管理學(xué)課后習(xí)題

1、第二章1解釋全球化及其對組織的影響？當組織與其他國家的消費者進行產(chǎn)品和服務(wù)的交換時，或者利用了外國管理人員和技術(shù)員工的能力時，或者使用了本國以外的融資渠道和資源時，這類組織往往被認為是全球化的。企業(yè)走向全球化往往被成為跨國公司。作為一個跨國公司，可能會以多國公司、全球公司、國際公司、跨國公司等方式來運營。當企業(yè)走向全球時，他們往往會開始將全球采購轉(zhuǎn)向出口或進口，使用許可經(jīng)營或特許經(jīng)營，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者設(shè)立外國子公司。在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)時，管理人員需要充分認識到政治、法律和經(jīng)濟系統(tǒng)的不同，但是最大的挑戰(zhàn)是對不同國家文化的理解，霍夫斯泰德的文化維度研究和GLOBE模型是管理者可以運用的跨文

2、化分析框架。2.討論社會期望如何影響管理者和組織？社會期望組織和管理者是負責(zé)任的、有道德的。一個組織的社會參與可以從社會義務(wù)、社會響應(yīng)、社會責(zé)任的視角出發(fā)。管理者的行為是否符合道德規(guī)范取決于個人道德、價值觀、個性、經(jīng)驗、組織文化以及所面臨的倫理問題等因素。組織可以嘗試通過使用道德準則來減少理論道德問題的含糊之處，而管理者也需要在言行上成為良好得到的榜樣。3.討論勞工隊伍正在經(jīng)歷怎樣的變化及它對組織管理方式的影響？勞工隊伍繼續(xù)表現(xiàn)出日益多樣化的特點，其他趨勢包括種族和民族組成的變化、嬰兒潮一代的老齡化、不斷擴大的Y一代工人隊伍。組織和管理者需要應(yīng)對工作/生活平衡計劃、非固定工作以及承認不同年齡層

3、次間的代際差異。4.解釋在創(chuàng)造卓越客戶服務(wù)的過程中管理者所扮演的角色？隨著客戶變得越來越多疑、謹慎、節(jié)儉以及更加難以取悅，客戶服務(wù)比任何時候都更加重要。為了創(chuàng)造卓越的客戶服務(wù)，組織和管理者需要開展以下幾項活動：創(chuàng)建客戶回應(yīng)文化，持續(xù)提高質(zhì)量和業(yè)務(wù)流程再造。第三章5.解釋管理者用于制定決策的三種方法？第一種方法是理性模型。理性的假設(shè)是：問題是清晰、不模糊的，目標是單一并已界定好的，所有備選方案和結(jié)果是可知的，并且最終選擇可以最大化結(jié)果。第二種方法是有限理性模型，即管理者可以理性的制定決策，但受限于自身獲得信息的能力。管理者只能尋求滿意的決策，即他們?yōu)橛写鉀Q的問題選擇一種“足夠好”的方案。第三種

4、方法直覺決策，即依據(jù)經(jīng)驗、感受和積累的判斷能力而制定的決策。6.描述決策類型和管理者面臨的決策情景？程序化決策是可以采用常規(guī)方式制定的重復(fù)性決策，適用于直觀的、熟悉的和易確定的問題。非程序化決策是專門的決策，適用于新的或非常規(guī)問題，而且包含的信息是模糊的、不完整的。確定性是指由于所有結(jié)果都是已知的，因而決策人員能有做出準確的決策。風(fēng)險是指管理者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估算概率。不確定性是指管理者不能確定結(jié)果，甚至不能作出合理的概率估算。7.討論群體決策？群體決策的優(yōu)點是信息更加完全，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性。另一方面，群體決策浪費時間，可能被少數(shù)人左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責(zé)任

5、模糊不清。改進群體決策的三種方法是頭腦風(fēng)暴法（它是一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對任何方案進行批評）、名義群體法（在決策過程中限制討論）、電子會議（這種最新的團體決策方法將名義群體技術(shù)與尖端的計算機技術(shù)結(jié)合起來）和德爾菲法。第四章8.討論計劃工作的本質(zhì)和目的？作為首要的管理職能，計劃是管理者做其他所有事情的基礎(chǔ)。我們關(guān)注的是正式的計劃，也就是說，設(shè)定一個具體的時間期限內(nèi)要實現(xiàn)的具體目標，形成書面文字，并且制定具體的計劃以確保這些目標得以實現(xiàn)。管理者需要進行計劃有四個原因：A計劃能使行動協(xié)調(diào)一致；B降低不確定性；可以減少重復(fù)和浪費的活動；D確定目標和標準以實施控制。雖

