智能財(cái)稅輪崗實(shí)務(wù) 智能財(cái)稅平臺(tái)操作

管理學(xué)基礎(chǔ)

（第三版）中等職業(yè)教育通用基礎(chǔ)教材系列目錄CONTENTS01管理概述02管理思想與理論的發(fā)展03決策與決策方法04計(jì)劃工作05組織與組織設(shè)計(jì)06人力資源開發(fā)與管理目錄CONTENTS07領(lǐng)

導(dǎo)08激

勵(lì)09控

制10創(chuàng)

新01管理概述第一節(jié)

管理的內(nèi)涵第二節(jié)

管理者第一章第一節(jié)

管理的內(nèi)涵一、管理的定義管理是指通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等職能活動(dòng)，來分配與協(xié)調(diào)人力、物力、財(cái)力資源，以期更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。第一節(jié)

管理的內(nèi)涵二、管理的內(nèi)涵（１）管理的載體是組織。組織包括國家機(jī)關(guān)、政治黨派、社會(huì)團(tuán)體、各類企事業(yè)單位以及宗教組織等。（２）管理的本質(zhì)是活動(dòng)與過程。所謂活動(dòng)是指管理的各個(gè)職能活動(dòng)；所謂過程是指通過協(xié)調(diào)多種資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。（３）管理的對(duì)象是資源。資源包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源。（４）管理的職能活動(dòng)包括信息獲取、決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。（５）管理是為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。第一節(jié)

管理的內(nèi)涵三、管理各職能的關(guān)系及表現(xiàn)形式第一節(jié)

管理的內(nèi)涵三、管理各職能的關(guān)系及表現(xiàn)形式（１）管理者在決策前及決策過程中需要適時(shí)、適地地獲取適量的信息，以提高決策的質(zhì)量。（２）決策職能通過方案的產(chǎn)生與抉擇表現(xiàn)出來，計(jì)劃職能通過計(jì)劃的制訂表現(xiàn)出來。決策與計(jì)劃職能是其他管理職能的前提與依據(jù)。（３）組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來。（４）領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的關(guān)系表現(xiàn)出來。（５）控制職能通過對(duì)偏差的識(shí)別和糾正表現(xiàn)出來。組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能旨在保證決策與計(jì)劃的順利實(shí)施。（６）創(chuàng)新職能是通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進(jìn)表現(xiàn)出來的，是管理職能的靈魂和生命，貫穿各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。第一節(jié)

管理的內(nèi)涵四、管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一管理是一門科學(xué)，因?yàn)樗c其他學(xué)科一樣，具有客觀性、實(shí)踐性、理論系統(tǒng)性和真實(shí)性。但是，管理的科學(xué)性又與其他學(xué)科不同，它同時(shí)具有很強(qiáng)的藝術(shù)性。我們認(rèn)為，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性不是互相排斥而是互相補(bǔ)充的：忽視管理的科學(xué)性，只強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，將會(huì)使藝術(shù)性變?yōu)殡S意性；反之，忽視藝術(shù)性，管理學(xué)則會(huì)變?yōu)榻┧赖慕虠l?？傊呔鶃碜詫?shí)踐，并在實(shí)踐中得到統(tǒng)一。第一節(jié)

管理的內(nèi)涵五、管理的雙重屬性（一）自然屬性管理的自然屬性是由共同勞動(dòng)的社會(huì)化性質(zhì)決定的、與生產(chǎn)力相聯(lián)系的、不以人們的意志為轉(zhuǎn)移也不因社會(huì)制度不同而改變的一種客觀存在的性質(zhì)。（二）社會(huì)屬性管理的社會(huì)屬性是由共同勞動(dòng)所采取的社會(huì)綜合方式的性質(zhì)決定的，是同生產(chǎn)關(guān)系直接相聯(lián)系的，是由維護(hù)社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系和實(shí)現(xiàn)社會(huì)生產(chǎn)這一目的決定的一種性質(zhì)。第二節(jié)

管理者一、管理者的定義對(duì)管理者的理解也如同對(duì)管理的理解一樣，其定義在管理學(xué)界一直有爭議。在管理實(shí)踐的早期，管理者被定義為“對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”。彼得·德魯克認(rèn)為：管理者并不是由他的權(quán)力和職位所決定的，管理者之所以成為管理者，在于他對(duì)組織貢獻(xiàn)的責(zé)任。本書采用羅賓斯和庫爾塔對(duì)管理者的定義：管理者應(yīng)該是通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。第二節(jié)

管理者二、管理者的類型按照管理者在組織中所處的地位劃分，管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者（或一線管理者），見圖1-2。第二節(jié)

管理者三、管理者的角色２０世紀(jì)６０年代末期，亨利·明茨伯格經(jīng)過大量的觀察和研究，在其１９７３年出版的《管理工作的本質(zhì)》一書中將管理者的角色歸納為三大類，即人際關(guān)系角色、信息傳遞角色、決策制定角色，如圖１-３所示。第二節(jié)

管理者四、管理者的技能（一）技術(shù)技能0

1（二）人際技能0

2（三）概念技能0

3第二節(jié)

管理者五、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理和領(lǐng)導(dǎo)存在差異性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：管理趨向于注重一個(gè)相對(duì)短的時(shí)間范圍，強(qiáng)調(diào)微觀方面；而領(lǐng)導(dǎo)注重更長的時(shí)間范圍，注重宏觀方面。在組織中，管理注重人員專業(yè)化，通過挑選或培訓(xùn)，讓合適的人擔(dān)任各項(xiàng)工作，要求服從安排；而領(lǐng)導(dǎo)則注重整體性，使整個(gè)群體朝著正確方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。管理常通過控制和約束解決問題；而領(lǐng)導(dǎo)則多采用激勵(lì)和鼓舞，側(cè)重于授權(quán)、擴(kuò)展，并不時(shí)通過創(chuàng)新來激發(fā)群體的積極性。領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在它們各自的功用不同，領(lǐng)導(dǎo)能帶來有用的變革，而管理則是為了維持秩序。第二節(jié)

管理者六、成功管理者的素養(yǎng)2341管理是一門綜合性的學(xué)科，在學(xué)習(xí)管理時(shí)要涉及許多學(xué)科。在管理工作的實(shí)踐中，也要接觸到管理學(xué)科和其他學(xué)科的知識(shí)。豐富的知識(shí)一個(gè)人具有很高的智商和很強(qiáng)的能力未必能在事業(yè)中獲得成功，這說明還有一個(gè)因素———心理素質(zhì)———在起著很重要的作用。良好的心理素質(zhì)成功的管理者不是天生的。我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)一個(gè)人的天賦在成長過程中所起的作用，但是更需強(qiáng)調(diào)后天教育與實(shí)踐的作用。重視實(shí)踐一個(gè)人具有什么樣的品德，核心是他有什么樣的價(jià)值觀。優(yōu)秀的品德為何要學(xué)習(xí)管理學(xué)一、管理普遍需要我們生活中的每一天都在與不同的組織打交道。管理良好的組織會(huì)有忠誠的顧客基礎(chǔ)，會(huì)不斷成長和繁榮。管理不善的組織，它們的顧客基礎(chǔ)在萎縮，相應(yīng)的營業(yè)收入也在下降。通過學(xué)習(xí)管理，我們能夠認(rèn)識(shí)到不良的管理并且采取措施糾正它，也能夠認(rèn)識(shí)到哪些是優(yōu)秀的管理方法并且學(xué)會(huì)運(yùn)用它。二、工作現(xiàn)實(shí)需要學(xué)習(xí)管理的另一個(gè)原因是工作現(xiàn)實(shí)需要。一旦你從學(xué)校畢業(yè)開始職業(yè)生涯，你將要么是管理者要么是被管理者。對(duì)于那些計(jì)劃進(jìn)入管理行列的人來說，了解管理過程將構(gòu)成自己的管理技能基礎(chǔ)；對(duì)于那些不想成為管理者的人來說，仍然要和管理者打交道。經(jīng)驗(yàn)表明，通過學(xué)習(xí)管理學(xué)，你能夠?qū)δ愕纳纤镜男袨橛懈嗟恼J(rèn)識(shí)，對(duì)你的組織的工作有更深入的洞察。你可以不必渴望成為管理者，但你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價(jià)值的知識(shí)。問題：你準(zhǔn)備如何學(xué)習(xí)管理學(xué)？案例分析02管理思想與理論的發(fā)展第一節(jié)

