互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)-數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一一數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例

目錄

1、干貨&案例|喬新亮:蘇寧的數(shù)字化轉(zhuǎn)型................................2

2、手游這么火，為什么任天堂游戲機(jī)依然備受歡迎？|數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例.……26

3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例：ClubFactory如何用云計(jì)算服務(wù)一億全球用戶群......91

4、傳統(tǒng)車企“數(shù)字化轉(zhuǎn)型〃實(shí)踐案例游戲化營(yíng)梢”......................100

5、華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐.................................................106

6、華為借助云計(jì)算和人工智能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐...........................116

7、華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐中心：新模式、新能力、新產(chǎn)出.....................137

8、華為參加“2019年中國(guó)通信網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化高級(jí)研討會(huì)”，分享華為5G規(guī)劃優(yōu)化數(shù)

字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐.........................................................144

9、華為攜手埃森哲舉辦Q0論壇深圳站，分享數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐.............148

10、”數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐之路&走進(jìn)小米金山武漢總部”活動(dòng)總結(jié)..............152

11.華為將在MWC2016上分享數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐與解決方案...............161

12、案例分享|華為：構(gòu)建智能制造的數(shù)字化轉(zhuǎn)型共同體.................166

13、數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例：華為智能化鑄就商業(yè)成功...........................176

14、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功案例：中國(guó)民族企業(yè)華為的崛起之路.................183

15、案例分享|華為：構(gòu)建智能制造的數(shù)字化轉(zhuǎn)型共同體.................192

16、李宏愷：《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐》...................................202

17、案例|華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論....................................209

18、華為數(shù)字化變革與IT實(shí)踐解密|數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例....................230

19、華為宣布建設(shè)馬來(lái)西亞OpenLab,推動(dòng)亞太數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐...........244

20.IT大咖說(shuō)I與你一同分享企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功案例...................248

1、干貨&案例I喬新亮:蘇寧的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

SUC秘書處IT經(jīng)理人聯(lián)盟

蘇寧創(chuàng)立于1990年，在中國(guó)和日本擁有兩家上市公司，是中國(guó)領(lǐng)

先的商業(yè)企業(yè)，擁有25萬(wàn)服務(wù)于蘇寧的員工，2017年蘇寧控股集

團(tuán)以5579億元的規(guī)模位居中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第二名。秉承"引

領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)、共創(chuàng)品質(zhì)生活〃的企業(yè)使命，蘇寧產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷拓展，

形成蘇寧易購(gòu)、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧

文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投資八大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

作為互聯(lián)網(wǎng)零售和020模式的代表企業(yè)，蘇寧在6年的轉(zhuǎn)型路

上，企業(yè)架構(gòu)是如何演進(jìn)的？又是如何治理的？傳統(tǒng)企業(yè)究竟如何

轉(zhuǎn)身互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？本文根據(jù)喬新亮演講整理而成。

環(huán)球易購(gòu)CTO

前蘇寧科技集團(tuán)副總裁

TGO鯨鵬會(huì)榮譽(yù)導(dǎo)師

SUC成員

1

背景介紹

我是喬新亮，在蘇寧負(fù)責(zé)架構(gòu)管理和項(xiàng)目管理，還負(fù)責(zé)和云、基礎(chǔ)平

臺(tái)有關(guān)的研發(fā)管理工作。上層是如何做治理，下層是如何做支撐，這

其中的挑戰(zhàn)只有自己清楚，也希望跟大家分享一下。大約2000年，

我開始做和架構(gòu)相關(guān)的工作，包括SOA、服務(wù)治理等。從技術(shù)的角

度看，很多工作比較簡(jiǎn)單，但是在真正推進(jìn)的過(guò)程中，就會(huì)知道有很

多值得考慮的地方。

本文主要介紹：

?蘇寧的轉(zhuǎn)型之路；

?蘇寧的企業(yè)架構(gòu)演進(jìn)；

?蘇寧的技術(shù)路線；

?蘇寧技術(shù)管理組織和治理;

?一些心得分享。

2

企業(yè)的架構(gòu)演進(jìn)

下面兩張圖可能讓大家有一個(gè)印象：蘇寧的業(yè)務(wù)是很復(fù)雜的。2012

年，第一次接觸蘇寧的時(shí)候,我還在IBM工作,單純地想蘇寧不就

是賣電器的嗎？可能直到今天，很多人還是有這個(gè)誤解。實(shí)際情況當(dāng)

然不是，這是非常大的誤解。比如蘇寧有體育版塊，包括江蘇足球以

及今天的國(guó)際米蘭。蘇寧的零售是全品類經(jīng)營(yíng)，不只賣電器，還賣其

他商品。上市的公司只是蘇寧云商，蘇寧沒有上市的置業(yè)，包括酒店、

房地產(chǎn)等。這么多業(yè)務(wù)都需要IT總部去支持。

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接下來(lái)看看各個(gè)端。今天講的數(shù)字化，locationbasedservice,各

個(gè)端都要支持。后端這么多業(yè)務(wù)，需要組合起來(lái)，要IT去支持。這

是一個(gè)Context,做技術(shù)、做架構(gòu)師要有一個(gè)上下文，要考慮處理的

場(chǎng)景是什么。以前有這么多的業(yè)態(tài)，只要處理好復(fù)雜的業(yè)務(wù)就好了。但

今天開始走到了數(shù)字化，有移動(dòng)端、PC、各種各樣家庭互聯(lián)網(wǎng)，

流量是不可控制的。要處理的是很復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯和海量交易，那么,

IT怎么去支撐這些業(yè)務(wù)和交易。

做技術(shù)的人，要回答兩個(gè)問題。第一個(gè)是關(guān)于價(jià)值的問題，做技術(shù)的

沒有直接價(jià)值，除非你對(duì)業(yè)務(wù)做了貢獻(xiàn)，如何幫助公司的業(yè)務(wù)快速發(fā)

