制造企業(yè)業(yè)財融合深化策略研究

摘要：在全球經(jīng)濟形勢不斷變化與數(shù)字化浪潮席卷各行各業(yè)的背景下，制造企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，業(yè)財融合作為一種新的管理理念，憑借其深度整合業(yè)務(wù)與財務(wù)的優(yōu)勢，逐漸成為推動制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要手段。本文首先闡述了制造企業(yè)實施業(yè)財融合的意義，然后分析了制造企業(yè)實施業(yè)財融合存在的問題，最后提出了制造企業(yè)實施業(yè)財融合的深化策略，期望能夠加快提升制造企業(yè)業(yè)財融合水平，提升企業(yè)響應(yīng)市場變化的能力，增強決策的科學性。關(guān)鍵詞：制造企業(yè);業(yè)財融合;財務(wù)管理轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式往往局限于事后數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，未能充分服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，如何在快速變化的市場中實現(xiàn)靈活的財務(wù)管理，成為制造企業(yè)領(lǐng)導者亟需面對的問題。業(yè)財融合即業(yè)務(wù)與財務(wù)深度結(jié)合，是當前制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要方向。業(yè)財融合不僅能夠促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)調(diào)配合，還能通過信息技術(shù)的支持實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享與分析，促進企業(yè)財務(wù)管理從傳統(tǒng)的“后視鏡”模式向“前瞻性”決策轉(zhuǎn)變，使財務(wù)管理更加貼近業(yè)務(wù)實際，進而提升企業(yè)的整體運營效率。一、制造企業(yè)實施業(yè)財融合的意義業(yè)財融合是將企業(yè)業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理緊密結(jié)合，以實現(xiàn)兩者間的高效協(xié)同和互動，從而推動企業(yè)價值最大化的一個過程。這一過程不僅涉及信息的共享與整合，還包括組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和價值的共同創(chuàng)造，具有顯著的信息融合性、組織融合性和價值融合性特點。在經(jīng)濟和技術(shù)快速發(fā)展背景下，制造企業(yè)推動業(yè)財融合已經(jīng)成為實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要手段。首先，隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，制造企業(yè)面臨著技術(shù)、市場、政策等多個方面的挑戰(zhàn)，加之智能制造、工業(yè)4.0等新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，傳統(tǒng)制造企業(yè)不得不加速轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)新的市場需求。因此，業(yè)財融合在此過程中的必要性體現(xiàn)得尤為明顯。一方面，制造企業(yè)在進行技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓時，需要快速而準確的財務(wù)數(shù)據(jù)支持，以制定合理的投資計劃和成本控制措施;另一方面，財務(wù)管理也需要及時掌握市場動態(tài)，從而調(diào)整經(jīng)營策略，避免資源的浪費和錯配。其次，制造企業(yè)通過業(yè)財融合能夠有效防范業(yè)務(wù)風險，逐步優(yōu)化風險管理流程，強化對業(yè)務(wù)以及財務(wù)信息的實時監(jiān)管跟蹤和分析，快速識別潛在的業(yè)務(wù)風險，并采取應(yīng)對措施。比如當業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)市場需求波動時，財務(wù)團隊可以迅速開展財務(wù)分析，幫助業(yè)務(wù)部門合理評估風險，制定應(yīng)對策略[1]。最后，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和財務(wù)往往各自為政，導致資源的配置效率低下，而制造企業(yè)通過業(yè)財融合，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)配，促進提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和成本控制，也影響到企業(yè)的市場競爭力。