營銷學原理第四章

營銷學原理營銷戰(zhàn)略的概念和意義營銷戰(zhàn)略目標的確定營銷戰(zhàn)略的制定過程營銷計劃的制定第四章營銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略從屬其中企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構

總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略，主要是回答企業(yè)應在哪些領域進行

活動

經營戰(zhàn)略：經營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略：職能部門戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略4.1營銷戰(zhàn)略的概念和意義營銷生產財務人力技術綱領性全局性長遠性抗爭性企業(yè)戰(zhàn)略強調：匹配戰(zhàn)略的基本屬性環(huán)境——市場資源能力——市場營銷戰(zhàn)略建構的三個要素顧客公司競爭者科技環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境經濟環(huán)境WhereHowwhen營銷戰(zhàn)略回答三個問題清晰地市場界定公司實力與市場需要適配公司有明顯或潛在優(yōu)勢好營銷戰(zhàn)略特點：營銷戰(zhàn)略的概念市場營銷戰(zhàn)略（MarketingStrategy）是企業(yè)為了實現(xiàn)較長一段時間內的各種發(fā)展目標而設計的全局性的行動綱領或方案，它的本質是預計和評價外部環(huán)境中即將來臨的營銷機會，并從這些機會中獲取盡可能多的發(fā)展。公司規(guī)劃部門規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃產品規(guī)劃

組織執(zhí)行

評估結果

調查分析結果

采取適當改正措施規(guī)劃

執(zhí)行控制營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及其實施過程營銷戰(zhàn)略三步走強調長期的影響需要有公司的投入

不同的產品/市場有不同的作用

集中在組織內的業(yè)務層次

與財務和人力資源有密切關系

營銷戰(zhàn)略的特點50年代以前管理的重心是生產60年代的重心是市場70年代的重心是財務80年代的重心是戰(zhàn)略企業(yè)對營銷戰(zhàn)略重要性認識的發(fā)展使企業(yè)的營銷活動得到整體的規(guī)劃和統(tǒng)一的安排提高企業(yè)對資源利用的效率

增強營銷活動的穩(wěn)定性

為企業(yè)的營銷管理工作提供依據(jù)和提高管理工作的有效性

企業(yè)參加市場競爭的有力武器

企業(yè)員工參與管理的重要途徑

制定營銷戰(zhàn)略的意義選擇營銷戰(zhàn)略目標的基準塞繆爾.泰勒模型化公司戰(zhàn)略標準內部一致性、外部一致性、資源能力（資金、人力和設備）、時間、風險度4.2營銷戰(zhàn)略目標的確定營銷戰(zhàn)略和營銷目標目標市場和各種營銷組合內部一致性市場占有率：各業(yè)務部門的產品或勞務銷售總額對全部該類產品或勞務的全部市場銷售額的比率

產品普及率：消費者平均持有某種產品的比率

實質銷售增長率：企業(yè)報告期較基期銷售額增長的比率與企業(yè)所在行業(yè)銷售平均增長率的比率

相關產品銷售增長率

老用戶損失率：老用戶損失數(shù)與原用戶總數(shù)之比率

新用戶獲得率：它是新用戶增加數(shù)與原用戶總數(shù)之比率

營銷目標之一——市場占有率外部環(huán)境市場趨勢政府政策法令競爭態(tài)勢外部一致性制藥類企業(yè)——國家法律出生率下降——童鞋、童裝生產商貿易公司——進出口貿易法律條文企業(yè)擁有的資源代表其對存在外部環(huán)境中的威脅與機會的反應能力三個主要資源：資金、人力、設備資源能力財務實力：擴大債務和資產凈值人力資源：質和量設備：生產資源和營銷資源（廠房、倉庫、營銷渠道）戰(zhàn)略時間的跨度與外部一致性的聯(lián)系時間評估風險水平：使該戰(zhàn)略得以實施所必須投入的資源的絕對量；企業(yè)用于實施營銷方案的資源占企業(yè)所有資源的比例。風險度時間尺度市場占有率：各業(yè)務部門產品或勞務銷售總額對全部該類產品或勞務的全部市場銷售額的比率。產品普及率：消費者平均持有某種產品的比率。企業(yè)不該進入產品普及率較高的產品市場，因為其容量比較小。實質銷售增長率：企業(yè)報告期較基期銷售額增長的比率與企業(yè)所在行業(yè)銷售平均增長率的比率。4.2.2市場占有率、投資利潤率與營銷戰(zhàn)略目標相關產品銷售增長率：互補品與互替品老用戶損失率：老用戶損失數(shù)與原用戶總數(shù)之比率。新用戶獲得率：新用戶增加數(shù)目與原用戶總數(shù)之比率。造成老用戶損失和新用戶增加的原因指稅前的營業(yè)收益占自有資本和長期負債總額的比率。反映同一行業(yè)不同經營領域的狀況反映同一產品在不同市場上的狀況不能反映不同行業(yè)的狀況相對ROI=某以企業(yè)ROI/該企業(yè)行業(yè)ROI投資利潤率（ROI）