展，或者技術(shù)自己就是業(yè)務(wù)c第二，別跑得太快，否則結(jié)果不穩(wěn)，

摔倒了。大家都很關(guān)心：系統(tǒng)是不是宕機(jī)了？服務(wù)是不是不可用了？

所以要進(jìn)行平衡，如何做得既穩(wěn)又快。蘇寧IT有一個(gè)戰(zhàn)略口號(hào)"穩(wěn)

定、安全、極致快”。任何1一個(gè)應(yīng)用、服務(wù)都要做到既穩(wěn)定又安全又

要快。這是一個(gè)理想，我們永遠(yuǎn)在為這個(gè)理想努力。

一體兩■三云四端

POSSSPC潴移動(dòng)潴電視端

站在我的角度，考慮的是怎么能夠去平衡。大家記住，架構(gòu)師有一個(gè)

Context，做的田可設(shè)計(jì)都不是理想的，是有上下文和限制的,在這種

情況下你的架構(gòu)要能支持一定程度的穩(wěn)定、安全、極致快。從技術(shù)語(yǔ)

言的角度，就是功能性和非功能性。當(dāng)IT技術(shù)變成很核心的生產(chǎn)

力的時(shí)候,這些非功能性的需求，對(duì)于系統(tǒng)來(lái)說(shuō)就變成功能性需求。監(jiān)

控、可用性、可靠性等，這是功能性需求。不能說(shuō)一個(gè)服務(wù)只要上線

就好了。能監(jiān)控嗎？生產(chǎn)能看到嗎？可用性能保證嗎？有沒有考

慮失敗的時(shí)候?qū)I(yè)務(wù)的影響？它的可靠性怎么樣？對(duì)別人服務(wù)的承

諾、契約在極端的情況下會(huì)改變嗎？這是蘇寧,也是所有IT團(tuán)隊(duì)要

去考慮和處理的一個(gè)問題。

3

企業(yè)的架構(gòu)演進(jìn)

下面從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度，給大家分享一下這種挑戰(zhàn)蘇寧是怎么做

的。我分享更多的是，在做的過(guò)程中特別困難、甚至今天都在努力克

服的問題。

我原來(lái)在IBM工作，為各種各樣的企業(yè)做過(guò)咨詢，包括國(guó)有企業(yè)、民

營(yíng)企業(yè)、壟斷企業(yè)、半壟斷的企業(yè)、完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)化的企業(yè)。每個(gè)企

業(yè)對(duì)技術(shù)的看法不一樣，技術(shù)發(fā)揮的作用也是不一樣的。下面讓大

家看一下蘇寧具體怎么做。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

驅(qū)動(dòng)

蘇寧在這幾年轉(zhuǎn)型過(guò)程中，技術(shù)發(fā)揮了什磷嘛用?我對(duì)于技術(shù)

和業(yè)務(wù)的理解是，所有的技術(shù)都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。蘇寧在硅谷有一個(gè)

研究院，剛剛過(guò)去的十月份，我去硅谷參觀了Facebook、Linkedln

等企業(yè)，大概有十幾天和他們深入交流，探討了這方面的問題。我們

把企業(yè)模型簡(jiǎn)化，從上到下是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)。下層所有的工作都

是為業(yè)務(wù)做支撐。我們根據(jù)技術(shù)在里面發(fā)揮的作用來(lái)看這是一家什

么樣的企業(yè)。

如果一個(gè)開發(fā)人員做的東西就決定你的業(yè)務(wù),這代表是什么？技術(shù)

的使用意味著更高效、更快，更能反饋市場(chǎng)的變化。這種企業(yè)在市場(chǎng)

上是極具競(jìng)爭(zhēng)力的。所謂的工程師文化，即工程師能決定業(yè)務(wù)。像谷

歌、Facebook,特別符合這種文化。第二種是產(chǎn)品決定業(yè)務(wù)，不是業(yè)

務(wù)人員決定公司應(yīng)該怎么做。像Linkedln、中國(guó)很多的互聯(lián)網(wǎng)公

司大多都在這個(gè)位置。第三種就是業(yè)務(wù)決定。業(yè)務(wù)提要求，下面開發(fā)

人員做開發(fā)。

蘇寧是在逐步演變的。公司業(yè)務(wù)到底是由業(yè)務(wù)人員決定，還是產(chǎn)品經(jīng)

理決定，還是開發(fā)工程師決定？大家肯定覺得由最底層決定最好。事

實(shí)上不是的。如果開發(fā)工程師根本就不思考業(yè)務(wù)，你讓他決定公司的

業(yè)務(wù)，那將是一場(chǎng)災(zāi)難。這是一個(gè)辯證的關(guān)系.我作為技術(shù)的管理者，

經(jīng)常會(huì)思考如何去拿捏這個(gè)度。你是希望眼睛往下面看，這是目標(biāo)，

并不代表公司會(huì)立刻變成這樣。

我們從技術(shù)、方法論的角度來(lái)看，蘇寧在思考什么。現(xiàn)在技術(shù)界有一

句話，"架構(gòu)不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，架構(gòu)是演變出來(lái)的"，我覺得太極端

了。古人講中庸之道是最好的。架構(gòu)是否設(shè)計(jì)和演變，跟架構(gòu)師很有

關(guān)系。設(shè)計(jì)任何的架構(gòu)，都會(huì)有上下文，有限制，這代表著中庸的態(tài)