例如，生產(chǎn)部門在制定生產(chǎn)計劃時，可以借助財務(wù)數(shù)據(jù)充分了解成本結(jié)構(gòu)、資金流動情況，從而進行更合理的資源配置。二、制造企業(yè)業(yè)財融合存在的問題（一）財務(wù)組織架構(gòu)待完善制造企業(yè)在業(yè)財融合體系建設(shè)過程中，面臨的主要問題之一是財務(wù)組織架構(gòu)不完善，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，傳統(tǒng)財務(wù)組織架構(gòu)難以發(fā)揮管理職能，無法適應(yīng)企業(yè)職能改革的需要，財務(wù)管理對企業(yè)決策的支撐作用不明顯。而且部分制造企業(yè)的財務(wù)人員僅僅是完成財務(wù)記賬、報表結(jié)算、納稅申報等工作，未能實現(xiàn)會計進階。第二，制造企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)呈現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，部門之間缺少橫向聯(lián)系，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的發(fā)展目標存在差異，財務(wù)工作與業(yè)務(wù)活動脫節(jié)，難以實現(xiàn)高效溝通，增加了業(yè)財融合體系建設(shè)的難度[2]。（二）財務(wù)對業(yè)務(wù)流程控制不足就目前實際情況而言，部分制造企業(yè)的財務(wù)工作存在滯后性，通常是事后記賬，對于業(yè)務(wù)流程的控制不足。例如，某制造企業(yè)的某個金額約7000萬元的銷售項目屬于新型業(yè)務(wù)，其收款和采購方式與以往業(yè)務(wù)存在重大差異。一方面高度依賴于新引入的個別供應(yīng)商，導致其議價能力極強，付款時點早;另一方面銷售端采用分期收款，且根據(jù)合同條款客戶對結(jié)算金額的控制能力很強。在整個項目的立項與合同簽訂階段缺少財務(wù)介入，導致該項目為拓展業(yè)務(wù)草草上馬，后期發(fā)生大量墊資，與企業(yè)當時的資金戰(zhàn)略明顯不匹配，因此造成了很大的資金壓力和一定的經(jīng)濟損失。（三）預(yù)算考核激勵機制不科學制造企業(yè)的預(yù)算管理工作通常是由財務(wù)部門牽頭組織，其他部門將預(yù)算工作視作財務(wù)部門的工作任務(wù)，而企業(yè)財務(wù)部門在編制預(yù)算時對業(yè)務(wù)需求調(diào)查不夠深入，部分費用支出的測算依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)，預(yù)算編制與業(yè)務(wù)部門實際存在差異，從而難以對業(yè)務(wù)部門進行預(yù)算考核和激勵。同時，部分制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標未能精準分解至各個部門，導致部門間預(yù)算目標無法統(tǒng)一。此外，缺少與業(yè)務(wù)場景結(jié)合的預(yù)算方案和執(zhí)行監(jiān)督，導致預(yù)算考核激勵機制無法有效落實，進而難以調(diào)動員工工作的積極性，影響了業(yè)財融合進程。（四）業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設(shè)不到位部分制造企業(yè)的業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設(shè)不到位，財務(wù)數(shù)據(jù)的顆粒度難以滿足業(yè)務(wù)端需求，且數(shù)據(jù)口徑差異導致業(yè)務(wù)部門難以從財務(wù)數(shù)據(jù)中獲得直觀的業(yè)務(wù)分析支持，進而缺乏參與業(yè)財融合的動力。目前，大部分制造企業(yè)的信息化建設(shè)取得初步成效，但是仍然存在系統(tǒng)集成度低、數(shù)據(jù)信息傳遞不通暢、成果展示途徑匱乏等問題，導致業(yè)務(wù)管理控制難度增加、信息溝通成本增加，企業(yè)的系統(tǒng)融合以及業(yè)財融合系統(tǒng)優(yōu)化仍有較大的改進空間[3]。三、制造企業(yè)業(yè)財融合的深化策略（一）深化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)改革制造企業(yè)應(yīng)深化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)改革，通過組織變革實現(xiàn)業(yè)財融合。首先，建立財務(wù)管理控制部門，負責履行財務(wù)部門的財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管控和監(jiān)督職能，財務(wù)管理控制部門人員不僅要負責為業(yè)務(wù)流程提供財務(wù)分析服務(wù)，更要融入企業(yè)經(jīng)營管理，加強與業(yè)務(wù)部門的合作，在財務(wù)數(shù)據(jù)和指標管理作用下帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值。