早期管理思想第二節(jié)

古典管理理論

第三節(jié)

行為管理理論第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論———管理理論叢林第二章第一節(jié)

早期管理思想一、古代的管理思想（一）外國古代的管理思想（二）中國古代的管理思想第一節(jié)

早期管理思想二、近代的管理思想（一）外國近代的管理思想１．亞當(dāng)·斯密２．

小瓦特和博爾頓３．

羅伯特·歐文４．

亨利·湯５．

弗雷德里克·哈爾西６．卡爾·馮·克勞塞維茨第一節(jié)

早期管理思想二、近代的管理思想（二）中國近代的管理思想１．

重視生產(chǎn)管理和產(chǎn)品質(zhì)量２．盡力降低成本，增強(qiáng)商品的競爭力３．實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度４．加強(qiáng)人才培養(yǎng)，合理使用人才５．注重資金積累并靈活有效地運(yùn)用資金６．服務(wù)熱情周到７．注重人和第二節(jié)

古典管理理論一、科學(xué)管理理論（一）泰羅的貢獻(xiàn)泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面１．工作定額２．標(biāo)準(zhǔn)化原理３．能力與工作相適應(yīng)４．差別計(jì)件工資制５．計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離第二節(jié)

古典管理理論一、科學(xué)管理理論（二）其他人的貢獻(xiàn)與泰羅同時(shí)代的人，如吉爾布雷斯夫婦和甘特等也為科學(xué)管理作出了貢獻(xiàn)。美國工程師弗蘭克·吉爾布雷斯及其夫人莉蓮·吉爾布雷斯在動(dòng)作研究和工作簡化方面作出了突出貢獻(xiàn)。美國管理學(xué)家、機(jī)械工程師甘特是泰羅在米德維爾鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司的重要合作者。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻(xiàn)１．企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五種職能法約爾指出，任何企業(yè)都存在六種基本活動(dòng)，管理只是其中的一種。這六種基本活動(dòng)是：（１）技術(shù)活動(dòng)，指生產(chǎn)、制造和加工。（２）商業(yè)活動(dòng)，指采購、銷售和交換。（３）財(cái)務(wù)活動(dòng)，指資金的籌措、運(yùn)用和控制。（４）會(huì)計(jì)活動(dòng)，指貨物盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算。（５）安全活動(dòng)，指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)。（６）管理活動(dòng)，指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項(xiàng)職能活動(dòng)。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻(xiàn)2.企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五種職能如圖２-１所示。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（一）法約爾的貢獻(xiàn)２．一般管理的１４條原則（１）分工

（２）權(quán)力與責(zé)任（３）紀(jì)律（４）統(tǒng)一指揮

（５）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（６）個(gè)人利益服從集體利益。（７）報(bào)酬合理。（８）集權(quán)與分權(quán)。

（９）等級(jí)鏈與跳板。（１０）秩序。

（１１）公平。（１２）人員穩(wěn)定。（１３）首創(chuàng)精神。（１４）集體精神。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（二）韋伯的貢獻(xiàn)韋伯的理想的行政組織體系或理想組織形式具有以下一些特點(diǎn)：（１）存在明確的分工。（２）按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系。（３）根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。（４）除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生的公職

（例如，選舉產(chǎn)生的公共關(guān)系負(fù)責(zé)人，或在某種情況下選舉產(chǎn)生的整個(gè)單位負(fù)責(zé)人等）以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（二）韋伯的貢獻(xiàn)（５）行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。（６）行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。（７）行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。（８）組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。組織與外界的關(guān)系也是這樣。第二節(jié)

古典管理理論二、組織管理理論（三）巴納德的貢獻(xiàn)巴納德認(rèn)為，組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識(shí)的協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。他認(rèn)為：在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素。經(jīng)理人員的職能主要有：建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)；使組織中每個(gè)人都能作出貢獻(xiàn)；明確組織的目標(biāo)。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。巴納德的這一理論為后來的“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。第三節(jié)

行為管理理論一、人際關(guān)系學(xué)說行為管理理論形成于２０世紀(jì)２０年代，早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，以后發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。（一）第一階段：工作場(chǎng)所照明實(shí)驗(yàn)

（１９２４年１１月到１９２７年４月）（二）第二階段：繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)

（１９２７年４月到１９２８年６月）（三）第三階段：大規(guī)模訪談

（１９２８年９月到１９３０年５月）（四）第四階段：接線板接線工作室實(shí)驗(yàn)

（１９３１年到１９３２年）第三節(jié)

行為管理理論二、行為科學(xué)“行為科學(xué)”的名稱是１９４９年一批哲學(xué)家、社會(huì)學(xué)家、心理學(xué)家、生物學(xué)家、精神病學(xué)家在美國芝加哥大學(xué)討論、研究有關(guān)組織中人類行為的理論中正式提出的。行為科學(xué)是研究人的行為的一門綜合性學(xué)科。它研究人的行為產(chǎn)生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它的研究對(duì)象是人的行為表現(xiàn)和發(fā)展的規(guī)律，以提高對(duì)人的行為預(yù)測(cè)以及激發(fā)、引導(dǎo)和控制能力。行為學(xué)派的發(fā)展是從人群關(guān)系論開始的，但在管理實(shí)踐中對(duì)人的行為認(rèn)識(shí)以及以人為主體的管理思想的產(chǎn)生卻由來已久。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林一、現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的原因（一）提高生產(chǎn)效率的要求被提出（三）對(duì)人的本性認(rèn)識(shí)的不斷深化，促進(jìn)了管理理論的發(fā)展（二）科學(xué)技術(shù)的發(fā)展對(duì)管理提出了新要求第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學(xué)派的主要觀點(diǎn)（一）管理過程學(xué)派這一學(xué)派以法約爾開創(chuàng)的理論為基礎(chǔ)，把管理學(xué)說與管理職能也就是管理人員從事的工作聯(lián)系起來。這個(gè)學(xué)派認(rèn)為，不管組織的性質(zhì)、所處的環(huán)境多么不同，但管理人員的職能是共同的。因此，他們首先確定管理人員的職能，作為理論的概念結(jié)構(gòu)。法約爾把管理職能劃分為５項(xiàng)，厄威克劃分為３項(xiàng)，古利克則提出了有名的ＰＯＳＤＣＲＢ職能即計(jì)劃、組織、用人、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算７種功能。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學(xué)派的主要觀點(diǎn)（二）經(jīng)驗(yàn)學(xué)派這一學(xué)派以研究一個(gè)組織或管理人員的經(jīng)驗(yàn)來分析管理。其特點(diǎn)是，通過分析一大批組織或管理人員成功或失敗的實(shí)例，研究在類似的情況下如何采用有效的策略和技能來達(dá)到管理的目標(biāo)。這一學(xué)派認(rèn)為，通過訪問、書面調(diào)查、審閱報(bào)表和直接觀察的方法，把某個(gè)組織或某個(gè)管理人員的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、管理情況加以記述和綜合是有益的。通過對(duì)一大批這樣的實(shí)例進(jìn)行分析，就能對(duì)管理工作中的任務(wù)、問題、錯(cuò)誤、機(jī)會(huì)等有一個(gè)總的認(rèn)識(shí)，根據(jù)這一認(rèn)識(shí)就能建立起完整的理論和技術(shù)體系。主張這一學(xué)說的有美國的歐內(nèi)斯特·戴爾

