項目組織管理與項目經(jīng)理

工程組織管理與工程經(jīng)理組織組織是管理的一種職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。通常，前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。組織結(jié)構(gòu)一般又稱為組織形式，反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結(jié)構(gòu)運行的規(guī)那么和各種管理職能分工的規(guī)那么成為組織的工作規(guī)那么。組織目標(biāo)實現(xiàn)的保障相互協(xié)作擁有共同目標(biāo)良好的溝通能力組織成員對彼此關(guān)系的清晰把握沒有好或壞的組織，只有適合的和不適合的組織結(jié)構(gòu)閱讀：?第五項修煉?——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考股東大會總經(jīng)理辦公室董事會監(jiān)事會總經(jīng)理運營管理部投資發(fā)展部財務(wù)部人力資源部營銷中心包裝食品機械事業(yè)部數(shù)控機床事業(yè)部環(huán)保技術(shù)事業(yè)部高電壓技術(shù)事業(yè)部精密模具事業(yè)部房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)事業(yè)部凱富大廈物業(yè)管理中心圖1公司組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理市場部生產(chǎn)計劃部質(zhì)量品檢部工程技術(shù)部設(shè)備管理部鈑金車間噴涂車間產(chǎn)品研發(fā)人事部采購部財務(wù)部監(jiān)事組織也是一個動態(tài)的管理過程。它不但貫穿于管理活動的全過程和所有方面，隨著其中各種因素的變化而變化，而且本身也是一個系統(tǒng)的概念。根據(jù)組織性質(zhì)不同，管理必須考慮3個任務(wù)——控制、整合和外部聯(lián)系一個工程一旦確立，首先將要面臨兩個問題：第一，必須確定工程與公司的關(guān)系，即工程的組織結(jié)構(gòu)；第二，必須確定工程內(nèi)部的組成。組織設(shè)計的一般原那么目標(biāo)一致性原那么：必須組織的目標(biāo)效勞有效的管理層次和管理幅度責(zé)任與權(quán)利對等原那么合理分工與密切協(xié)作原那么集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合環(huán)境適應(yīng)性原那么管理幅度是一個上級管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下級人數(shù)的多少。管理層次是一個組織中從最高層到最低層所經(jīng)歷的層次數(shù)。管理幅度與管理層次成反比，增加管理幅度那么會減少管理層次，減少管理幅度會加長管理層次。組織是在任務(wù)分解的根底上建立起來的，合理的分工便于積累經(jīng)驗和實施業(yè)務(wù)的專業(yè)化。管理就是要借他人之手完成預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù)，各級管理組織機構(gòu)之間就有集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)有利于組織活動的統(tǒng)一，便于控制。分權(quán)那么有利于組織的靈活性，但使得控制變得困難。一般但凡關(guān)系到組織全局的問題要實行集權(quán)，然后通過授權(quán)，使中層和基層都有一定的管理職責(zé)與權(quán)限。組織是一個與環(huán)境有著資源、信息等交換的開放系統(tǒng)，并受環(huán)境開展變化的制約。一方面要建立適應(yīng)環(huán)境特點的組織系統(tǒng)，另一方面要考慮在環(huán)境發(fā)生變化時組織所應(yīng)該具有的靈活性及可以變革性。正式組織與非正式組織組織設(shè)計的目的是為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)組織成員在活動中的關(guān)系，設(shè)計的結(jié)果是形成所謂的正式組織。