其次，制造企業(yè)需構(gòu)建跨部門整改組織，助力消除企業(yè)部門間的溝通障礙，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合。例如，某制造企業(yè)通過成立持續(xù)改進的跨部門小組，在不同部門依據(jù)管理項目性質(zhì)確定負責人，如對于生產(chǎn)部門的降成本流程，企業(yè)選擇生產(chǎn)管理專員作為負責人，與財務(wù)部門對接工作，接受財務(wù)人員對生產(chǎn)流程的成本分析服務(wù)，并向財務(wù)人員反饋生產(chǎn)成本費用數(shù)據(jù)與動因，便于財務(wù)人員了解掌握生產(chǎn)具體情況，從而提供準確的改進建議，有效提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。（二）推動業(yè)務(wù)流程重構(gòu)制造企業(yè)推動實現(xiàn)業(yè)財融合的關(guān)鍵一環(huán)是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，企業(yè)需強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控能力，促進財務(wù)貼近業(yè)務(wù)前端，深度參與業(yè)務(wù)流程管理。首先，制造企業(yè)應(yīng)強化財務(wù)對業(yè)務(wù)流程的管理和控制，科學分類管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)流程，取消無效以及非增值環(huán)節(jié)，或是縮短非增值環(huán)節(jié)，避免流程環(huán)節(jié)冗余復雜。此外，制造企業(yè)應(yīng)確保流程規(guī)范與業(yè)財融合同步進行，找準業(yè)財融合切入點，強化業(yè)財部門的合作溝通，強化財務(wù)部門對業(yè)務(wù)流程的事前審核、事中控制、事后反饋分析職能作用。例如，在采購環(huán)節(jié)，制造企業(yè)財務(wù)部門需把控采購審批流程的關(guān)鍵節(jié)點，財務(wù)部門要對超出規(guī)定金額的采購訂單進行審核，審核重點是合同條款，尤其是付款條款與企業(yè)采購制度規(guī)范是否一致、是否需要結(jié)合現(xiàn)金流安排支付時間、是否存在額外稅務(wù)成本等。其次，制造企業(yè)應(yīng)強化業(yè)務(wù)對財務(wù)的引導作用，業(yè)務(wù)作為企業(yè)經(jīng)營管理的風向標，是資源分配的重要依據(jù)。財務(wù)不僅能夠?qū)I(yè)務(wù)進行監(jiān)督控制，業(yè)務(wù)也對財務(wù)具有引導作用，動態(tài)提醒財務(wù)關(guān)注點。在業(yè)財融合體系下，制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程各關(guān)鍵節(jié)點均有財務(wù)人員參與，因此，財務(wù)人員需在參與業(yè)務(wù)管理和經(jīng)營決策的同時，結(jié)合業(yè)務(wù)信息反饋調(diào)整財務(wù)工作，深刻理解財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯。例如，制造企業(yè)在合同管理方面，財務(wù)管理控制部門負責對合同和客戶信用資質(zhì)進行審查，通過審核調(diào)查，財務(wù)人員可進一步掌握企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)情況、客戶信用情況、付款情況等，從而更好地管控企業(yè)現(xiàn)金流[4]。（三）落實全面預(yù)算管理制造企業(yè)應(yīng)通過全面預(yù)算管理強化業(yè)財融合，首先，基于業(yè)務(wù)實際需求編制預(yù)算方案。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)聯(lián)系實際業(yè)務(wù)場景，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到業(yè)務(wù)活動，立足業(yè)務(wù)需求編制預(yù)算方案，提高預(yù)算編制精細度。制造企業(yè)在編制預(yù)算時可劃分業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線、項目，及時與相關(guān)業(yè)務(wù)部門討論，掌握業(yè)務(wù)收入、成本、費用等數(shù)據(jù)，并且密切關(guān)注市場及政策環(huán)境變化，做好預(yù)算調(diào)整預(yù)案。其次，在預(yù)算執(zhí)行過程中，制造企業(yè)需強化過程控制及反饋分析。