（其代表作是

《管理：理論和實(shí)踐》）以及彼得·德魯克

（其代表作有

《卓有成效的管理者》）等。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學(xué)派的主要觀點(diǎn)（三）人類行為學(xué)派這一學(xué)派強(qiáng)調(diào)要從社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、心理學(xué)的角度研究管理，重視人的相互關(guān)系，重視社會(huì)環(huán)境對(duì)提高功效的影響。該學(xué)派還提出了以群體為對(duì)象的研究“組織行為”的新理論。這個(gè)學(xué)派是行為科學(xué)的繼續(xù)和發(fā)展。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學(xué)派的主要觀點(diǎn)（四）社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派這一學(xué)派的創(chuàng)始人是美國的巴納德。他認(rèn)為組織是由人組成的，而人的活動(dòng)是相互協(xié)調(diào)的，因而成為一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。企業(yè)組織的協(xié)作系統(tǒng)，是整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的一部分。協(xié)作系統(tǒng)又有正式組織和非正式組織。正式組織包含三個(gè)要素，即協(xié)作的意愿、明確的目標(biāo)和良好的溝通，在某些方面能對(duì)正式組織產(chǎn)生積極影響。管理人員的作用，就是在協(xié)作系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，對(duì)成員的協(xié)作進(jìn)行協(xié)調(diào)，使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學(xué)派的主要觀點(diǎn)（五）決策學(xué)派這一學(xué)派的代表人物是美國的西蒙，他在１９４７年出版了

《管理行為———管理組織決策過程的研究》一書。這一學(xué)派的特點(diǎn)是把決策作為管理的中心，并認(rèn)為管理就是在研究各種各樣的方案中選擇并作出合理的決策和付諸行動(dòng)的過程。西蒙認(rèn)為，決策是管理的同義語，決策過程就是全部的管理過程。組織、控制等也離不開決策，企業(yè)的各級(jí)管理人員都是決策者。因此，管理理論除了研究保證有效的各種原理外，還要探求能保證作出正確決策的各種原理。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林二、現(xiàn)代管理理論各學(xué)派的主要觀點(diǎn)（六）數(shù)理學(xué)派這一學(xué)派主要的代表人物有美國的伯法等人，他們認(rèn)為“管理”就是用其數(shù)學(xué)模型及其符號(hào)表示計(jì)劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林三、管理理論發(fā)展的新趨勢(shì)（一）當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營和管理環(huán)境的變化及其對(duì)管理理論的影響１．資源環(huán)境的變化及其對(duì)管理理論的影響２．技術(shù)環(huán)境的變化及其對(duì)管理理論的影響３．市場(chǎng)環(huán)境的變化及其對(duì)管理理論的影響第四節(jié)

現(xiàn)代管理理論——管理理論叢林三、管理理論發(fā)展的新趨勢(shì)（二）知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理理論的特點(diǎn)１．管理信息化２．企業(yè)界限模糊化３．從“物本管理”到“人本管理４．重視知識(shí)管理５．建立學(xué)習(xí)型組織６．企業(yè)再造從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理古羅馬的士兵在第一次服役時(shí)，要在莊嚴(yán)的儀式中宣誓，保證不背離規(guī)范，服從上級(jí)指揮，為皇帝和帝國的安全不惜犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽(yù)感的雙重影響使羅馬軍隊(duì)遵守規(guī)范，所有羅馬士兵都把金光閃閃的金鷹徽視作他們最愿意為之獻(xiàn)身的目標(biāo)，在危險(xiǎn)時(shí)刻拋棄神圣的金鷹徽被認(rèn)為是最可鄙的行為。同時(shí)，羅馬士兵也深知他們行為的后果。一方面，他們可以在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉，可以獲得不定期的賞賜以及一定的報(bào)酬，這些都在很大程度上減輕了軍隊(duì)生活的困苦程度；另一方面，由于怯懦或不服從命令而企圖逃避嚴(yán)厲的處罰，也是辦不到的。軍團(tuán)百人隊(duì)隊(duì)長有權(quán)用拳打士兵以作懲罰，司令官則有權(quán)判處士兵死刑。古羅馬軍隊(duì)的一句最固定的格言是：好的士兵害怕長官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度。這種做法使古羅馬軍隊(duì)作戰(zhàn)勇猛頑強(qiáng)、紀(jì)律嚴(yán)明。顯然，單憑一時(shí)的沖動(dòng)是做不到這一點(diǎn)的。在西方，這種管理方法被總結(jié)為一句格言：胡蘿卜加大棒。拿破侖說得更形象：“我有時(shí)像獅子，有時(shí)像綿羊。我的全部成功秘訣在于我知道什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)是前者、什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)是后者?！痹跂|方，則有“滴水之恩，涌泉相報(bào)”“視卒如愛子，故可與之俱死”等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威嚴(yán)使然也?！薄皭墼O(shè)于先，威設(shè)于后，不可反是也?！笨傊痪湓挘骸败浻布媸魍?jì)。”問題：東西方在管理思想上有何差異？案例分析管理者的困惑近期，恒興公司在生產(chǎn)上出了問題：不但生產(chǎn)數(shù)量不能滿足市場(chǎng)需要，產(chǎn)品質(zhì)量也有所下降，接連出現(xiàn)了多起客戶投訴事件。究其原因主要是生產(chǎn)車間管理混亂，生產(chǎn)效率下降。于是，公司調(diào)任高達(dá)林到該車間擔(dān)任主任。在一次領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議上，高主任的兩位副手就如何進(jìn)一步提升管理工作水平問題發(fā)生了意見沖突。周副主任主張嚴(yán)格管理，重點(diǎn)是加強(qiáng)車間管理的規(guī)范性，要進(jìn)一步加強(qiáng)制度建設(shè)、嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律、加大現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督力度、杜絕一切怠工和違紀(jì)現(xiàn)象，以確保流水線生產(chǎn)的順利進(jìn)行。他引經(jīng)據(jù)典地指出，這是依據(jù)被稱為“科學(xué)管理之父”泰羅的經(jīng)典管理思想提出來的。而韓副主任則不贊成這種意見，他認(rèn)為這是一種傳統(tǒng)的、已經(jīng)過時(shí)的管理思想。他主張以人為本，重視人的需求，充分尊重員工，主要靠激勵(lì)手段使員工自我管理、自主控制。他強(qiáng)調(diào)，這是基于梅奧人際關(guān)系理論提出的，是一種世界性的大潮流。而周副主任則堅(jiān)持認(rèn)為，在中國現(xiàn)階段，又是這種流水線生產(chǎn)，還是規(guī)范化的科學(xué)管理更可行；在這種流水線生產(chǎn)條件下，過分依靠自覺是不可行的，強(qiáng)有力的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督控制才是唯一有效的管理……兩人爭執(zhí)不下。高主任由于缺乏對(duì)管理理論的研究，對(duì)此也是莫衷一是，竟一時(shí)不知如何表態(tài)，很是尷尬。于是高達(dá)林去請(qǐng)教他特別敬重也特別熟悉的一位老領(lǐng)導(dǎo)———公司財(cái)務(wù)總監(jiān)鄭茜。鄭茜在財(cái)務(wù)部工作已經(jīng)三十余年了，擔(dān)任財(cái)務(wù)部總監(jiān)也有十余年了，對(duì)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理可以說是駕輕就熟。多年來財(cái)務(wù)部的工作有條不紊，從未出現(xiàn)過大的差錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)一直很滿意?？墒?，近年來隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，有了大量涉外業(yè)案例分析務(wù)，特別是計(jì)算機(jī)手段的廣泛應(yīng)用，財(cái)務(wù)部發(fā)生了重大變化。而財(cái)務(wù)部的人員卻受多年工作慣性影響，惰性十足，墨守成規(guī)。鄭總監(jiān)已感到力不從心，公司高層開始對(duì)財(cái)務(wù)部工作提出批評(píng)。在一次南京某高校舉辦的“最新管理思想”講座中，鄭茜聽到了“學(xué)習(xí)型組織理論”“組織文化建設(shè)”“柔性管理”等一串新詞，很受啟發(fā)。她覺得應(yīng)該嘗試運(yùn)用這些新理論指導(dǎo)本部門的創(chuàng)新與改革。她把自己的想法告訴了高達(dá)林，令高達(dá)林思路大開?？墒沁@些新理論包括哪些內(nèi)容？財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)車間可以應(yīng)用這些新理論嗎？怎樣應(yīng)用？鄭茜和高達(dá)林都決心認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究這些現(xiàn)代管理理論，并努力付諸實(shí)踐。問題：１．你傾向于哪位副主任的觀點(diǎn)？為什么？２．你知道什么是“學(xué)習(xí)型組織理論”“組織文化建設(shè)”“柔性管理”嗎？３．你能對(duì)高、鄭兩位的改革創(chuàng)新提出什么建議？案例分析03決策與決策方法第一節(jié)

