧客們的心目中，擁有競爭上的優(yōu)勢。”

實施細(xì)分化服務(wù)策略最重要的作用在于可以針對不同顧客群的需

求，根據(jù)企業(yè)的能力來提供恰如其分的服務(wù)。因為對于顧客來講，如

果企業(yè)提供的服務(wù)不能滿足顧客的需求，顧客必然會離你而去。但是

如果你提供顧客的服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了顧客的需求，大大增加了服務(wù)成本,

那么，即使服務(wù)的目標(biāo)是正確的，也會因為成本太高而使企業(yè)破產(chǎn)。

服務(wù)這種“產(chǎn)品”是無形的，具有非儲存性。它不能像制造業(yè)那樣可

以用庫存的手段來調(diào)節(jié)淡季和旺季的需求之差。對于服務(wù)業(yè)來講，解

決服務(wù)能力供需相平衡的最有效的方法就是把顧客的服務(wù)需求細(xì)分化,

這樣使許多顧客的服務(wù)需求可以變得比較容易預(yù)測，從而掌握其變化

規(guī)律，減少因服務(wù)需求的大幅度起伏，造成服務(wù)供需之間的不平衡。

實施細(xì)分化的服務(wù)策略，才能充分滿足不同顧客的不同需求，任何一

家企業(yè)都可以通過市場細(xì)分化，找到屬于自己的目標(biāo)市場，即某顧客

群體。然后對這一顧客群體再作某些程度的細(xì)分，劃分出幾個層次，

研究每個層次的幾個特征，并制定一套相應(yīng)的服務(wù)策略，以滿足不同

顧客的不同需求。

服務(wù)作為一種非具體的產(chǎn)品，它具有無形性。不同的顧客群有不

同的期望，而只要企業(yè)提供的服務(wù)與顧客的期望稍有偏離，就會對顧

客的滿意程度造成沖擊。尤其是服務(wù)沒有具體的產(chǎn)品可供檢驗，顧客

往往會把服務(wù)和提供服務(wù)的系統(tǒng)聯(lián)系在一起，即不同的服務(wù)提供系統(tǒng),

就會使顧客覺得服務(wù)產(chǎn)品的差異。如顧客對提供理發(fā)的員工，不僅要

看服務(wù)人員是否能理好頭發(fā)，而且服務(wù)人員的衣著而談吐也影響到顧

客對服務(wù)的感受。

因此，要把了解顧客期望的重點放在最重要的顧客身上。因為顧

客的期望會五花八門，但是只有屬于“關(guān)鍵少數(shù)”的顧客期望才最有

代表性；找出企業(yè)所能提供的服務(wù)與顧客期望之間的差異，來確定顧

客的真正期望；要按顧客的期望加以細(xì)分，盡可能對各種期望的顧客

提供良好的服務(wù)；企業(yè)還必須利用廣告、承諾、價格等手段來約束顧

客的期望。

(2)服務(wù)人員。要使服務(wù)企業(yè)能提供成功的服務(wù)，第二個關(guān)鍵要

素是服務(wù)人員。因為對顧客來講，與企業(yè)之間的接觸是通過企業(yè)第一

線的服務(wù)人員來實現(xiàn)的，服務(wù)人員既是企業(yè)的代表，又是服務(wù)的化身,

因此，服務(wù)人員素質(zhì)的高低對服務(wù)企業(yè)來講極為重要。尤其是員工配

備是服務(wù)性企業(yè)的一項重要管理工作。管理人員應(yīng)根據(jù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要

求，配備足夠的前臺服務(wù)人員和后臺輔助人員。

前臺服務(wù)人員直接為顧客服務(wù)。他們能夠了解顧客的需要和愿望,

最能直接控制服務(wù)質(zhì)量，最能及時地發(fā)現(xiàn)服務(wù)過程中存在的問題，最

能盡快采取補救性措施，糾正服務(wù)差錯。服務(wù)人員與顧客的每次接觸,

都是服務(wù)關(guān)鍵時刻(真實瞬間)。顧客感覺中的整體服務(wù)質(zhì)量，是由

服務(wù)人員和顧客之間相互交往的結(jié)果決定的。管理人員應(yīng)根據(jù)本企業(yè)

的服務(wù)理念，加強企業(yè)文化建設(shè)工作，使優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為全體員工的共

同價值觀念、信念和行為，并激勵全體員工自覺地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服

務(wù)。

行業(yè)的性質(zhì)決定了他們必須與顧客保持密切的接觸，尤其是在這

種接觸中充滿了不確定性，因為顧客的需求和期望是五花八門的。服

務(wù)人員在提供服務(wù)過程中，在很多情況下需要服務(wù)人員自行判斷如何

解決顧客的問題，有針對性地提供服務(wù)。因此，要使企業(yè)能夠提供令

顧客滿意的服務(wù)質(zhì)量，訓(xùn)練一支具有良好素質(zhì)的服務(wù)員工隊伍是必不

可少的。

(3)服務(wù)組織。每一個服務(wù)企業(yè)都必須建立相應(yīng)的服務(wù)組織，其

目的是為了保證服務(wù)企業(yè)在確定細(xì)分化的服務(wù)策略以后，通過服務(wù)提

供系統(tǒng)的建立和對提供服務(wù)過程的有效控制，使服務(wù)企業(yè)能及時準(zhǔn)確

地提供服務(wù)以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)市場中顧客的需求.