6、然計劃遭到批評，但是證據(jù)表明組織收益于正式計劃工作。9.解釋管理者如何進行戰(zhàn)略管理？管理者通過戰(zhàn)略管理過程制定組織的戰(zhàn)略，它包含六個步驟,涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和評估。這六個步驟如下：A明確公司當前的使命、目標和戰(zhàn)略；B外部分析；C內(nèi)部分析-第二步和第三步統(tǒng)稱為SWOT分析；D制定戰(zhàn)略；E實施戰(zhàn)略；F評估結(jié)果。這個過程的最終結(jié)果是制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這時的組織能確定和從事其業(yè)務(wù)并實現(xiàn)其目標。10.比較設(shè)定目標和計劃的各種方法？大多數(shù)公司的目標被分為戰(zhàn)略管理目標和財務(wù)目標。我們還可以將目標分為宣傳目標和真正目標。在傳統(tǒng)的目標設(shè)定中，目標由最高管理者設(shè)定，自上而下貫穿整個組織，并分解為每

7、個部門的子目標。組織和可以使用目標管理法，這是一種通過共同商定來制定目標的過程，并利用這些目標來評估員工績效。計劃類型通過計劃廣泛性、時限性、特定性和使用的頻次來描述。計劃可以有正式的規(guī)劃部門或更多的組織成員共同參與制定。第五章11.描述組織設(shè)計的六大要素？第一，工作專門化是指把工作活動分成單個任務(wù)。第二，部門劃分是指如何組織工作，通常有五種類型：按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或流程劃分部門。第三，職權(quán)、責(zé)任和權(quán)力-這三者都與完成組織中的工作任務(wù)有關(guān)。職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。責(zé)任是指獲得職權(quán)后執(zhí)行工作的義務(wù)。權(quán)力是指個體影響組織決策的能力，于職權(quán)不同。第四，管理幅度

8、是指經(jīng)理能有效管理的員工數(shù)目。第五，集權(quán)與分權(quán)涉及組織決策的層次決策有管理高層做出還是把決策制定權(quán)下放給組織低層的經(jīng)理。第六，正式化是指一個組織工作標準化的程度以及員工行為受到規(guī)則和程序影響的程度。12.識別有利于機械模式或有利于有機模式的權(quán)變因素？機械式組織設(shè)計具有科層制結(jié)構(gòu)特征，而有機組織設(shè)計則更具有流動性和靈活性。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)要素認為，當組織戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向產(chǎn)品多元化發(fā)展時，組織從有機結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向機械結(jié)構(gòu)。當組織規(guī)模擴大時，就需要更具機械式特征的結(jié)構(gòu)。技術(shù)越不平常，就應(yīng)當采用更具有有機式特征的結(jié)構(gòu)。最后，穩(wěn)定的環(huán)境與機械式結(jié)構(gòu)更相配，動態(tài)環(huán)境與右擊使結(jié)構(gòu)更相宜。13.比較和對比傳統(tǒng)的與當代的

9、組織設(shè)計？傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計包括簡單、職能和分公司結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)部門少，管理幅度寬，職權(quán)集中于一人，正式化程度低。職能結(jié)構(gòu)是把具有相同或相關(guān)的職業(yè)專長組織在一起。分公司結(jié)構(gòu)是由不同的業(yè)務(wù)單位或分部組成?，F(xiàn)代結(jié)構(gòu)設(shè)計包括以團隊為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)；矩陣與項目結(jié)構(gòu)和無邊界組織。無邊界組織既可以是虛擬組織，也可以是網(wǎng)絡(luò)組織。14.描述組織文化的特征和重要性？組織文化是指共同的價值體系、行為準則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為方式的做事方式。可以從七個方面來衡量文化：注重細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人員導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取精神、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新與承擔風(fēng)險。文化源于組織創(chuàng)始人，員工通過故事、儀式、象征物和語言學(xué)習(xí)組織文化。強有力的組織文

10、化對組織結(jié)構(gòu)及工作方式的影響更大。第七章15.定義組織變革并比較變革過程的兩種觀點？組織變革是組織在人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)方面的一系列改變。凈水行船式變革觀認為變革是事物正常運轉(zhuǎn)過程中的偶然中斷，邊個可以通過勒溫的變革三部曲（解凍-變革-再凍結(jié)）加以計劃與管理。激流泛舟式變革觀認為變革是持續(xù)不斷的，對變革的管理也是個持續(xù)的過程。16.解釋如何管理變革阻力？人們地址變革是因為不確定性、習(xí)慣、關(guān)心個人得失或者認為變革可能并非出于組織的最佳利益。減少變革阻力的技術(shù)包括教育與溝通（通過讓員工了解變革努力的合理性來減少變革阻力）、參與（讓那些直接受到變革影響的成員參與決策的制定過程）、促進與支持（給予員工實施