決策概述第二節(jié)

決策的類型

第三節(jié)

決策的理論第四節(jié)

決策的過程

第五節(jié)

決策的影響因素

第六節(jié)

決策方法第三章第一節(jié)

決策概述一、決策的定義一種簡單的定義是，“從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程就是決策”。一種較具體的定義是，“所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”。第一節(jié)

決策概述一、決策的定義路易斯、古德曼和范特在

《現(xiàn)代管理學(xué)》中將決策定義為“管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程”。對(duì)于這一定義，可作如下理解：第一，決策的主體是管理者。既可以是單個(gè)的管理者，也可以是多個(gè)管理者組成的集體或小組。第二，決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，這一過程由多個(gè)步驟組成第三，決策的目的是解決問題和利用機(jī)會(huì)。這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時(shí)也是為了利用機(jī)會(huì)。第一節(jié)

決策概述二、決策的原則020301真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果容易獲得與決策有關(guān)的全部信息對(duì)決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)必須具備以下條件，缺一不可:第一節(jié)

決策概述二、決策的原則現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足。具體原因有：

（１）組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；（２）對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這使決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；（３）任何方案都要在未來實(shí)施，而未來是不確定的，人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)和影響十分有限，因而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況不一致。第一節(jié)

決策概述三、決策的依據(jù)管理者在決策時(shí)離不開信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響著決策的水平，這要求管理者在決策之前以及決策過程中要盡可能地通過多種渠道收集信息。但這并不是說管理者要不計(jì)成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時(shí)，要進(jìn)行成本

收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過為此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)該收集該信息。所以我們說適量的信息是決策的依據(jù)，信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對(duì)組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果。第二節(jié)

決策的類型一、長期決策與短期決策長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱為長期戰(zhàn)略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等。長期決策短期決策是為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱為短期戰(zhàn)術(shù)決策，如企業(yè)日常營銷、物資儲(chǔ)備以及生產(chǎn)中資源的配置等問題的決策都屬于短期決策。短期決策第二節(jié)

決策的類型二、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，通常包括組織目標(biāo)和方針的確定、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、技術(shù)改造等，這些決策牽涉到組織的方方面面，具有長期性和方向性。戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策又稱為管理決策，是在組織內(nèi)部貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策在執(zhí)行過程中的具體策略。戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策又稱為執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。業(yè)務(wù)決策第二節(jié)

決策的類型三、集體決策與個(gè)體決策集體決策是指多個(gè)人一起作出的決策，個(gè)體決策則是指單個(gè)人作出的決策。相對(duì)于個(gè)體決策，集體決策有以下一些優(yōu)點(diǎn)：（１）能更大范圍地匯總信息；

（２）能擬訂更多的備選方案；（３）能得到更多的認(rèn)同；（４）能更好地溝通；（５）能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點(diǎn)，如花費(fèi)更多的時(shí)間、產(chǎn)生從眾現(xiàn)象以及責(zé)任不明等。第二節(jié)

決策的類型四、初始決策與追蹤決策初始決策又稱為零起點(diǎn)決策，它是在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。初始決策隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生了變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策又稱為非零起點(diǎn)決策。追蹤決策第二節(jié)

決策的類型五、程序化決策與非程序化決策程序化決策涉及的是例行問題，例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí)履行合同等問題程序化決策非程序化決策涉及的是例外問題例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場(chǎng)、長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題，與非程序化決策第二節(jié)

決策的類型六、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策確定型決策是指在穩(wěn)定

（可控）條件下進(jìn)行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對(duì)各個(gè)方案結(jié)果的直接比較。確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策又稱為隨機(jī)決策。在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策是指在不穩(wěn)定的環(huán)境下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率不確定型決策第三節(jié)

決策的理論一、古典決策理論古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，主要盛行于２０世紀(jì)５０年代以前。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：（１）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)。（２）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。（３）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行。（４）決策者進(jìn)行決策的目的始終是使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。第三節(jié)

決策的理論二、行為決策理論行為決策理論的主要內(nèi)容是：（１）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限的。（２）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受直覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況作出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。所謂直覺上的偏差，是指由于認(rèn)知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對(duì)象。（３）由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對(duì)的。第三節(jié)

決策的理論二、行為決策理論行為決策理論的主要內(nèi)容是：（４）在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)決策起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能帶來較為可觀的收益。（５）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因有多種：首先，決策者沒有繼續(xù)進(jìn)行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進(jìn)行選擇；其次，決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下，決策者會(huì)由于某些個(gè)人原因作出自己的選擇；最后，評(píng)估所有的方案并選擇其中的最佳方案需要花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，這可能得不償失。第三節(jié)

決策的理論三、當(dāng)代決策理論繼古典決策理論和行為決策理論之后，決策理論又有了進(jìn)一步的發(fā)展，即產(chǎn)生了當(dāng)代決策理論。當(dāng)代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。組織是由作為決策者的個(gè)人及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。第四節(jié)

決策的過程一、診斷問題

（識(shí)別機(jī)會(huì)）決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，因此決策過程的第一步是診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)。管理者通常會(huì)密切關(guān)注處在其責(zé)任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)與信息，實(shí)際狀況與所預(yù)期狀況的差異會(huì)提醒管理者潛在機(jī)會(huì)或問題的存在。識(shí)別機(jī)會(huì)和問題并不總是簡單的，因?yàn)橐紤]組織中人的行為。評(píng)估機(jī)會(huì)和問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管理者要盡力獲取精確的信息。第四節(jié)

決策的過程二、明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因?yàn)檫@兩個(gè)方面都將最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。目標(biāo)的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標(biāo)，用每人的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標(biāo)，用次品率或廢品率來衡量質(zhì)量目標(biāo)。根據(jù)時(shí)間的長短，可把目標(biāo)分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策，中期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的戰(zhàn)術(shù)決策，短期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的業(yè)務(wù)決策。無論時(shí)間長短，目標(biāo)總是指導(dǎo)著隨后的決策過程。第四節(jié)

決策的過程三、擬訂方案一旦機(jī)會(huì)或問題被正確地識(shí)別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力。在提出備選方案時(shí)管理者必須把試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的方案。管理者常常借助其個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷和對(duì)有關(guān)情況的把握來提出方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。備選方案可以是標(biāo)準(zhǔn)的和鮮明的，也可以是獨(dú)特的和富有創(chuàng)造性的。標(biāo)準(zhǔn)方案通常是指組織以前采用過的方案。通過頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)法和德爾菲技術(shù)法等可以提出富有創(chuàng)造性的方案。第四節(jié)