在服務(wù)企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，除了可以起到把最高管理

層所規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)，有效地貫徹到基層工作人員的作用以外，對于

服務(wù)企業(yè)來講，還有其獨特的作用。

首先，服務(wù)企業(yè)職工本身的行為就構(gòu)成了服務(wù)這一產(chǎn)品的組成部

分，服務(wù)企業(yè)職工的服務(wù)行為對顧客所感受到的服務(wù)起到了重要的作

用，而且越是提供無形服務(wù)比重高的服務(wù)，顧客的心里感受的分量就

越重；其次，由于服務(wù)產(chǎn)品具有無形性，不能儲存，所以很難依靠庫

存來解決供求之間不平衡的矛盾。最好的解決辦法，只能靠有效的服

務(wù)紐織的管理者合理配置各種資源，以及時消除各種“瓶頸”現(xiàn)象，

提高服務(wù)企業(yè)的工作效率；再次，由于服務(wù)具有生產(chǎn)和消費同時進(jìn)行

的特征，因此，服務(wù)企業(yè)的管理者有必要建立強有力的統(tǒng)一服務(wù)的標(biāo)

準(zhǔn)要求，建立健全各級管理部門，以對高度分散性的服務(wù)企業(yè)進(jìn)行有

效的控制；最后，由于服務(wù)質(zhì)量難于進(jìn)行事后把關(guān)，所以必須有賴于

服務(wù)企業(yè)有效組織機構(gòu)的力量來進(jìn)行事前控制。如果實現(xiàn)不了這一點,

僅靠“事后把關(guān)”是無法做到提供令顧客滿意的服務(wù)質(zhì)量的。

(4)關(guān)鍵要素的質(zhì)量職能。服務(wù)金三角的質(zhì)量職能主要反映了顧

客在服務(wù)策略、服務(wù)人員和服務(wù)組織三大關(guān)鍵要素中的地位和作用。

對于服務(wù)策略，必須制定企業(yè)明確的目標(biāo)，包括選定最適合的市

場面、該服務(wù)組織希望樹立的形象，以及企業(yè)應(yīng)該采用的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。

這些策略內(nèi)容必須充分體現(xiàn)“顧客至上”的理念，以確保企業(yè)在市場

競爭中獲勝。

對于服務(wù)人員，企業(yè)管理者必須建立一支精心為顧客服務(wù)的職工

隊伍，因此必須擔(dān)負(fù)起對這些服務(wù)人員的培養(yǎng)、教育和溝通的責(zé)任。

首先，要善于調(diào)動職工的積極性和工作的主動性，這一點對于服務(wù)人

員來講是絕對重要的。其次，要加強培訓(xùn)，除了要向職工灌輸顧客第

一的思想外，同時還要進(jìn)行服務(wù)技能的培訓(xùn)，以提高服務(wù)人員的業(yè)務(wù)

素質(zhì)和服務(wù)水平。此外，還要提供必要的溝通手段，一方面是企業(yè)內(nèi)

部的溝通；另一方面是服務(wù)人員與顧客的溝通。這些溝通應(yīng)該成為企

業(yè)內(nèi)部調(diào)動職工積極因素的有效手段。

對于服務(wù)組織，如果要使服務(wù)企業(yè)能提供成功的服務(wù)，僅靠服務(wù)

人員的微笑和良好的態(tài)度還是不夠的。因此，還需要服務(wù)組織內(nèi)各種

資源的有效配合及運用。這就必然涉及服務(wù)組織中的各種工作流程、

服務(wù)規(guī)范、考核手段、管理體系等各方面的工作。因此，在整個服務(wù)

組織中，十分重要的一環(huán)就是從服務(wù)設(shè)計過程的一開始，就應(yīng)該考慮

到顧客的需要，如果不是從這點出發(fā)，服務(wù)組織則無法向顧客提供滿

意的服務(wù)。

4、關(guān)鍵要素間的相互作用與聯(lián)系

（1）服務(wù)策略和服務(wù)人員之間的關(guān)系。服務(wù)策略和服務(wù)人員之間

的關(guān)系連線表達(dá)了這樣兩種觀點：一是成功的服務(wù)策略必須要得到服

務(wù)人員的理解、掌握和支持，這是保證服務(wù)策略能得以正確實施的基

礎(chǔ)。二是表達(dá)了位于第一線的服務(wù)人員，需要有一套讓他們在工作中

得以遵循而明確的服務(wù)指導(dǎo)思想。也就是說，企業(yè)的服務(wù)人員必須從

企業(yè)服務(wù)策略出發(fā)，來規(guī)范自己的行為，否則要使服務(wù)人員提供成功

的服務(wù)將是十分困難的。

(2)服務(wù)策略和服務(wù)組織之間的關(guān)系。服務(wù)策略和服務(wù)組織之間

的關(guān)系連線說明這樣一個觀點；企業(yè)整個組織系統(tǒng)的設(shè)計、部署都應(yīng)

該隨著服務(wù)策略的內(nèi)容制定和展開，否則必然會造成企業(yè)機構(gòu)設(shè)置混

亂，規(guī)章制度不合理，職工職責(zé)不清，工作效率低下。

(3)服務(wù)人員和服務(wù)組織之間的關(guān)系。任何一個服務(wù)組織得不到

服務(wù)人員的支持，是難以正常運轉(zhuǎn)的。而服務(wù)組織的機構(gòu)設(shè)置，規(guī)章

制度的建立及崗位安排不妥當(dāng)，也就不能充分調(diào)動每個職工的工作積

極性，期望一個企業(yè)能為顧客提供顧客滿意的服務(wù)也是不可能的。

總之，以上三大關(guān)鍵因素，即服務(wù)策略、服務(wù)人員和服務(wù)組織三

者之間只有互相協(xié)調(diào)，才能保證企業(yè)獲得令顧客滿意的服務(wù)質(zhì)量。

5、三大關(guān)鍵要素