由于制造企業(yè)對成本的敏感度較高，而且業(yè)務(wù)活動具有較強的靈活性、不可預(yù)測性等特點，因而財務(wù)控制部門需及時聽取業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行時反饋的意見，充分考慮業(yè)務(wù)部門進行業(yè)務(wù)拓展和轉(zhuǎn)向的需求，及時調(diào)整戰(zhàn)略并規(guī)避風險。同時，在業(yè)務(wù)預(yù)算超支時應(yīng)提前反饋信息，財務(wù)管理控制部門對超出預(yù)算金額進行計算，并分析業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)信息，如果超出金額較大則財務(wù)管理控制部門應(yīng)組織業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算超支研討會議，研究分析超支原因并制定應(yīng)對策略。在預(yù)算超額控制策略確定后，財務(wù)管理控制部門需跟蹤監(jiān)管業(yè)務(wù)部門的整改實施情況，持續(xù)反饋和分析執(zhí)行效果[5]。制造企業(yè)應(yīng)改進對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算績效考核和激勵機制。比如引入關(guān)鍵績效考核指標評價方法，將業(yè)務(wù)財務(wù)以及監(jiān)督反饋等維度結(jié)合，通過有效的預(yù)算績效考核進一步深化企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合程度。首先，針對銷售部門的預(yù)算績效考核需從銷售利潤率、回款速度等方面入手，財務(wù)管理控制部門需對新增業(yè)務(wù)毛利率、結(jié)算業(yè)務(wù)利潤率、回款率、事業(yè)部資金占用總量進行月度考核，基于精準浮動的考核目標對銷售部門的績效進行評價。其次，針對生產(chǎn)部門的考核主要圍繞生產(chǎn)效率及生產(chǎn)成本，企業(yè)財務(wù)管理控制部門需根據(jù)項目工時占總工時比例對生產(chǎn)效率進行量化分析，并且評估項目工時是否超出預(yù)算工時，分析超出原因，通過考核多個效率指標考核生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率是否達到預(yù)計指標。同時，針對生產(chǎn)成本的考核，需從預(yù)算與實際費用差異率、人均費用率、人均利潤率等多維度指標入手考核評價，并且參考業(yè)務(wù)部門的考核標準，全面考核生產(chǎn)部門的目標完成情況。（四）建設(shè)業(yè)財融合信息系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)當搭建財務(wù)中臺系統(tǒng)，將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行有效融合、處理和分析，通過財務(wù)中臺系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)規(guī)則的制定、數(shù)據(jù)的存儲及處理，打破以往各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)信息的透明化與高效流動。首先，在建立財務(wù)中臺之前，應(yīng)與各個業(yè)務(wù)部門進行深入溝通，明確其在財務(wù)管理中的需求，了解現(xiàn)有系統(tǒng)的痛點。同時，根據(jù)企業(yè)的特性，制定相應(yīng)的財務(wù)規(guī)則，確保財務(wù)中臺能夠兼顧各部門的需求，并具備一定的前瞻性，以應(yīng)對未來業(yè)務(wù)的發(fā)展。其次，在明確需求和規(guī)則后繼續(xù)設(shè)計財務(wù)中臺的整體架構(gòu)，該架構(gòu)應(yīng)包括數(shù)據(jù)層、應(yīng)用層和展示層。數(shù)據(jù)層負責數(shù)據(jù)的存儲與管理，應(yīng)用層負責業(yè)務(wù)邏輯的處理，而展示層則負責將結(jié)果以可視化的方式呈現(xiàn)給用戶，并且從技術(shù)架構(gòu)上，企業(yè)需要選擇合適的平臺和工具，以保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性。再次，企業(yè)應(yīng)將已有的采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)和費用系統(tǒng)有效鏈接至財務(wù)中臺，必須設(shè)計標準的數(shù)據(jù)接口，比如通過API（應(yīng)用程序接口）等技術(shù)手段，確保各個系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、準確地傳遞與同步。從次，數(shù)據(jù)接口建立后，對不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一治理，規(guī)范開展數(shù)據(jù)清洗、去重、標準化等