這種組織具有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織：正式組織的成員之間的私人關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系、但又獨立于正式組織的小群體便慢慢形成了。工程管理與傳統(tǒng)組織管理的最大區(qū)別一般組織的特征及設(shè)計原那么同樣適用于工程組織，只是必須反映工程工作的特征。工程管理更強調(diào)工程負(fù)責(zé)人的作用工程管理更強調(diào)團隊的協(xié)作精神工程管理的組織形式具有更大的靈活性與柔性項目經(jīng)理的理論項目團隊管理項目實施組織及其環(huán)境管理項目全團隊管理工程相關(guān)利益主體一、工程組織管理的四個層次二、工程組織管理的境界與要求最高境界是實現(xiàn)工程利益的最大化和工程利益分配的合理化。首先應(yīng)該保障的是工程利益的最大化。其次應(yīng)該設(shè)法使工程利益分配合理化。根本要求是要保障工程各相關(guān)利益主體能夠共同合作。工程組織管理層次工程相關(guān)利益主體一、工程主要的相關(guān)利益主體 一個工程會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構(gòu)成了工程的相關(guān)利益主體。一個工程的主要相關(guān)利益主體通常包括下述幾個方面： 工程的業(yè)主工程的客戶 工程經(jīng)理工程實施組織 工程團隊其他相關(guān)利益主體例如，工程供給商、貸款銀行、政府主管部門，工程涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。二、工程相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系1．工程業(yè)主與工程實施組織之間的利益關(guān)系 雙方利益一致而形成委托和受托的關(guān)系。雙方利益的對立和沖突需按互利原那么解決。2．其他人相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 其他不同工程相關(guān)利益主體之間的利益沖突應(yīng)采用合作伙伴式管理〔PartneringManagement〕等方法解決。工程相關(guān)利益主體三、工程全團隊管理的模型業(yè)主用戶承包商供應(yīng)商項目促進(jìn)人政府社區(qū)等項目全團隊管理工程相關(guān)利益主體工程的組織環(huán)境一、組織及其文化的影響任何一個組織都是為完成一定的使命而設(shè)立的，每個組織都擁有其獨特的使命、目標(biāo)、環(huán)境和文化等；組織結(jié)構(gòu)可按照從面向功能到面向工程的程度劃分為：職能型、矩陣型、工程型和組合型四類。不同結(jié)構(gòu)對組織中的工程管理有影響；任何組織都有自己的文化，這會影響工程的管理。職能型工程組織形式工程實施組織界限并不十清楚確小組成員只需完成工程中需本職能完成的任務(wù)，同時他們并沒有脫離原來的職能部門工程實施的工作多屬于兼職工作性質(zhì)沒用沒有明確的工程主管或工程經(jīng)理，工程中各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能部門頂部的部門主管或經(jīng)理來協(xié)調(diào)。二、職能型組織環(huán)境雇員雇員雇員項目甲項目乙總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員項目協(xié)調(diào)層次第三節(jié)工程的組織環(huán)境職能型工程組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點優(yōu)點： 有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升； 資源利用的靈活性與低本錢； 有利于從整體上協(xié)調(diào)企業(yè)活動等缺點： 協(xié)調(diào)的難度； 工程組成員責(zé)任淡化等。 職能式工程組織是以職能的相似性而劃分部門的，同一部門人員可以交流經(jīng)驗及共同研究，有利于專業(yè)人才專心致志鉆研本專業(yè)領(lǐng)域理論知識，這種結(jié)構(gòu)為工程實施提供了強大的技術(shù)支持。 職能組織形式工程實施中的人員或其他資源仍由職能部門領(lǐng)導(dǎo)，因此，職能部門可以根據(jù)需要分配所需資源。