決策的過程四、篩選方案決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案。為此，管理者起碼要具備評(píng)估每種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)的能力。在評(píng)估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)

（如預(yù)期的質(zhì)量）并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。第四節(jié)

決策的過程五、執(zhí)行方案選定方案之后緊接著的步驟就是執(zhí)行方案。管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。如果組織內(nèi)部恰好存在方案執(zhí)行所需要的資源，那么管理者應(yīng)設(shè)法將這些資源調(diào)動(dòng)起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。如果組織內(nèi)部缺乏相應(yīng)的資源，則要考慮從外部獲取資源的可能性與經(jīng)濟(jì)性。第四節(jié)

決策的過程六、評(píng)估效果對(duì)方案執(zhí)行效果的評(píng)估是指將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。具體來說，如果發(fā)現(xiàn)偏差的出現(xiàn)是由于當(dāng)初考慮問題不周到，對(duì)未來把握不準(zhǔn)，或者所擬訂的方案過于粗略

（也就是說偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個(gè)步驟有關(guān)），那么管理者就應(yīng)該重新回到前面四個(gè)步驟，對(duì)方案進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實(shí)際和變化的環(huán)境。從這個(gè)意義上說，決策不是一次性的靜態(tài)過程，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過程。第四節(jié)

決策的過程第五節(jié)

決策的影響因素第五節(jié)

決策的影響因素一、環(huán)境因素（一）環(huán)境穩(wěn)定性0

1（二）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)0

2（三）買賣雙方市場(chǎng)地位0

3第五節(jié)

決策的影響因素二、組織自身因素（一）組織文化0

1（二）組織信息化程度0

2（三）組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式0

3第五節(jié)

決策的影響因素三、決策問題因素（一）問題的緊迫性0

1（二）問題的重要性0

2第五節(jié)

決策的影響因素四、決策主體因素（一）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度0

1（二）個(gè)人能力0

2（三）個(gè)人價(jià)值觀0

304（四）決策群體的關(guān)系第六節(jié)

決策方法一、集體決策方法（一）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國著名心理學(xué)家奧斯本。該決策方法的四項(xiàng)原則是：（１）各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論。（２）建議不必深思熟慮，越多越好。（３）鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想。（４）可以補(bǔ)充完善已有的建議。第六節(jié)

決策方法一、集體決策方法（二）名義小組技術(shù)法在集體決策中，如果大家對(duì)問題性質(zhì)的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會(huì)討論效果并不好，可能爭執(zhí)不下，也可能權(quán)威人士發(fā)言后大家隨聲附和。這時(shí)，可以采取名義小組技術(shù)法。管理者先選擇一些對(duì)要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字資料；然后管理者召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。第六節(jié)

決策方法一、集體決策方法（三）德爾菲技術(shù)法德爾菲技術(shù)法是由美國蘭德咨詢公司在２０世紀(jì)６０年代提出的，用于聽取專家對(duì)某一問題的意見。運(yùn)用這一方法的步驟是：（１）根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。（２）將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見并寫成書面材料。（３）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會(huì)集中討論，或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。（４）如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。第六節(jié)

決策方法二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法經(jīng)營單位組合分析法是由美國著名管理學(xué)家、波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于１９７０年提出來的。在圖３

３中，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況被分成四種類型：第六節(jié)

決策方法二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（二）政策指導(dǎo)矩陣法政策指導(dǎo)矩陣法是荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的。該方法從市場(chǎng)前景和相對(duì)競爭能力兩個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個(gè)３×３的類似矩陣的形式表示

（其實(shí)它不是嚴(yán)格意義的３×３矩陣，只是分成了９個(gè)方格）。如圖３

４所示，市場(chǎng)前景

（吸引力）分為弱、中、強(qiáng)３種，相對(duì)競爭能力也分成了弱、中、強(qiáng)３種，一共分成９類。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法１．線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)大小的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法２．量本利分析法量本利分析法又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量

（或銷售量）（Ｖｏｌｕｍｅ）、成本

（Ｃｏｓｔ）和利潤

（Ｐｒｏｆｉｔ）的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。（１）圖解法。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變動(dòng)成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總固定成本曲線和總成本曲線都是直線。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法（２）代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤關(guān)系的方法。假設(shè)犘

代表單位產(chǎn)品的價(jià)格，犙代表產(chǎn)量或銷售量

（假定產(chǎn)量與銷售量相等，不考慮庫存），犉代表總固定成本，犞

代表單位變動(dòng)成本，犌

代表總目標(biāo)利潤，犆代表單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)

（犆＝犘－犞）。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、銷路一般、銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在表３-３中列出。面對(duì)這一決策問題，我們不能簡單地從表３３中選取收益最大的單元格（２４０），因?yàn)椤颁N路好”這一情況不一定能發(fā)生，甚至不知道三種情況各自出現(xiàn)的可能性

（概率）。常用的解不確定型決策問題的方法有以下四種。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法１．小中取大法決策者對(duì)未來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法，又稱為悲觀法。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法２．大中取大法決策者對(duì)未來持有樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的收益最高，簡稱大中取大法，又稱為樂觀法。第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法３．最小最大后悔值法決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策而后悔。由此，產(chǎn)生了最小最大后悔值決策方法，其步驟是：（１）計(jì)算每個(gè)方案在每種情況下的后悔值，公式為：后悔值＝該情況下各方案中的最大收益值－該方案在該情況下的收益值（２）找出各方案的最大后悔值。（３）選擇最大后悔值中最小的方案第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法４．機(jī)會(huì)均等法機(jī)會(huì)均等法首先假定各個(gè)隨機(jī)變量發(fā)生的概率相等，然后計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值，最后以期望收益值的大小來決策。如本例：改進(jìn)生產(chǎn)線方案的期望＝

［１８０＋１２０＋

（－４０）］×１／３＝８６．７

（萬元）新建生產(chǎn)線方案的期望收益值＝

［２４０＋１００＋

（－８０）］×１／３＝８６．７

（萬元）外包生產(chǎn)方案的期望收益值＝

（１００＋７０＋１６）×１／３＝６２

（萬元）第六節(jié)

決策方法三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹圖法。決策樹圖法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況

（自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益，從而作出決策的方法。下面通過例子來說明決策樹圖的原理和應(yīng)用。４個(gè)孩子面對(duì)潛在危機(jī)的決策一天，４個(gè)孩子在山頂上做游戲，突然山下的樹林里躥出一只黑熊。第一個(gè)小孩反應(yīng)很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回過頭來向山頂望去。他發(fā)現(xiàn)３個(gè)伙伴還在山頂沒動(dòng)，于是著急了，向山頂喊道：“你們快跑啊，黑熊上來是要吃人的！”第二個(gè)小孩回答說：“我的第一任務(wù)不是跑，而是穿好跑鞋、系好鞋帶兒，我不用跑過黑熊，我只要能跑過你們就行了！”第二個(gè)小孩轉(zhuǎn)身看了看第三個(gè)小孩，問道：“你在這兒愣著干什么？”第三個(gè)小孩說：“你們都跑吧，千萬不要干擾了黑熊的視線，我要讓黑熊離我近一點(diǎn)兒。然后，我?guī)е谛芘埽押谛軒У轿业_的森林動(dòng)物園，給我爹融入一筆‘固定資產(chǎn)’?！钡谌齻€(gè)小孩問第四個(gè)小孩：“你為什么不走，想等死嗎？”第四個(gè)小孩說：“我們４個(gè)人來此地的目的是痛快地玩一場(chǎng)，不要輕易改變初衷。你怎么知道黑熊是奔我們來的？也許黑熊的威脅根本就不存在！”大家定睛向山下望去，果然發(fā)現(xiàn)山坡上有一頭豬，原來黑熊已經(jīng)奔豬去了。問題：請(qǐng)從決策的原則、決策的理論、決策的影響因素等方面，分析４個(gè)孩子作出四種不同決策的原因并分析各自的得失。案例分析04計(jì)劃工作第一節(jié)