度，一定要適合當(dāng)時(shí)場(chǎng)景，平衡權(quán)益。而蘇寧在這個(gè)過(guò)程中，引入了

企業(yè)架構(gòu)，開始做規(guī)劃。

這是蘇寧轉(zhuǎn)型過(guò)程中比較困難的一個(gè)環(huán)節(jié)。什么叫企業(yè)架構(gòu)，可能很

多人聽到過(guò)，實(shí)際可能跟工作沒有太多的關(guān)系。但是企業(yè)架構(gòu)的思維

方式是跟你有關(guān)的。比如，一個(gè)城市可以野蠻式生長(zhǎng)，不用規(guī)劃。中

國(guó)很多城市建設(shè)就是挖了填，再挖再填，跟我們的系統(tǒng)建設(shè)很像。另

外一種情況是，一個(gè)城市使勁做規(guī)劃，根本不落地。

我畢業(yè)之后一直在北京，北京建設(shè)規(guī)劃了一個(gè)又一個(gè)環(huán)，現(xiàn)在到七環(huán)。

環(huán)狀設(shè)計(jì)的確給今天北京交通帶來(lái)很大的問題，但并不代表不應(yīng)該

做規(guī)劃。很多人也知道,環(huán)的設(shè)計(jì)也給北京交通帶來(lái)很大益處。那么,

我的觀點(diǎn)是，架構(gòu)是邊規(guī)劃邊演進(jìn)的，然后還有做治理。這個(gè)時(shí)候就

應(yīng)該要考慮如何分配，誰(shuí)去做規(guī)劃，誰(shuí)去做演進(jìn)，誰(shuí)去做治理。

某些企業(yè)里的治理者可能有官僚主義，這■規(guī)劃的，你就得照著我

的規(guī)劃做。這個(gè)時(shí)候大家會(huì)說(shuō)，這種方法太差勁了，不用規(guī)劃，直接

做。結(jié)果各自演進(jìn)，變成一種混沌狀態(tài)。真正良好的過(guò)程是，要去做

規(guī)劃，并且要去演進(jìn)。負(fù)責(zé)人，尤其是做規(guī)劃、做治理的人，要有傾

聽機(jī)制，有服務(wù)的心態(tài)，要思考如何服務(wù)各研發(fā)團(tuán)隊(duì)。如果開發(fā)人員

能夠去思考他做的技術(shù)功能是如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略，如果公司每個(gè)人

都思考這個(gè)問題，那么這個(gè)公司絕對(duì)很了不起。具有工程師文化的公

司,對(duì)人員、工程師要求很高，從戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)、應(yīng)用、技術(shù)，最后

到實(shí)施都管控起來(lái)，這是企業(yè)架構(gòu)方法論需要處理的一個(gè)問題。

規(guī)劃是做正確的事，治理是把事做正確。企業(yè)架構(gòu)很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，有

一個(gè)很好的反饋機(jī)制。企業(yè)構(gòu)是回答企業(yè)的問題，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該思考這

個(gè)問題，開發(fā)人員更應(yīng)該思考這個(gè)架問題。如果企業(yè)里每個(gè)人都在思考

這個(gè)問題，并關(guān)聯(lián)上自己做的事情，那這個(gè)企業(yè)會(huì)非常有活力。

依景企業(yè)柒梅元去通過(guò)項(xiàng)目成科0效0依據(jù)項(xiàng)目實(shí)■計(jì)蝴00目之

內(nèi)在聯(lián)系形成項(xiàng)目分析對(duì)推覆的0目進(jìn)間的依咐關(guān)系,得出0目屏

列表3體實(shí)II計(jì)劃

蘇寧企業(yè)架構(gòu)怎么做的，看一下理想情況下的過(guò)程。目前的業(yè)務(wù)、技

術(shù)在什么水平，我想把它演進(jìn)成哪個(gè)程度、哪個(gè)水平，分析差距，找

到要做的項(xiàng)目，然后去實(shí)施、評(píng)估，不斷重復(fù)這個(gè)過(guò)程。到今天，蘇

寧都沒有完全做到這一點(diǎn)，但是要不斷去做，讓大家做的事情匹配公

司的戰(zhàn)略。

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2011年的時(shí)候，我們意識(shí)到業(yè)務(wù)和信息戰(zhàn)略對(duì)齊的重要性，但是大多

數(shù)時(shí)候還是靠各自業(yè)務(wù)線去驅(qū)動(dòng)。從2012年開始，成立了一個(gè)專

門做企業(yè)架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)更多做的是應(yīng)用架構(gòu)層面的事情。那

個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)管控的范圍還比較表面，公司內(nèi)部對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)也

不是很深。那么，這個(gè)組織架構(gòu)，除了有自己的規(guī)劃之外，還發(fā)揮什

么作用呢？當(dāng)各個(gè)研發(fā)中心出現(xiàn)工作沖突的時(shí)候，這個(gè)決策性的組

織就出現(xiàn)了。在蘇寧常說(shuō)的一句話："找架構(gòu)師來(lái)切一下，這個(gè)應(yīng)該

在哪里做?！背霈F(xiàn)問題，首先應(yīng)該是在組織里找原因，而不是找一個(gè)

人的原因。

后來(lái)，蘇寧開始設(shè)計(jì)整個(gè)應(yīng)用架構(gòu)，包括數(shù)據(jù)資產(chǎn)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。我

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。一組數(shù)據(jù)有很多的系統(tǒng)，如果大家對(duì)它理解不一