每個職能部門領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)本職能范圍內(nèi)的事務(wù)，并都向企業(yè)主管匯報，因此要求企業(yè)主管要從企業(yè)全局出發(fā)，進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。 由于沒有明確的工程經(jīng)理，而每個職能部門存在的差異性以及其局部利益的不同，容易從本部門考慮問題。 工程成員是從職能部門臨時抽調(diào)過來的，有時工作重心還在職能部門，因此很難樹立積極承擔(dān)工程責(zé)任的意識。工程型的工程組織形式工程式組織形式是按照工程來劃歸所有資源，即每個工程有完成工程任務(wù)所必須的所有資源。具有明確的工程經(jīng)理，即工程負(fù)責(zé)人，對上直接接受企業(yè)主管或大工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本工程資源的運用以完成工程任務(wù)。每個工程組之間獨立。

雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次工程式組織環(huán)境工程型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點： 目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮； 有利于工程控制； 有利于全面型人才的成長等。缺點： 機構(gòu)重復(fù)及資源的閑置； 不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高； 不穩(wěn)定性等。圓滿完成工程任務(wù)是工程組織的首要目標(biāo)工程成員只受工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工程式組織按工程劃分資源，工程經(jīng)理在工程范圍內(nèi)具有絕對控制權(quán)，因此從工程角度來講具有更好的協(xié)調(diào)與控制。工程實施涉及方案、組織、用人、指揮與控制等多種職能，由此，工程式組織形式提供了全面型管理人才的成長之路。工程中擁有不同才能的人員，相互交流學(xué)習(xí)成為了員工能力開發(fā)的良好途徑。工程式組織并沒有給專業(yè)技術(shù)人員提供同行交流與互相學(xué)習(xí)的時機。工程式組織形式與工程的生命周期同步，使得企業(yè)整體角度及其資源及結(jié)構(gòu)會不停地發(fā)生變化。人員的不穩(wěn)定性矩陣式組織形式矩陣式組織形式將按照職能劃分的縱向部門與按照工程劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)。矩陣式組織形式首先在美國軍事工業(yè)中實行，它適應(yīng)于多品種、結(jié)構(gòu)工藝復(fù)雜、品種變換頻繁的場合。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，工程經(jīng)理在工程活動的“什么〞和“何時〞方面，即內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力各職能部門負(fù)責(zé)人決定“如何〞支持。職能部門無法對包含大量職能之間相互影響的工作任務(wù)提供集中、持續(xù)和綜合的關(guān)注與協(xié)調(diào)。解決工程式組織結(jié)構(gòu)中資源浪費等缺點。每個經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)。而職能部門那么從另一方面控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調(diào)度。各個職能部門中參與工程的人員既要對他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣組織的根本原那么必須要有一個人花費全部時間、精力在工程上；必須同時存在縱向和橫向兩條通信渠道；要從組織上保證有迅速有效的方法來解決問題；無論工程經(jīng)理之間，還是工程經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的時機；各個經(jīng)理必須服從統(tǒng)一的方案；無論是縱向或是橫向的經(jīng)理都要為合理利用資源而進(jìn)行談判與磋商；必須允許工程作為一個獨立實體來運行。弱矩陣形式總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員項目協(xié)調(diào)層次弱矩陣式組織形式建立了相對明確的工程實施班子但并沒明確對工程目標(biāo)負(fù)責(zé)的工程經(jīng)理，即使有工程負(fù)責(zé)人，他的角色只不過是一個工程協(xié)調(diào)者或者工程監(jiān)督者，而不是真正意義上的工程經(jīng)理。強矩陣形式總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次強矩陣式組織結(jié)構(gòu)資源均由職能部門所有和控制；每個工程經(jīng)理根據(jù)工程需要向職能部門借用資源；各工程是一個臨時性組織，一旦工程任務(wù)完成后就解散；各專業(yè)人員又回到各職能部門再執(zhí)行別的任務(wù)。工程經(jīng)理向工程管理部門經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他領(lǐng)導(dǎo)本工程內(nèi)的一切人員，通過工程管理職能，協(xié)調(diào)各職能部門派來的人員。平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次職能部門經(jīng)理平衡式組織結(jié)構(gòu)在工程實施過程中任命工程經(jīng)理，賦予其完成工程任務(wù)所應(yīng)有的職權(quán)和責(zé)任。工程經(jīng)理隸屬于某個職能部門矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點： 強調(diào)了工程組織是所有工程活動的焦點；可以臨時從職能部門抽調(diào)人才；穩(wěn)定性增強；反響快捷靈活；與公司戰(zhàn)略保持一致；應(yīng)用范圍廣等。缺點： 沒有明確負(fù)責(zé)人，職能部門與工程相互約束；違反了命令單一性的原那么等

組合型組織環(huán)境職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門內(nèi)部項目職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目辦公室（項目主管）項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P組織環(huán)境造成的工程管理特征組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人項目協(xié)調(diào)人項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職工程的組織環(huán)境職能式組織結(jié)構(gòu)有利于提高效率；工程式組織結(jié)構(gòu)有利于取得效果；矩陣式組織結(jié)構(gòu)兼具兩者優(yōu)點，又有其自身缺點。工程組織結(jié)構(gòu)的選擇影響工程組織選擇的關(guān)鍵因素：不確定性；技術(shù)；復(fù)雜程度；持續(xù)時間；規(guī)模；重要性；客戶類型；內(nèi)外部依賴性；時間限制性等。職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的工程，而不適用于環(huán)境變化較大的工程。工程式的組織結(jié)構(gòu)比較適用于多工程或工程規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜，可以更好地應(yīng)對不穩(wěn)定的環(huán)境。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)適用于技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的工程，可以更好地利用企業(yè)的資源，融合了前兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。工程團隊及其建設(shè) 一、工程團隊的定義與特性

工程團隊的定義：工程團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體工程的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。

工程團隊的特性〔1〕目的性〔2〕臨時性〔3〕漸進(jìn)性和開放性〔4〕注重團隊精神與合作〔5〕接受雙重領(lǐng)導(dǎo)二、工程團隊的創(chuàng)立與開展 任何工程團隊的建設(shè)和開展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、標(biāo)準(zhǔn)階段和輝煌階段這樣四個階段。工程團隊的創(chuàng)立與開展階段示意圖震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段工程團隊及其建設(shè) 1．形成階段 此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：沖動、希望、疑心、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時工程經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每人確定職責(zé)和角色。工程團隊及其建設(shè) 2．震蕩階段 工程團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當(dāng)初的設(shè)想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵抗。工程經(jīng)理需設(shè)法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。工程團隊及其建設(shè) 3．標(biāo)準(zhǔn)階段 此時工程團隊成員的情緒特