計(jì)劃的概念及性質(zhì)

第二節(jié)

計(jì)劃的類型

第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程

第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施第四章第一節(jié)

計(jì)劃的概念及性質(zhì)一、計(jì)劃的概念計(jì)劃內(nèi)容包括“５Ｗ１Ｈ”，計(jì)劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容：Ｗｈａｔ———做什么？指目標(biāo)與內(nèi)容。Ｗｈｙ———為什么做？指原因。Ｗｈｏ———誰去做？指人員。Ｗｈｅｒｅ———何地做？指地點(diǎn)。Ｗｈｅｎ———何時(shí)做？指時(shí)間。Ｈｏｗ———怎樣做？指方式、手段。第一節(jié)

計(jì)劃的概念及性質(zhì)二、計(jì)劃與決策我們認(rèn)為，決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。（１）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。（２）在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。第一節(jié)

計(jì)劃的概念及性質(zhì)三、計(jì)劃的性質(zhì)（一）計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)（二）計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁（三）計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性（四）計(jì)劃工作要追求效率第二節(jié)

計(jì)劃的類型一、長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃財(cái)務(wù)分析人員習(xí)慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指五年以上，短期一般指一年以內(nèi)，中期則介于兩者之間。管理人員采用長期和短期來描述計(jì)劃。長期計(jì)劃描述了組織在較長時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個(gè)部門在較長時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計(jì)劃具體規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的階段，特別是最近的時(shí)段中，應(yīng)該從事何種活動(dòng)，從事該種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動(dòng)提供依據(jù)。第二節(jié)

計(jì)劃的類型二、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃按職能空間分類，可以將計(jì)劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人事計(jì)劃。組織通過從事一定業(yè)務(wù)活動(dòng)立身于社會(huì)，業(yè)務(wù)計(jì)劃是組織的主要計(jì)劃。我們通常用“人財(cái)物，供產(chǎn)銷”六個(gè)字來描述一個(gè)企業(yè)所需的要素和企業(yè)的主要活動(dòng)。業(yè)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，財(cái)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“財(cái)”，人事計(jì)劃的內(nèi)容涉及“人”。第二節(jié)

計(jì)劃的類型三、戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃根據(jù)涉及時(shí)間長短及范圍廣狹的綜合性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時(shí)期

（通常為５年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。戰(zhàn)略性計(jì)劃的兩個(gè)顯著特點(diǎn)是：長期性與整體性。長期性是指戰(zhàn)略性計(jì)劃涉及未來較長的時(shí)期；整體性是指戰(zhàn)略性計(jì)劃是基于組織整體而制訂的，強(qiáng)調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略性計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的依據(jù)；戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下制訂的，是戰(zhàn)略性計(jì)劃的落實(shí)。從作用和影響上看，戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施是組織活動(dòng)能力形成與創(chuàng)造的過程，戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的實(shí)施則是對(duì)已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。第二節(jié)

計(jì)劃的類型四、具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。具體性計(jì)劃具有明確的目標(biāo)。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大的自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。第二節(jié)

計(jì)劃的類型五、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃赫伯特·西蒙把組織活動(dòng)分為兩類：一類是例行活動(dòng)，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等。對(duì)這類活動(dòng)的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時(shí)，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是程序性計(jì)劃。另一類活動(dòng)是非例行活動(dòng)，這些活動(dòng)不重復(fù)出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問題在過去沒有發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極為復(fù)雜，或這類問題十分重要而需用個(gè)別方法加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是非程序性計(jì)劃。第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程一、確定目標(biāo)確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)。制訂計(jì)劃的第一步必須認(rèn)識(shí)我們將要走向何方。目標(biāo)是指期望的成果。目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程二、認(rèn)清現(xiàn)狀是連接我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸的一座橋梁。目標(biāo)指明了組織要去的對(duì)岸。因此，制訂計(jì)劃的第二步是認(rèn)清組織所處的這岸，即認(rèn)清現(xiàn)在。認(rèn)識(shí)現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向?qū)Π兜穆窂剑磳?shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程三、研究過去雖然現(xiàn)在不必然是在過去的線性延長線上，但現(xiàn)在畢竟是從過去走來的。研究過去不僅是為了從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。從過去發(fā)生的事件中探求事物發(fā)展的一般規(guī)律，其基本方法有兩種：一為演繹法，二為歸納法。演繹法是將某一大前提應(yīng)用于個(gè)別情況，并從中引出結(jié)論。歸納法是從個(gè)別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推導(dǎo)出具有普遍意義的大前提?，F(xiàn)代理性主義的思考和分析方式基本上可分為以上兩種，即要么從已知的大前提出發(fā)加以立論，要么有步驟地把個(gè)別情況集中起來再從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律。根據(jù)所掌握的材料情況，研究過去可以采用個(gè)案分析、時(shí)間序列分析等形式。第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程四、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于對(duì)要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是關(guān)于我們所處的此岸到達(dá)將去的彼岸過程中所有可能的情況。預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的前提條件的重要性，不僅在于對(duì)前提條件認(rèn)識(shí)越清楚、越深刻計(jì)劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計(jì)劃前提條件企業(yè)計(jì)劃工作就越容易協(xié)調(diào)。第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程五、擬訂并選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃擬訂可行性行動(dòng)計(jì)劃要求擬訂盡可能多的計(jì)劃。可供選擇的行動(dòng)計(jì)劃數(shù)量越多，被選計(jì)劃的相對(duì)滿意程度就越高，行動(dòng)就越有效。第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程六、制訂主要計(jì)劃完成了擬訂并選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃后，制訂主要計(jì)劃就是將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件。制訂計(jì)劃要清楚地確定和描述“５Ｗ１Ｈ”的內(nèi)容，即

Ｗｈａｔ

（做什么）、Ｗｈｙ（為何做）、Ｗｈｏ

（誰去做）、Ｗｈｅｒｅ

（何地做）、Ｗｈｅｎ

（何時(shí)做）、Ｈｏｗ

（怎樣做）。第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程七、制訂派生計(jì)劃基本計(jì)劃肯定需要派生計(jì)劃的支持。比如，一家公司年初制訂了當(dāng)年銷售額比上年增長２５％的銷售計(jì)劃，這一計(jì)劃發(fā)出了許多制訂派生計(jì)劃的信號(hào)，如生產(chǎn)計(jì)劃、促銷計(jì)劃等。再如，當(dāng)一家公司決定開拓一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，這個(gè)決策也發(fā)出了要制訂很多派生計(jì)劃的信號(hào)，比如雇用和培訓(xùn)各種人員的計(jì)劃、籌集資金計(jì)劃、廣告計(jì)劃等。第三節(jié)

計(jì)劃的編制過程八、編制預(yù)算在作出決策和確定計(jì)劃后，賦予計(jì)劃含義的最后一步就是把計(jì)劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行控制。定性的計(jì)劃往往在可比性、可控性和進(jìn)行獎(jiǎng)懲方面比較困難，而定量的計(jì)劃則具有較好的約束性。第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施一、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的基本思想（１）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（２）目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。（３）每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。（４）管理人員和工人依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。（５）企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施一、目標(biāo)管理（二）目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲實(shí)施依據(jù)的目標(biāo)具有如下特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性和伴隨信息反饋性。第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施一、目標(biāo)管理（三）目標(biāo)管理的過程１．制定目標(biāo)２．明確組織的作用３．執(zhí)行目標(biāo)４．評(píng)價(jià)結(jié)果５．實(shí)行獎(jiǎng)懲６．制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施二、滾動(dòng)計(jì)劃法（一）滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃、長期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施二、滾動(dòng)計(jì)劃法第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施二、滾動(dòng)計(jì)劃法（二）滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)首先，滾動(dòng)計(jì)劃法使計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際。其次，滾動(dòng)計(jì)劃法使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，使短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使在環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，從而基本保持一致。再次，滾動(dòng)計(jì)劃法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（一）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（二）網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)。圖４-４便是一個(gè)簡單的網(wǎng)絡(luò)圖。第四節(jié)