致，就會(huì)帶來(lái)很多問題，而這個(gè)問題是公司層面要去做治理的。直到

今天，整個(gè)企業(yè)架構(gòu)的治理流程和制度是比較完善的，先做規(guī)劃，然

后發(fā)布，最后反饋，如果在此過(guò)程當(dāng)中有意見，可以不斷修訂。蘇寧

所有研發(fā)中心包括四千多人，而這個(gè)應(yīng)用架構(gòu)的組織不到十人，數(shù)據(jù)

架構(gòu)只有三四個(gè)人，但是這個(gè)組織會(huì)管控很多核心的內(nèi)容和設(shè)計(jì)，同

時(shí)與各個(gè)研發(fā)中心之間有匹配和對(duì)應(yīng)。

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從治理的結(jié)果來(lái)看蘇寧的主體架構(gòu)?？赡芎芏嗳瞬涣私?，蘇寧今天已

經(jīng)不是一個(gè)SAP.蘇寧大概有1400多個(gè)系統(tǒng)，其中兩個(gè)系統(tǒng)和歷

史遺留有關(guān)。一個(gè)是WCS，在2011年左右,WCS是其前臺(tái)的網(wǎng)站，

是一個(gè)套裝軟件。一個(gè)是SAP,和供應(yīng)鏈管理有關(guān)。但是，到今天已

經(jīng)完全不一樣了。

第一代架構(gòu)：POS+ERP支撐線下規(guī)模擴(kuò)張

?ma:為支持快觸ai開店的成

?.■新晚理規(guī)范了業(yè)搬繾的

標(biāo)準(zhǔn)流程,但僅乂I多店模式用

來(lái)的向?.

?m:?.線下多門店之網(wǎng)（存不

矮*.9雉發(fā)生片中已睡無(wú)twa

還在，《所|況.b.m?W9

ERP不克■.元宏司供應(yīng)il祟儂

企業(yè)靂家十制潮,效率低,

??■:上WSAP/tRP,MXLWF

爵門店之間的JEM享,TOTH

通上A蛔窗的ERP黑統(tǒng).實(shí)現(xiàn)

企業(yè)力罔.

?mi：運(yùn)用信息化現(xiàn)就支持供威

mn.實(shí)現(xiàn)效率提開.成本控

制.百戶。HM的目分

上圖是第一代架構(gòu)、蘇寧的門店,后臺(tái)是ERP,前臺(tái)是POS。這個(gè)

架構(gòu)在當(dāng)年的價(jià)值就在于，很大程度上利用它，蘇寧業(yè)務(wù)超過(guò)了國(guó)美。

使用這套體系能夠快速開店。當(dāng)時(shí)國(guó)美在收購(gòu)店面的時(shí)候，蘇寧是快

速開店，其中一個(gè)很重要的原因是信息化的支厚。從那個(gè)時(shí)候開始，

蘇寧對(duì)IT的作用有了認(rèn)識(shí)，吃到了甜頭,幾分鐘快速配置系統(tǒng)，就

能做好開店的準(zhǔn)備工作。

第二代架構(gòu):WCS+POS雙線作戰(zhàn)，搶灘線上

ii上電子UIS

：互聯(lián)網(wǎng)作用交員.am潸

^習(xí)慣變遷,產(chǎn)業(yè)升鍛.斫的商

業(yè)興起,需找快邃布局,檢

XtthAil.

阿?：WCS的上線顯可以支持線

上集心業(yè)務(wù),布尾段上則I.?

wcs對(duì)互聯(lián)網(wǎng)分布式電用用杯

足.螳以適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速地長(zhǎng).

?*?：1.硬件相艮投入：

2.開始國(guó)建自研謝9和

?HK：搶先占據(jù)市場(chǎng)M?位劇

中國(guó)82C市埸份U的三.；/寧

易的快郵成全國(guó)精醵情，同

時(shí)依托葬下HWI的全酬亞體的

激展務(wù)網(wǎng)絡(luò).芯寧麗*共

?現(xiàn)有資源.實(shí)現(xiàn)了蛀靖的快速

增長(zhǎng)

后來(lái)電子商務(wù)興起，蘇寧引進(jìn)了IBMWCS電子商務(wù)套件,（上圖第二

代架構(gòu)）這個(gè)系統(tǒng)支撐了蘇寧好幾年的發(fā)展。它非常靈活，但有一個(gè)最

大的問題是，當(dāng)業(yè)務(wù)量增大、業(yè)務(wù)復(fù)雜的時(shí)候，它的速度很慢，而且

擴(kuò)展性差。在2012年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)用的是頂配的780小

型機(jī)，不能支撐整體業(yè)務(wù)。2012年10月，我把這個(gè)套裝軟件做了拆

分，可以橫向擴(kuò)展?？梢哉J(rèn)為是應(yīng)用的一個(gè)拆分，但是應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫(kù)被

綁定，它的內(nèi)部邏輯無(wú)法更改。把它擴(kuò)展成物理部署，當(dāng)時(shí)變成十倍，

給蘇寧留了很長(zhǎng)的時(shí)間能夠做后面系統(tǒng)的整個(gè)拆分和遷移，過(guò)渡階段不

讓它受影響。這E寸候，我覺得系統(tǒng)的不穩(wěn)定和擴(kuò)展性，對(duì)蘇寧的業(yè)務(wù)