returnoninvestment市場占有率與ROI正相關市場占有率高的企業(yè)，其利潤率比占有率低的企業(yè)高。市場占有率與投資利潤率的比較隨著市場占有率擴大，資金周轉率略有上升，銷售利潤率迅速提高；由于市場占有率擴大，材料購置費用在銷售額中所占比例明顯下降；市場占有率擴大，營銷費用在銷售額中所占比例將部分地減少。市場占有率——中短期的營銷戰(zhàn)略目標投資利潤率——中長期的營銷戰(zhàn)略目標。企業(yè)領導受控于所有者時產品處于成熟期和衰退期而不是投入期和成熟期產品適合于撇脂定價法而不是滲透定價法撇脂定價法與撇脂定價法相反在新產品上市初期把價定得低些，待產品滲入市場，銷路打開后，再提高價格。實施條件：市場對價格敏感。生產經營費用隨經驗的增加而降低。低價不會引起競爭。案例：戴爾沃爾瑪滲透定價法此外，營銷戰(zhàn)略的其他目標還包括：銷售目標市場開拓目標顧客滿意度目標營銷戰(zhàn)略的其他目標視野：百度，更懂中文我

知道

你不知道

我

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你不知道我

知道

你不知道賞懸谷歌走了，谷姐來了/步驟

第三節(jié)營銷戰(zhàn)略的制定過程

確定企業(yè)的使命與任務建立戰(zhàn)略業(yè)務單位分析現(xiàn)有業(yè)務組合確定新業(yè)務發(fā)展企業(yè)的任務具體表現(xiàn)為：企業(yè)的業(yè)務經營范圍和領域。制定營銷戰(zhàn)略任務就是規(guī)定企業(yè)在一個比較長的時間內所要取得的發(fā)展結果。4.3.1確定企業(yè)的任務企業(yè)是干什么的？企業(yè)的主要市場在哪里？誰是企業(yè)的主要顧客？顧客的主要追求和需要是什么？企業(yè)應該如何去滿足這些需求？戰(zhàn)略管理任務

——確定擬做什么●闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力●擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程

愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務定義范圍企業(yè)經營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施企業(yè)使命（Mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。主要體現(xiàn)在以下三個方面：企業(yè)形成和存在的根本目的企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務企業(yè)達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則什么是企業(yè)使命（Mission)？IBM:適應企業(yè)界解決問題的需要美國電報電話：提供快速有效的通訊能力殼牌：滿足人類的能源需要中移動：

從移動通信專家到移動信息專家(06年初）使命聲明專注通信事業(yè)能提供豐富的內容應用服務制定任務說明書產品與應用范圍縱向范圍行業(yè)范圍地理范圍能力范圍市場細分范圍任務說明書企業(yè)的發(fā)展歷史現(xiàn)有主要管理決策成員的當前偏好環(huán)境因素企業(yè)的資源制定營銷戰(zhàn)略考慮的因素：

突出重點可以測量一致性可行性時間明確制定營銷目標應符合的要求：4.3.2建立戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位：指具有單獨任務和目標，并可以單獨制定計劃而不與其他業(yè)務發(fā)生牽連的一個經驗單位。三方面確認業(yè)務內涵：

企業(yè)所要服務的顧客群企業(yè)所要滿足的顧客需要企業(yè)用以滿足顧客需要的技術和技術方法，即明確適宜的產品類型和產品服務把企業(yè)經營看成一個顧客需要的滿足過程，而不是一個產品的生產過程！洗衣專家還是洗滌專家？海爾洗衣機4.3.3分析現(xiàn)有業(yè)務組合

業(yè)務組合分析：將企業(yè)的資源尤其是資金，在各項業(yè)務項目之間，按戰(zhàn)略任務和目標的要求進行合理的分配。也稱投資組合分配，即為所建立的不同戰(zhàn)略業(yè)務單位分配需要的資源BCGBostonConsultingGroupGEGeneralElectric(一)、BCG法