計(jì)劃的實(shí)施三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（三）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)（１）該技術(shù)能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。（２）可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。（３）可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性。（４）便于組織與控制。（５）易于操作并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)05組織與組織設(shè)計(jì)第一節(jié)

組織概述第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)

第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系

第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)第五章第一節(jié)

組織概述一、組織的概念一般來說，組織一詞有兩層含義：一是名詞含義，其中又存在組織機(jī)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)兩層含義，前者是指執(zhí)行特定使命的各種人力資源與物質(zhì)資源的集合體，這是有形的組織體，具體包括各類營利性組織和非營利性組織；后者是指組織機(jī)構(gòu)的框架體系安排和內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征，這是無形的組織體。二是動(dòng)詞含義，是指組織工作或組織職能，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系的活動(dòng)過程，也就是設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程，主要包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織職務(wù)設(shè)計(jì)以及責(zé)任、權(quán)利分配等問題。第一節(jié)

組織概述二、組織職能的基本內(nèi)容（１）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。（２）設(shè)計(jì)組織內(nèi)部權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織制度規(guī)范體系。（３）科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)。（４）加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。第一節(jié)

組織概述三、組織工作的原則（一）有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則（二）專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則（三）合理管理幅度原則（四）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則（五）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則（六）擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則（七）人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)一、職務(wù)設(shè)計(jì)的概念職務(wù)設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位?，F(xiàn)實(shí)中有些職位的工作內(nèi)容是常規(guī)的、經(jīng)常重復(fù)的，另一些則是非常規(guī)的。有些職位要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職位規(guī)定了非常嚴(yán)格的程序，另一些則具有相當(dāng)大的自由度。一般來說，職務(wù)設(shè)計(jì)的結(jié)果體現(xiàn)在職務(wù)說明書上。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)二、職務(wù)設(shè)計(jì)的類型（一）職務(wù)專業(yè)化在２０世紀(jì)上半葉以前，職務(wù)設(shè)計(jì)是與勞動(dòng)分工、工作專業(yè)化意義相同的，管理者力求將組織中的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡單、單純、易做。時(shí)至今日，大量的工作仍然在按照專業(yè)化分工的原則進(jìn)行。生產(chǎn)工人在裝配流水線上從事簡單、重復(fù)的工作，辦公室職員在計(jì)算機(jī)前從事范圍狹窄的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，甚至護(hù)士、會(huì)計(jì)及許多其他的職業(yè)性工作都是按照同樣的原則組織起來的。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)二、職務(wù)設(shè)計(jì)的類型（二）職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化是為了克服由于過度的分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職務(wù)設(shè)計(jì)思想。它主張通過把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作的方式來擴(kuò)大工作的廣度和范圍。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)二、職務(wù)設(shè)計(jì)的類型（三）職務(wù)豐富化如果說職務(wù)擴(kuò)大化是指在同一級(jí)別上的工作橫向擴(kuò)展，職務(wù)豐富化則是指從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。在強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工的時(shí)代，主張?jiān)诠芾砣藛T和作業(yè)人員之間進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，由管理人員決定工作的內(nèi)容和工作的方式，而作業(yè)人員只需依照命令執(zhí)行。職務(wù)豐富化就是要將部分管理權(quán)下放給下級(jí)人員使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進(jìn)度等，這充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)三、職務(wù)設(shè)計(jì)的方式（一）縱向設(shè)計(jì)———層次劃分１．管理幅度與管理層次的概念管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。一個(gè)人能直接有效地管理的下級(jí)數(shù)量是有限的，主要受以下幾種因素的影響：（１）管理者及其下屬人員的能力。（２）工作的性質(zhì)和條件。（３）外部環(huán)境。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)三、職務(wù)設(shè)計(jì)的方式（一）縱向設(shè)計(jì)———層次劃分當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，較大的管理幅度意味著較少的管理層次，較小的管理幅度意味著較多的管理層次。管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系，如表５-１和圖５-１所示。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)三、職務(wù)設(shè)計(jì)的方式第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)三、職務(wù)設(shè)計(jì)的方式（二）橫向設(shè)計(jì)———部門劃分１．部門的含義部門是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門在不同組織中有不同的稱呼，企業(yè)稱部、處、室，軍隊(duì)稱師、團(tuán)、營，政府則稱局、處、科等。部門劃分的目的，在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)三、職務(wù)設(shè)計(jì)的方式（二）橫向設(shè)計(jì)———部門劃分２．部門劃分的方法（１）按人數(shù)劃分。（２）按時(shí)間劃分。（３）按職能劃分。（４）按產(chǎn)品劃分。（５）按地區(qū)劃分。第二節(jié)

職務(wù)設(shè)計(jì)三、職務(wù)設(shè)計(jì)的方式（二）橫向設(shè)計(jì)———部門劃分３．部門劃分的原則部門劃分應(yīng)遵循分工原則，具體表現(xiàn)為：（１）力求最少。（２）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。（３）確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（４）指派平衡。（５）檢查部門分設(shè)。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的概念和類型（一）職權(quán)的概念職權(quán)是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力。同職權(quán)共存的是職責(zé)，職責(zé)是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段，職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過職權(quán)來實(shí)現(xiàn)的。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級(jí)按指令行事，上級(jí)得到及時(shí)反饋的信息作出合理決策從而進(jìn)行有效控制。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的概念和類型１．直線職權(quán)直線職權(quán)是企業(yè)的直線人員所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。２．參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)。３．職能職權(quán)職能職權(quán)是由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。（二）職權(quán)的類型第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系二、職權(quán)分配（一）集權(quán)與分權(quán)１．集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)意味著權(quán)力較多地集中在組織的高層；分權(quán)則表示權(quán)力較多地分散到整個(gè)組織中。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系二、職權(quán)分配（一）集權(quán)與分權(quán)２．集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但同時(shí)，也會(huì)加重上級(jí)的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。分權(quán)有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性，能夠讓上級(jí)從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來集中精力處理有關(guān)組織發(fā)展的重大問題。但分權(quán)過度容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者指揮不靈，部門與部門、人與人之間的協(xié)調(diào)變得非常困難。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系二、職權(quán)分配（一）集權(quán)與分權(quán)３．集權(quán)與分權(quán)的衡量標(biāo)志（１）決策的數(shù)目。（２）決策事項(xiàng)的重要性及影響面。（３）決策審批手續(xù)的繁簡。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系二、職權(quán)分配（一）集權(quán)與分權(quán)４．影響集權(quán)與分權(quán)的因素（１）決策的重要性。（２）高層主管對(duì)一致性的方針、政策的偏好。（３）組織的規(guī)模。（４）組織的歷史。（５）最高主管的人生觀。（６）獲取管理人才的難易程度。（７）合適的控制手段。（８）組織的變動(dòng)程度。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系二、職權(quán)分配（二）授權(quán)１．授權(quán)的概念授權(quán)是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使其在一定的監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)與代理職務(wù)、助理職務(wù)、分工區(qū)分。（１）授權(quán)與代理職務(wù)：代理職務(wù)人員是指在某一時(shí)期，依法或受命代替某人執(zhí)行任務(wù)。代理職務(wù)期間相當(dāng)于全權(quán)代理該職位的職權(quán)，而不是上級(jí)授權(quán)。（２）授權(quán)與助理職務(wù)：助理職務(wù)人員主要是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者的工作，并不承擔(dān)責(zé)任。雖然授權(quán)者必須承擔(dān)責(zé)任，但是受權(quán)者也應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)一定的責(zé)任。（３）授權(quán)與分工：分工是指在一個(gè)組織內(nèi)，由各組織成員按其崗位各負(fù)其責(zé)，成員間一般無明確的隸屬關(guān)系；而授權(quán)者與受權(quán)者之間則有上下級(jí)的監(jiān)督、控制和報(bào)告的關(guān)系。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系二、職權(quán)分配（二）授權(quán)２．授權(quán)的優(yōu)越性（１）授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（２）授權(quán)有利于使領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題。（３）授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性，并有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系二、職權(quán)分配（二）授權(quán)３．授權(quán)的原則（１）依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)的原則。（２）適度授權(quán)原則。（３）職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)原則。（４）最終職責(zé)絕對(duì)性原則。（５）上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則。第三節(jié)