是有影響的。在快速支撐和發(fā)展業(yè)務(wù)的時(shí)候，如何快速橫向擴(kuò)展，這是

很重要的一個(gè)考量點(diǎn)。

第三代架構(gòu):前中后架構(gòu)重塑，02。融合

D公■人,

從2012年開始，蘇寧一直在做的事情有兩方面的原因。第一考慮的

是擴(kuò)展性、性能的問題。把前臺(tái)網(wǎng)站的邏輯和后臺(tái)ERP的邏輯拆到

中臺(tái)。蘇寧有一個(gè)很簡(jiǎn)單的架構(gòu)，就是前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，前臺(tái)關(guān)注

消費(fèi)者，后臺(tái)關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，中臺(tái)的系統(tǒng)是重用的邏輯。涉及到

的各端，包括PC、移動(dòng)端、門店、家庭的互聯(lián)網(wǎng)，所有邏輯調(diào)用的

都是在中臺(tái)系統(tǒng)。

第二考慮的是，如果對(duì)于今天很多新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)

容易一些。但蘇寧不一樣，很多舊有的業(yè)務(wù)邏輯，而且體量很大、交

易量很大，既要維持業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，還要能調(diào)整架構(gòu)調(diào)整，支持未來(lái)的

增長(zhǎng)，這本身是一個(gè)很困難的演變過(guò)程。技術(shù)永遠(yuǎn)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的,

或者說(shuō)技術(shù)能夠直接變成業(yè)務(wù)，這是技術(shù)團(tuán)隊(duì)最值得自豪的一點(diǎn)。

場(chǎng)景舉例，多渠道庫(kù)存共享：

妥渠道銷售過(guò)程中，如何保證及時(shí)賣、不超賣?

線下門店電

mmm.

|■Wl/WK

共

工

存

第四代架構(gòu):開放零售生態(tài)圈（未來(lái)）

到今天，蘇寧有1400多個(gè)系統(tǒng)，服務(wù)有好幾萬(wàn)。從2011年左右就

有一個(gè)ESB，做集成,同時(shí)在那個(gè)時(shí)候，蘇寧對(duì)所有的服務(wù)進(jìn)行了管

理。后來(lái)把它變成一個(gè)分布式的服務(wù)調(diào)用框架一RSF。一方面是服

務(wù)的治理，一方面是服務(wù)的交付。

堅(jiān)持顧客服務(wù)、商品經(jīng)營(yíng)的零售本質(zhì),依死物流云.數(shù)據(jù)云和金射云開放零售CPU

今天我關(guān)注的是，每天都會(huì)產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，怎么樣讓數(shù)據(jù)發(fā)揮價(jià)值，

如何讓這些數(shù)據(jù)決定公司的運(yùn)。營(yíng)蘇寧的信息技術(shù)要上一個(gè)臺(tái)階，那

么蘇寧的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)有可能是信息決定的。比如，承諾送貨準(zhǔn)時(shí)到達(dá)這

個(gè)業(yè)務(wù)，如果利用技術(shù)、數(shù)據(jù)對(duì)它進(jìn)行全流程、每一環(huán)節(jié)的監(jiān)控，就

可以做到每一單的管理。這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多業(yè)務(wù)可能因?yàn)榭紤]

其他的利益，去犧牲了用戶的一些體驗(yàn)。如何讓這一點(diǎn)變得透明化，讓

數(shù)據(jù)去做決定就很關(guān)鍵。

今天中國(guó)的電商還處在剛剛起步階段，大部分的情況是，不知道用戶

的感受，如何更懂用戶、更感知用戶，都要靠后臺(tái)海量的數(shù)據(jù)。我認(rèn)

為,這部分是在業(yè)務(wù)應(yīng)用的層級(jí)，跟技術(shù)關(guān)系不大，更多是一種思維

模式，要站在用戶的角度思考。

4

技術(shù)路線

下面分享一下蘇寧在演變過(guò)程中的技術(shù)路線。

電商轉(zhuǎn)型初級(jí)階段

蘇寧進(jìn)入電商之后，線下門店1600-1700家，有18萬(wàn)的用戶，用的

是SAP管理軟件。很多企業(yè)，在今天還處在這種水平。在電商轉(zhuǎn)

型初級(jí)階段，如何很快實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，開始引入了IBM這個(gè)伙伴,

最終是要實(shí)現(xiàn)自我掌控。一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)做轉(zhuǎn)型，我覺得一定要有決心。

IBM在蘇寧的顧問最多的時(shí)候有四百個(gè)，這為蘇寧贏得了時(shí)間。在

那個(gè)時(shí)候引入IBMWCS,以EAI方式快速接入，集成蘇寧已有的信

息化體系，然后基于物理機(jī)的平臺(tái)，開始運(yùn)轉(zhuǎn)，

電商轉(zhuǎn)型自建SOA體系階段

隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，當(dāng)時(shí)已經(jīng)很先進(jìn)的軟件、平臺(tái)、技術(shù)，配上最

強(qiáng)的機(jī)器，都撐不住了，怎么辦？開始拆分。在這個(gè)時(shí)候，很多是關(guān)

于擴(kuò)展性、吞吐量問題的處理。另外一個(gè)問題就是物理機(jī)的運(yùn)維部署難

以支持。后來(lái)就是把它拆分，建設(shè)了RSF、ESB框架、監(jiān)控系統(tǒng)，

引入和評(píng)估開源軟件。到今天為止，蘇寧新建的系統(tǒng)都是基于開源軟

件,而且都是自己掌控的。

另外，歷史遺留的很有用的套裝軟件，也要計(jì)劃遷移的。當(dāng)你把系統(tǒng)

拆分成很多服務(wù)，如果你對(duì)它不了解，那將是一個(gè)災(zāi)難。另外就是對(duì)