明星

問題

金牛

瘦狗高高低ⅡⅠ

ⅢⅣ高低7843215605%10%15%20%10X2X1X0.5X0.1X相對市場占有份額市場增長率波士頓矩陣中的縱坐標——市場增長率表明了該業(yè)務的發(fā)展前景，橫坐標——相對市場占有率通常是與該行業(yè)中最強的競爭對手比較而得到的數(shù)值，反映了企業(yè)的相對競爭能力。通過這兩個坐標，平面可以分為四個象限，將企業(yè)的業(yè)務或產品放在圖中就可以觀察到所考察的業(yè)務或產品的實際情況，從而為企業(yè)的營銷決策提供依據(jù)。問題類業(yè)務單位指有較高的增長率，較低占有率的經營單位或業(yè)務。該業(yè)務要取得發(fā)展，需要較多的資源投入，以便與最強的對手競爭，并適應迅速增長的市場但是問題類業(yè)務有一定的風險，成敗仍是一個未知數(shù)，需要進一步探討和實踐明星類業(yè)務單位指市場增長率和市場占有率都很高的業(yè)務或者單位需要大量的資源投入，以適應市場的快速增長，并保持競爭優(yōu)勢短期內未必給企業(yè)帶來可觀的收益如果明星類業(yè)務開發(fā)成功，則可為企業(yè)帶來豐厚的收益缺少明星業(yè)務，則是企業(yè)危險的信號金牛類業(yè)務單位指較低的市場增長率，較高的市場占有率的業(yè)務或者單位金牛類產品通常處于產品生命周期的成熟期該業(yè)務不需要大量投入資源，但可以產生較高的收益如果市場占有率突然下降，企業(yè)就必須運用其他業(yè)務單位的資源，以鞏固市場領先地位對于金牛類業(yè)務單位的策略，主要是維持和鞏固其領先地位瘦狗類業(yè)務單位指市場增長率和市場占有率都比較低的業(yè)務單位財務狀況也許有一些收益，但盈利少或處于虧損，但是前景不樂觀，不可能成為未來的主導業(yè)務，因此，該業(yè)務不是資源投入的重點1、投資組合狀態(tài)分析投資組合是否健康？（靜態(tài)和動態(tài)兩方面）是否有投資失誤？（當期和過去期對比）2、為不同業(yè)務選擇戰(zhàn)略Build發(fā)展～可成明星類的問題類和明星類Hold維持～現(xiàn)金牛類

Harvest收割～瘦牛類、問題類Divest放棄～要放棄的問題類、瘦狗死狗類BCG法應用：相應對策明星類業(yè)務——發(fā)展金牛類業(yè)務——維持、收割問題類業(yè)務——發(fā)展、收割瘦狗類業(yè)務——放棄收割指盡可能獲取收益（二）GE法燈區(qū)區(qū)綠燈區(qū)黃紅燈業(yè)務實力市場吸引力強中弱高中低通用電器公司多因素投資組合矩陣

5.00

3.672.331.00

5.003.672.331.00BEFDCAGGE矩陣中的縱坐標——行業(yè)吸引力表明了該業(yè)務的發(fā)展前景，橫坐標——競爭能力通常可根據(jù)企業(yè)的實際情況定性判斷，反映了企業(yè)的競爭實力。通過這兩個坐標，平面可以分為九個象限，將企業(yè)的業(yè)務或產品放在圖中就可以觀察到所考察的業(yè)務或產品的實際情況，從而為企業(yè)的營銷決策提供依據(jù)。在實際應用中，GE矩陣將平面圖劃分得更加具體、細致，即使缺乏數(shù)據(jù)也可以作定性判斷，便于應用。保持優(yōu)勢★以最快的可行速度發(fā)展★集中努力保持力量鞏固投資★向市場領先者挑戰(zhàn)★有選擇地加強實力★加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展★集中有限力量★努力克服缺點★如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展★重點投資最有吸引力的市場★加強競爭力★提高生產能力增強贏利能力選擇和維持★維持現(xiàn)有投資水平★在贏利能力強、風險相對低的單位集中投資有限發(fā)展和縮減★尋找風險小的發(fā)展方法，否則盡量減少投資，縮小經營規(guī)模鞏固與調整★保持現(xiàn)有收入★集中力量于有吸引力的單位★保存力量保持現(xiàn)有收入★在大部分贏利單位保持優(yōu)勢★產品升級★盡量減少投資放棄★在贏利機會最小時售出★降低固定成本，避免投資業(yè)務實力市場吸引力強中弱大中小兩個主要變量：1、行業(yè)吸引力：