組織中的職權(quán)關(guān)系三、正確處理職權(quán)關(guān)系的原則（一）指揮鏈原則（二）統(tǒng)一指揮原則第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念與作用（一）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是指為了有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，進(jìn)行分工協(xié)作，而對(duì)組織內(nèi)部各個(gè)組成部分的空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系所作的體制形式安排。組織結(jié)構(gòu)是管理者有意識(shí)、有目的地設(shè)計(jì)與建立的，旨在能順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念與作用（二）組織結(jié)構(gòu)的作用（１）提供分工與協(xié)作的基本框架，明確各部門、各層次的合作關(guān)系與隸屬關(guān)系，使管理工作有章可循。（２）明確各部門的權(quán)責(zé)關(guān)系，使成員做到各司其職、各負(fù)其責(zé)，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行例外管理。（３）成員歸屬于特定部門，可增強(qiáng)歸屬意識(shí)；通過協(xié)作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)來達(dá)到個(gè)人目標(biāo)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。（４）建立穩(wěn)定的工作關(guān)系，有助于組織的穩(wěn)定。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)是一種最古老也是最簡單的組織形式，組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)，即該組織中沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（二）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級(jí)管理結(jié)構(gòu)，在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令，也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是對(duì)職能型組織結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。該結(jié)構(gòu)是在組織內(nèi)部既設(shè)置縱向直線指揮系統(tǒng)又設(shè)置橫向職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織形式。該結(jié)構(gòu)是由美國企業(yè)管理專家斯隆在２０世紀(jì)２０年代初研究和設(shè)計(jì)出來的，故被稱為“斯隆模型”。其在直線職能型框架基礎(chǔ)上設(shè)置獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營，是一種分權(quán)化體制。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織結(jié)構(gòu)形式。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（七）控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以持股控制。分權(quán)問題最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)分公司分權(quán)采取堅(jiān)定、長期和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取各自更多客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我卻無我為人人的精神?！彼€說：“表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)分公司的積極主動(dòng)性和提高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力，事實(shí)恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更為短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響?！眴栴}：針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。案例分析06人力資源開發(fā)與管理第一節(jié)

人力資本與人力資源

第二節(jié)

人力資源計(jì)劃

第三節(jié)

員工的招聘與甄選

第四節(jié)

員工培訓(xùn)第五節(jié)

績效評(píng)估

第六節(jié)

員工薪酬及勞動(dòng)法律關(guān)系第六章第一節(jié)

人力資本與人力資源一、人力資本人力資本是通過對(duì)人力資源投資而體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的體力、智力和技能。按照舒爾茨

（ＴｈｅｏｄｏｒｅＷ．Ｓｃｈｕｌｔｚ）的劃分，人力資本有四種形式：（１）健康保健。（２）由廠商進(jìn)行的在職培訓(xùn)。（３）正規(guī)教育。（４）適應(yīng)就業(yè)形勢(shì)變化所引起的勞動(dòng)力遷徙投資。第一節(jié)

人力資本與人力資源二、人力資源（一）人力資源的概念人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，即處在勞動(dòng)年齡的已直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。一個(gè)企業(yè)的人力資源包括企業(yè)內(nèi)所有的人，因此首先且必要的是對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分類第一節(jié)

人力資本與人力資源二、人力資源（二）人力資源的特點(diǎn)１．能動(dòng)性２．兩重性３．時(shí)效性４．再生性５．社會(huì)性第二節(jié)

人力資源計(jì)劃一、人力資源計(jì)劃的定義和任務(wù)（一）人力資源計(jì)劃的定義人力資源計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個(gè)過程，如招聘計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、退休計(jì)劃等。這個(gè)定義有三層含義：（１）一個(gè)組織之所以要編制人力資源計(jì)劃，主要是因?yàn)榄h(huán)境是變化的。（２）人力資源計(jì)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。（３）人力資源計(jì)劃的最終目標(biāo)是要使組織和個(gè)人都得到長期的利益。第二節(jié)

人力資源計(jì)劃一、人力資源計(jì)劃的定義和任務(wù)（二）人力資源計(jì)劃的任務(wù)１．系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量２．選配合適的人員３．制訂和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃第二節(jié)

人力資源計(jì)劃二、人力資源計(jì)劃的步驟（一）評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況（三）制訂一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃（二）評(píng)估未來人力資源狀況第二節(jié)

人力資源計(jì)劃三、人力資源計(jì)劃編制的原則（一）既要保證企業(yè)短期自上而下的需求，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展（二）既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會(huì)第三節(jié)

員工的招聘與甄選一、員工招聘的程序設(shè)計(jì)（一）制訂招聘計(jì)劃（二）落實(shí)招聘組織（三）尋找、吸引求職者第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內(nèi)招聘１．布告法布告法是在企業(yè)的布告欄、宣傳欄或其他引人注目的地方張貼有關(guān)職位空缺和應(yīng)聘信息等內(nèi)容的告示，以吸引企業(yè)現(xiàn)有員工前來應(yīng)聘。在使用布告法時(shí)應(yīng)注意：（１）告示必須貼在引人注目之處；（２）向內(nèi)招聘告示的張貼時(shí)間應(yīng)早于向外招聘時(shí)間

（一般至少應(yīng)早１周），使內(nèi)部人員感受到這種優(yōu)先權(quán)；（３）告示應(yīng)詳細(xì)說明職位對(duì)任職者的要求，以及錄用所遵循的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)等；（４）一旦作出錄用與否的決定，應(yīng)立即通知應(yīng)聘者本人，以便盡早消除由盲目等待而可能產(chǎn)生的對(duì)現(xiàn)任工作有不良影響的焦躁情緒。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內(nèi)招聘２．推薦法推薦法是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)需求推薦其熟悉的、可以勝任某項(xiàng)工作的人員供企業(yè)人力資源部門考核。采用這種方法時(shí)，由于推薦者本人對(duì)被推薦者較熟悉，對(duì)空缺職位的要求也較了解，因而成功的可能性較大。推薦法可用于向內(nèi)招聘，也可以用于向外招聘。一般來說，向內(nèi)招聘使用這種方法時(shí)，往往是上級(jí)推薦下級(jí)。采用推薦法應(yīng)注意的一點(diǎn)就是不能講人情、看關(guān)系，而要任人唯賢。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道（一）向內(nèi)招聘３．檔案法檔案法是從人力資源部門備有的員工個(gè)人資料檔案中，查看企業(yè)現(xiàn)有員工的教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績效等情況，以確定符合空缺職位要求的員工。采用檔案法時(shí)要注意：（１）檔案中的個(gè)人資料必須可靠并盡可能詳細(xì)，而且要對(duì)其不斷加以補(bǔ)充；（２）確定人選后，要征求本人意見，看其對(duì)新職位是否感興趣；（３）檔案法和布告法及推薦法聯(lián)合使用時(shí)，往往可以起到互補(bǔ)作用，因而效果更佳。第三節(jié)

員工的招聘與甄選二、員工招聘的渠道