服務(wù)的管理。ESB直到今天還在使用，因?yàn)镋SB有異構(gòu)的系統(tǒng)，比

如要做中間層轉(zhuǎn)換，這是ESB的作用。還有一個(gè)和這個(gè)有關(guān)的就是

測(cè)試服務(wù)，服務(wù)發(fā)布時(shí)需要持續(xù)測(cè)試和集成。

電商轉(zhuǎn)型高速成長(zhǎng)階段

在高速成長(zhǎng)的時(shí)候，蘇寧就是在不停做拆分：

第一，要管控、規(guī)劃，特別有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)這些事情。監(jiān)控體系部

分，包括像基礎(chǔ)設(shè)施的監(jiān)控、Web的監(jiān)控、連接的監(jiān)控、服務(wù)端的

監(jiān)控、調(diào)用鏈的監(jiān)控都要和管控和規(guī)劃相匹配。第二，對(duì)可靠性提出

了很高的要求，還對(duì)基礎(chǔ)架構(gòu)、基礎(chǔ)組件的可用性、擴(kuò)展性提出了很

高的要求。

?弓I入OpenStack.10000?物理節(jié)點(diǎn)集群CloudClients

Webbrowser,mobileapp,thinclient,

terminaltmulitor,...

?建設(shè)持續(xù)交付系統(tǒng)，與云計(jì)算平臺(tái)結(jié)合，

形成持續(xù)交付.自動(dòng)化郃巖、運(yùn)維能力

?代碼從提交至源代碼管理庫(kù)至自動(dòng)化測(cè)SaaS

CRM,EmaH,virtualdeskop,

成至生產(chǎn)如B的規(guī)范化管控communication,games,...

?建設(shè)基于大數(shù)據(jù)的監(jiān)控系統(tǒng)PaaS

Executionruntime,database.web

server,developmenttools,一

laaS

VirtuilmBchirm,serverssrorage.

loadbalancers.network..

后來(lái)引入了，蘇寧現(xiàn)在所有的資源管理都在

OpenStackOpenStack±o

蘇寧經(jīng)歷過(guò)、階段，管理一萬(wàn)多

VMwareCloudStackxOpenStack

個(gè)物理機(jī)，像持續(xù)交付、持續(xù)發(fā)布目前都運(yùn)行在OpenStack上。

這是電商轉(zhuǎn)型高速成長(zhǎng)階段的技術(shù)架構(gòu)現(xiàn)狀:

業(yè)務(wù)分析

CEP

電商轉(zhuǎn)型新階段：未來(lái)

我們也在關(guān)注關(guān)于是否引用新技術(shù)，蘇寧都是提前去研究，

Docker0

新技術(shù)是否能夠更好支持業(yè)務(wù)。如果現(xiàn)在的技術(shù)支持得很好，我們不會(huì)

輕易更換它。衡量點(diǎn)都在于對(duì)業(yè)務(wù)的支持和匹配。這里面最關(guān)鍵的是服

務(wù)部分，大量系統(tǒng)的拆分，其實(shí)是一個(gè)治理的過(guò)程。系統(tǒng)再細(xì)，最后

就是一個(gè)服務(wù)。關(guān)于系統(tǒng)的管控、服務(wù)的管浸方面，RSF有一個(gè)服務(wù)

管理的平臺(tái)，定期出報(bào)告，負(fù)責(zé)人會(huì)收到報(bào)告，對(duì)服務(wù)進(jìn)行管理和治

理。

技術(shù)管理與組織;第

管理組織有兩個(gè)部門：一個(gè)是技術(shù)管理，包括CTO辦公室和PMO

辦公室，關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)的規(guī)劃，管理架構(gòu)、安全、應(yīng)用開發(fā)等；另

一個(gè)是項(xiàng)目管理，包括幾個(gè)人做一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目之間的承諾、契約是

什么，有沒有按時(shí)推進(jìn)，按時(shí)交付等。管控還要有系統(tǒng)和工具支撐。

CTO

執(zhí)行

技木平白

供應(yīng)■隼臺(tái)服網(wǎng)附

■務(wù)

開莪平臺(tái)I研發(fā)

安全風(fēng)控平臺(tái)

RK■處如■/甲M

也鳥/公，云及計(jì)M到雪

這里隱含了一個(gè)規(guī)則：沒有數(shù)據(jù)支撐的不做管控。當(dāng)系統(tǒng)出數(shù)據(jù)的時(shí)

候，開始管控。

這里也在平衡規(guī)劃管理和服務(wù)的關(guān)系，怎么把管理組織做成一個(gè)服

務(wù)型組織，支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。系統(tǒng)和，具是技術(shù)平臺(tái)的部分。另外，

所有和業(yè)務(wù)、應(yīng)用沒有關(guān)系的部分是技術(shù)平臺(tái)，它需要支持各研發(fā)中心

的發(fā)展，是不是能讓別人做的更快、更穩(wěn)定、更安全，是不是讓別

人不要去關(guān)注底層的技術(shù)細(xì)節(jié)。上面的兩個(gè)組織是很小的，但發(fā)揮的

作用非常大。其余大部分的組織是屬于業(yè)務(wù)應(yīng)用研發(fā)。

管理很重要的一點(diǎn)是，要看公司人的情況，技術(shù)的成熟度、能力成熟

度.管理需要拿捏是業(yè)務(wù)人員驅(qū)動(dòng)，還是產(chǎn)品人員驅(qū)動(dòng)，還是開發(fā)工

程師驅(qū)動(dòng)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)，為什么不能讓產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，不能讓