各變量評分數(shù)權數(shù)加權值行業(yè)吸引力市場大小年市場增長率歷史的利潤率競爭強度技術要求由通貨膨脹引起的脆弱性能源要求環(huán)境影響社會、政治、法律的因素

45423321

0.200.200.150.150.150.050.050.05必須是可以接受的

1.000.801.000.600.300.450.150.100.053.452、競爭能力各變量批分數(shù)權數(shù)加權值公司戰(zhàn)略經營單位競爭能力市場占有率市場占有率增長產品質量品牌信譽商業(yè)網促銷力生產能力生產效率單位成本原料供應研究與開發(fā)成績各類人員

444545323544

0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.00

0.400.600.400.500.200.250.150.100.450.250.400.203.90優(yōu)點：多因素分析法包括了更多的影響因素，因此可以更準確的反映實際情況；對特定的企業(yè)和在特定的條件下，可以選擇特定的因素進行分析，使其更具針對性；GE法包括了BCG法的優(yōu)點;而BCG法，可以看作是GE法的一個特例。缺點：BCG法的問題同樣難以避免；分值和權值的給定過于主觀多因素分析方法的優(yōu)缺點IBM的PC業(yè)務福特的沃爾沃GE塑料GE金融它們是屬于哪種業(yè)務？思考：4.3.4規(guī)劃新業(yè)務的發(fā)展

戰(zhàn)略類型做法

密集型發(fā)展

一體化發(fā)展

多樣化發(fā)展1

市場滲透

后向一體化

同心多樣化2

市場開發(fā)

前向一體化

水平多樣化3

產品開發(fā)

水平一體化

復合多樣化企業(yè)通?？刹捎玫臉I(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略見下表：密集發(fā)展戰(zhàn)略（以珠江啤酒為例）市場滲透：對企業(yè)現(xiàn)有的目標市場，利用現(xiàn)有的產品線，通過增加廣告宣傳等促銷手段，或者開發(fā)新的分銷渠道等，以擴大銷售額及提高市場占有率。市場開發(fā)：企業(yè)尋找新的、有可能進入但還未進入的細分市場，建立相應的分銷渠道或采取新的營銷組合策略，打入這樣的細分市場。產品開發(fā)：產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過在現(xiàn)有的產品線上追加新的品種，增加產品項目中的產品系列，來擴大現(xiàn)有目標市場的銷售額。

未成熟現(xiàn)有市場趨于飽和市場滲透改進廣告、宣傳和推銷工作，改進分銷渠道、變動價格等現(xiàn)有產品現(xiàn)有市場可口可樂的零售機市場開發(fā)在新地區(qū)或國外增設新商業(yè)網點或利用新分銷渠道新市場現(xiàn)有產品產品出口產品開發(fā)增加花色、品種、規(guī)格、型號等現(xiàn)有市場新產品茅臺集團多品種白酒產品開發(fā)市場開發(fā)市場滲透市場開發(fā)安素夫矩陣產品市場原有新新老一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展策略的方向是以終端為前方后向一體化:是指收購或兼并幾個原材料供應商，使本企業(yè)擁有自己的原材料供應系統(tǒng)。能避免原材料短缺和成本受制于供應商的危險。前向一體化:是指收購或兼并幾個經銷商，或者自建分銷系統(tǒng)或商店，將產品的分銷渠道控制在企業(yè)的手中。水平一體化:是指收購或兼并幾個同類型的競爭對手，或者既收購兼并供應商也收購兼并經銷商。前向一體化向前控制產品銷售方向的企業(yè)輪胎公司控股汽車制造廠后向一體化向后控制資源供給方向的企業(yè)汽車制造廠投資建立零配件廠同向一體化兼并同類企業(yè)汽車制造公司之間的并購中石油和中石化娃哈哈各類產品07年國美、蘇寧為什么要實施多元化？

案例與思考AND國美：早在07年4月，國美宣布斥資5億元在全國開5000家音像店，并聲稱要占領全國音像零售市場20%至30%的份額。另外，國美將全面進軍專營數(shù)碼產品店，并于2007年年內在全國開200家數(shù)碼連鎖店，今后5年將建立1000家專業(yè)數(shù)碼連鎖店，最終使國美數(shù)碼商品的銷售占國內總銷量的20%以