11、變革所需要的支持和幫助）、談判（交換某種有價值的東西達成一種協(xié)議以減少變革阻力）、操縱與合作（扭曲或歪曲事實而使變革顯得具有吸引力）、強制（使用直接威脅或暴力）。17.描述管理者需要了解員工壓力的哪些方面？壓力是人們在面對超出他們承擔范圍的過度的需求、限制或機會時的一種反常反應(yīng)。壓力的癥狀可以是生理的、心里的或者行為上的。壓力可以由個人因素以及與工作相關(guān)的因素導(dǎo)致。管理者可以通過使員工與工作相匹配、改善組織溝通、實施績效管理方案或工作在設(shè)計等手段與工作相關(guān)的因素來減少員工的壓力。解決產(chǎn)生壓力的個人因素是很棘手的，但是管理者可以采用員工咨詢、時間管理和健康計劃等方法。18.討論激發(fā)創(chuàng)新的方法？創(chuàng)

12、造力是指以獨特的方式整合各類思想，或在各類思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。創(chuàng)新則是指吸收一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為用用的產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)的過程。一個創(chuàng)新的環(huán)境包括結(jié)構(gòu)、文化以及人力資源等因素。重要的結(jié)構(gòu)因素包括有急事結(jié)構(gòu)、豐富的資源、組織個部門之間頻繁的溝通、最小的時間壓力、組織支持；重要的文化因素包括接受模凌兩可、容忍不切實際、最小的外部控制、容忍風(fēng)險、容忍沖突、重視結(jié)果甚于方法、強調(diào)開放式系統(tǒng)、提供積極的反饋。重要的人力資源因素包括高度的培訓(xùn)和發(fā)展承諾、高工作保障、鼓勵個人成為革新能手。第十章19.定義和解釋激勵？激勵是指一種過程，通過這個過程，一個人的努力被調(diào)動、指向和目標的實現(xiàn)。這個定義有

13、三個關(guān)鍵的因素：精力、方向和堅持。精力要素是對強度或干勁的衡量。高度的努力需要指向通往組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)的道路。員工必須堅持自己的努力直到這些目標的實現(xiàn)。20.討論當前的員工激勵問題？大多數(shù)激勵理論是在美國提出來的，具有北美特征。有些理論（馬斯洛的需求層次論、成就需要和公平理論）在其他文化背景下作用可能不會很明顯。但是希望從事有趣的工作似乎對所有員工來說都是重要的，赫茲伯格的內(nèi)在激勵因素也許具有普遍性。在激勵各種獨特的員工群體時，管理者面對挑戰(zhàn)。多樣化的員工隊伍需要靈活性。專業(yè)員工希望工作具有挑戰(zhàn)性和得到支持，他們從工作本身得到激勵。非全職員工希望有機會成為全職員工或得到技術(shù)訓(xùn)練。公開管理重視與

14、員工共享財務(wù)信息，使員工由此了解到他們工作的意義。員工認可計劃是指個人對優(yōu)秀工作的關(guān)注、認可和賞識。根據(jù)工作績效支付報酬是可變的以某種績效標準為基礎(chǔ)的報酬計劃。第十一章21.描述領(lǐng)導(dǎo)的當代觀點以及領(lǐng)導(dǎo)者面臨的新問題？事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過提供報酬來換取產(chǎn)出，而變革型領(lǐng)導(dǎo)者則通過鼓勵和激勵使員工達到目標。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是熱情、自信的，他們用其自身的人格魅力和行為影響人們做出既定的行為。愿景型領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造和清除的表達一個現(xiàn)實的、可信的、有吸引力的、面向未來的愿景。團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作集中在兩個主要方面：團隊外部邊界的管理和團隊進程的推動。領(lǐng)導(dǎo)者的角色可以分成四類：與外部相關(guān)者的聯(lián)絡(luò)者、困難解決者、沖突管理者和教練。當代領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問題包括：對員工授權(quán)、民族文化和情商。當領(lǐng)導(dǎo)者對員工授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就變成了非領(lǐng)導(dǎo)。當領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)情景來調(diào)整他們的管理風(fēng)格時，他們必須注意民族文化特征這一重要因素。最后，情商被證明是有效領(lǐng)導(dǎo)的基本要素。第十三章22.描述控制過程的三個步驟？控制過程的三個步驟是衡量、比較和采取行動。衡量要決定如何衡量實際執(zhí)行情況，以及衡量什么。比較是審視實際執(zhí)行標準之間的差異。可接受范圍外的偏差需要引起關(guān)注。采取行動可能包括以下幾方面：什么都不做、糾正實際執(zhí)行，或修正標準。什么都不做是不言而喻的。糾正實際執(zhí)行可以采取兩種不同的糾偏行動：立即糾偏行動和