開發(fā)人員驅(qū)動(dòng)，去決定業(yè)務(wù)怎么做呢？

我的心得分享

第一，規(guī)劃和敏捷要并重。敏捷和規(guī)劃不是沖突的，應(yīng)該要完美契合

在一起。尤其做技術(shù)管理的，一定要時(shí)刻拿捏度，管控規(guī)劃要做多大,

敏捷多少要放開。

第二，人的觀念轉(zhuǎn)變最重要。業(yè)務(wù)產(chǎn)品技術(shù)的劃分，最關(guān)鍵的還是要

找到正確的人，一個(gè)好用的人抵過(guò)不好用的人10倍。

第三，要激發(fā)團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。規(guī)劃往往會(huì)抑制團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)能

動(dòng)性，但敏捷容易制造混亂。很多人離職不是因?yàn)樾劫Y，可能是因?yàn)?/p>

成長(zhǎng)的空間不夠大，做的工作看不到價(jià)值。怎么讓一個(gè)人可以擁有十

年的工作經(jīng)驗(yàn)，而不是只有一年的工作經(jīng)驗(yàn)使用了十年，這是管理者

或者技術(shù)管理者不停要思考的問題，管理者需要和團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)。

最后，業(yè)務(wù)發(fā)展最重要,信息必須要很好地支持業(yè)務(wù)。謝謝大家！

2、手游這么火，為什么任天堂游戲機(jī)依然備受歡迎?

|數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例

原創(chuàng)李有龍IAB物智鏈

2005年，家用電子游戲機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)了三款游戲機(jī)，其中一款擁有

和高端電腦相當(dāng)?shù)奶幚砥?，顯卡，配備了超大容量存儲(chǔ)，支持高清

電影播放等等。另外一款特色更鮮明，除了高性能配置和當(dāng)時(shí)最

先進(jìn)的三核處理器，還擁有和十年后今天相媲美的人工智能嵌入，

科技感十足。它們分別是Sony的PlayStation第三代，簡(jiǎn)稱PS3

和美國(guó)微軟的Xbox360。與此同時(shí),最后一款既沒有出色的性能，

也沒有超大容量?jī)?chǔ)存，甚至連高清畫質(zhì)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)，科技感也一

般般，這就是任天堂的

Wiio

這三款游戲機(jī)哪一款賣的最好呢？

產(chǎn)品一上市,Wii一馬當(dāng)先，很快銷量突破3000萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開

前兩者，最終Wii成為任天堂史上第一款最快銷售過(guò)1億的產(chǎn)品。

同樣的事情，在2007又發(fā)生一次，有一個(gè)叫喬布斯的人發(fā)布了

一款叫iPhone的手機(jī)，徹底顛覆了之前電子游戲機(jī)掌機(jī)的模式，

實(shí)現(xiàn)了降維打擊。也就是無(wú)論Sony、微軟和任天堂之間怎么拼游

戲機(jī)的硬件，設(shè)計(jì)，iPhone攜AppStore模式的出現(xiàn)瞬間將一

切覆蓋：手機(jī)游戲叩p似乎可以覆蓋幾乎所有游戲模式。

這一次，怪物iPhone幾乎一夜之間,搶走了任天堂定位的輕度玩

家的便攜機(jī)市場(chǎng)（在這樣的降維打擊下，任天堂不但沒有受挫，反

而通過(guò)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)推出了雙用游戲機(jī)Switch,這款產(chǎn)品2017年上

市一年就收獲了2000萬(wàn)的銷量，穩(wěn)占行業(yè)第一。

2019年12月10日，任天堂Switch（國(guó)行首發(fā)）在天貓開賣，

很快銷量破萬(wàn)，京東自營(yíng)店預(yù)定用戶數(shù)早早就突破10萬(wàn)，蘇寧易

購(gòu)雙十二預(yù)售數(shù)量和京東相當(dāng)，這一局面讓12月10日東京股市

開盤后，任天堂股價(jià)漲幅一度達(dá)到2.9%，達(dá)到了47000日元，

公司股價(jià)漲至2008年以來(lái)的新高，總市值也已經(jīng)超過(guò)了554億

美元（2019年12月下旬）。

與此同時(shí)，2017年的《時(shí)代周刊》年度十大發(fā)明中，任天堂Switch

高居榜首,同年的iPhoneX屈居第二，微軟的XboxONEX位列

第八，它前面第六名也是任天堂的產(chǎn)品。

一家歷史超過(guò)130多年的企業(yè)，一家做撲克牌起步的小作坊，怎

么一步步做成世界電子游戲機(jī)的霸主的？怎么在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

依然大放異彩的？130多年的歷史中經(jīng)歷了多少次轉(zhuǎn)型并依靠什

么才能每一次都浴火重生？究竟是為什么會(huì)讓一家老祖宗年歲的

企業(yè)依然讓90后95后如此鐘愛？

通過(guò)這篇文章，你將看到任天堂跨越第一、第二、第三、第四次非

連續(xù)，創(chuàng)造出一次又一次的第二曲線的過(guò)程和其背后的經(jīng)營(yíng)邏輯，

希望任天堂數(shù)次轉(zhuǎn)型成功能啟發(fā)你所在的企業(yè)（行業(yè)）。

這是IAB物智鏈《李有龍保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字升級(jí)與轉(zhuǎn)型200講》,系列分享的

第171講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功企業(yè)案例分享第01篇。以下是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的分享線路圖，

您現(xiàn)在所在的位置為序號(hào)"23”的分享：成功案例。保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型屬于系統(tǒng)化工程，

所有章節(jié)都屬于系統(tǒng)的一部分，系統(tǒng)價(jià)值遠(yuǎn)高于單獨(dú)章節(jié)的價(jià)值，建議通篇閱讀。

季有花?保險(xiǎn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)圖譜

R用戶屠

力產(chǎn)蝌

以下是正文：

從今天開始，我們開始陸續(xù)履行在《這是李有龍及團(tuán)隊(duì)給您、給保

險(xiǎn)業(yè)，給自己的十年承諾！》一封信中承諾的，每個(gè)月會(huì)為保險(xiǎn)行

業(yè)分享一個(gè)成功跨越非連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例。

通過(guò)十年的研究與分享，希望為行業(yè)貢獻(xiàn)至少100例商業(yè)經(jīng)典案例,

特別是通過(guò)案例背后所暗合的理論模型、機(jī)制、文化等元素的深入研

究和總結(jié)，希望給你，給所有行業(yè)，給保險(xiǎn)行業(yè)以有價(jià)值的啟示。

這些案例中，有的是非數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有的是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但絕大多

數(shù)企業(yè)并不是保險(xiǎn)企業(yè)。

多年的保險(xiǎn)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究，到目前為止，除了中國(guó)平安、美

國(guó)恒康人壽等等這樣的企業(yè)，很難看到傳統(tǒng)壽險(xiǎn)領(lǐng)域做出真正業(yè)

務(wù)戰(zhàn)略上調(diào)整的并落到實(shí)處的企業(yè)外，很少有企業(yè)真正做到了〃轉(zhuǎn)

型"，充其量也是打著轉(zhuǎn)型的幌子做數(shù)字化升級(jí)。平安的最大特點(diǎn)是

在立足基本盤的基礎(chǔ)上,利用數(shù)字化技術(shù)升級(jí)基本業(yè)務(wù)，同時(shí)

大膽的嘗試了新業(yè)務(wù)：科技。美國(guó)恒康人壽是依據(jù)自己對(duì)行業(yè)的

判讀,直接停止承保了傳統(tǒng)壽險(xiǎn)，改為基于AIoT設(shè)備的新型服

務(wù)。

但同樣的,相比于真正的科技企業(yè),平安街斗技上的投入還十分

的小，例如根據(jù)阿里官方的數(shù)據(jù)，2018年全年阿里技術(shù)投入占總

營(yíng)收的15.65%,華為是15%,金融公司中最高的招行信用卡,

接近4.5%，但平安的技術(shù)投入占收入總額的1%不到，僅僅這一

點(diǎn)你就可以推導(dǎo)巴，即便像平安這樣號(hào)稱科技轉(zhuǎn)型的巨頭，投入

上的差距還距離真正的科技企業(yè)，相差甚遠(yuǎn)。

三個(gè)壓倒性投入是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的先決條件

三個(gè)由Ml投入是先也是出但不是或廄慎或?yàn)槊缆膄l?S,也“度它是匕要畏科,但不是免分布件,另外一點(diǎn)是企業(yè)的機(jī)期

sSht,帖制是文化.邕幟和人才施，管理方式上的交疆，MM9.

I；01]?03}

壓耐性壓倒性壓例性

資金的投入優(yōu)秀人才的投入時(shí)間的投入

圖01:三個(gè)壓倒性投入是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的先決條件

來(lái)源：李有龍《保險(xiǎn)業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略系列培訓(xùn)課程》

商業(yè)的成功，除了運(yùn)氣的成分，絕大多數(shù)要依靠什么？我的壓倒

理論是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的先決條件，它是指企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成

功的先決條件是要有壓倒性對(duì)手的資金投入，壓倒性對(duì)手的優(yōu)秀

人才的投入和壓倒性對(duì)手的時(shí)間的投入。

三個(gè)壓倒性投入是先決條件，也是必要條件，但不是最底層最為

關(guān)鍵的邏輯，也就是它是必要條件，但不是充分條件，另點(diǎn)是

企業(yè)的機(jī)制設(shè)計(jì),特別是文化、組織和人才激勵(lì)，管理方式上的變

革，同等重要。

很多企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，除了極小概率的運(yùn)氣成分外，從企業(yè)內(nèi)

部這個(gè)角度看，他們一定符合這幾個(gè)條件中的一個(gè)，甚至多個(gè)：

?壓倒性對(duì)手的資金投入；

?壓倒性對(duì)手的優(yōu)秀人才的投入；

?壓倒性對(duì)手的時(shí)間的投入；

?專注于服務(wù)于人而不斷自我革命的基因；

?符合時(shí)代邏輯的機(jī)制；

?符合時(shí)代邏輯的企業(yè)文簡(jiǎn)口組織結(jié)構(gòu)等等。

我們陸陸續(xù)續(xù)分享的100多個(gè)案例，從企業(yè)內(nèi)部這一視角，都或

多或少的滿足上面這幾個(gè)條件中的一個(gè)或多個(gè)，而且絕大多數(shù)企

業(yè)在這方面都用相通的邏輯共性。

從用戶視角看，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)，k例外的符合甚至超

越了用戶預(yù)期，特別是領(lǐng)先的2C型企業(yè)J也們的產(chǎn)品和服務(wù)，很

多是打開新的市場(chǎng)空間，從0到1重新創(chuàng)造出了前所未有的、超

越了用戶預(yù)期的體驗(yàn)，并在這個(gè)過(guò)程中革了自己的命。而且這樣

的行為不只是一次，而是多次。

今天是第一個(gè)案例，這家公司叫任天堂，一家老牌游戲公司，歷經(jīng)

大大小小十多次轉(zhuǎn)型，其中大的就有五次