第二章-工程項(xiàng)目管理組織與規(guī)劃第一稿

1、建設(shè)項(xiàng)目管理,主講教師： 侯 蕊 院 系： 建筑工程與藝術(shù)設(shè)計(jì)系 E - mail: xiaohan2699 手 機(jī)：Q Q： 115438866,第2章 工程項(xiàng)目管理組織與規(guī)劃,2.1 系統(tǒng)的組織論概述 2.2 工程的項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 2.3 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)分析 2.4 建設(shè)工程項(xiàng)目的策劃 2.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式 2.6 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法 2.7 施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任,2.1 系統(tǒng)的組織論概述,2.1.1 系統(tǒng)的組織論 2.1.2 系統(tǒng)的目標(biāo)和組織關(guān)系 2.1.3 組織論的內(nèi)容與組織工具,組織的基本概念 組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)

2、、組織行為。 組織機(jī)構(gòu)是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。 組織行為又稱組織活動(dòng)，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置。,2.1.1 系統(tǒng)的組織論,靜態(tài),動(dòng)態(tài),工程項(xiàng)目管理組織的概念,指為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的組織職能而進(jìn)行的組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、建立、運(yùn)行和調(diào)整。,5,2.1.1 系統(tǒng)的組織論,工程項(xiàng)目管理組織的作用,從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項(xiàng)目管理組織的根本作用是保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在： 合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率； 管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成； 合理的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置，

3、避免資源浪費(fèi)； 有利于項(xiàng)目工作的管理； 有利于項(xiàng)目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。,2.1.1 系統(tǒng)的組織論,組織與目標(biāo)的關(guān)系,7,目標(biāo)決定組織， 組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素,2.1.2 系統(tǒng)的目標(biāo)和組織的關(guān)系,組織論的內(nèi)容,2.1.3 組織論的內(nèi)容與組織工具,靜態(tài),動(dòng)態(tài),組織機(jī)構(gòu),組織行為,組織論的工具,2.1.3 組織論的內(nèi)容與組織工具,項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu),靜態(tài),動(dòng)態(tài),組織論的工具間的關(guān)系,2.1.3 組織論的內(nèi)容與組織工具,項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram或WBS，Work Breakdown Structure）是一個(gè)組織工具，它通過樹狀圖的方式將一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映該項(xiàng)目的所有

4、工作任務(wù)。,2.2 工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu),建設(shè)項(xiàng)目：一所學(xué)校、一個(gè)工廠 總體范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，行政上統(tǒng)一管理，并具有法人資格的建設(shè)單位。 單項(xiàng)工程：一所學(xué)校的教學(xué)樓、實(shí)驗(yàn)樓、圖書館 在一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中，具有獨(dú)立的設(shè)計(jì)文件、能夠獨(dú)立組織施工，竣工后可以獨(dú)立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程。 單位工程：土建、電線照明、積水排水 竣工后不可以獨(dú)立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益，但具有獨(dú)立的設(shè)計(jì)，能夠獨(dú)立組織施工的工程。 分部工程：基礎(chǔ)工程，磚石工程，混凝土及鋼筋混凝土工程，裝修工程，屋面工程。 按照工程部位，設(shè)備種類和型號(hào)，使用材料 分項(xiàng)工程：磚石工程分磚砌體、毛石砌體兩類，其中磚砌體可按部位分內(nèi)墻、外墻。 分項(xiàng)工程是計(jì)

5、算工、料及資金的消耗的最基本的構(gòu)造要素。,項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)和整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的部署相結(jié)合，并和將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解無統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)和參考以下原則進(jìn)行： 1.考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署 2.考慮項(xiàng)目的組成 3.有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)（設(shè)計(jì)、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)； 4.有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制； 5.結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)等。,以上所列舉的都是群體工程的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解，單體工程如有必要（如投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制的需要）也應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解。 如一棟高層辦公大樓可分解為： 地下工程 裙房結(jié)構(gòu)工程 高層主體結(jié)構(gòu)工程 建筑裝飾工程 幕墻工程 建

6、筑設(shè)備工程 弱電工程 室外總體工程等。,廈門國際會(huì)展中心一期工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu),廈門國際會(huì)展中心一期工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu),廈門國際會(huì)展中心首期工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解編碼表,2.3 項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)分析 常用的項(xiàng)目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點(diǎn)，可根據(jù)工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項(xiàng)目組織形式組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（或項(xiàng)目經(jīng)部）。,1、職能組織結(jié)構(gòu)：是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；有多個(gè)矛盾的指令源；我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位還在沿用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。 2、線性組織結(jié)構(gòu)：來自軍事組織系統(tǒng)；只有惟一的一個(gè)指令源；是國際上建設(shè)工程項(xiàng)目管理的常用模式；缺點(diǎn)是指令路徑過長。 3、矩陣組

7、織結(jié)構(gòu)：是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式；適宜用于較大的組織系統(tǒng)；指令來自于縱向和橫向兩個(gè)工作部門，指令源為兩個(gè)。,2.3.1 職能型組織結(jié)構(gòu),（一）職能型的組織形式 項(xiàng)目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。職能式項(xiàng)目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。 職能式的另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要由該職能部門人員組成，這

8、種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。,職能組織結(jié)構(gòu),A,B1,B2,B3,C6,C5,每一個(gè)工作部門有多個(gè)指令源,A,B1、,B2、,B3,B1、,B2、,B3,C6,C5、,一種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式,多個(gè)矛盾指令,A可以對B1、B2、B3下達(dá)指令；B1、B2、B3可以對C5和C6下達(dá)指令。C5和C6有多個(gè)指令源。,一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門 特點(diǎn)： 每個(gè)職能部門根據(jù)它的管理職能對其直接的和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。 可以越級(jí)下達(dá)指令 多個(gè)矛盾的指令源,2.3.1 職能型組織結(jié)構(gòu),2.3.2 線性組織結(jié)構(gòu),（一）線性的組織形式 按項(xiàng)目目標(biāo)去實(shí)施項(xiàng)目的投資控制、時(shí)間

9、控制和質(zhì)量控制。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目管理人員都有一個(gè)直接的上級(jí)，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。 這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施組織各方面的職能管理工作。 職能部門是直線指揮人員的參謀,他們只對下級(jí)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),而不能對下級(jí)部門直接指揮和發(fā)布指令。,（二）線性組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn),特點(diǎn)： 每一個(gè)工作部門職能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令， 每一個(gè)工作部門也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門 指令源唯一 避免了矛盾指令影響工作效率 在較大的系統(tǒng)中，由于指令路徑過長，造成組織運(yùn)行困難。 國際上最常用的一種建

10、設(shè)項(xiàng)目管理組織的常用模式。,（三）線性組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)范圍,適用于日常運(yùn)營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。,（四）線性型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),1. 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚 2. 項(xiàng)目組所有成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 3 項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo) 4. 易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為 固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點(diǎn)，可利用 職能部門提高工作效率 5. 項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)， 團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮 6. 權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖 作出快速響應(yīng) 7. 命令源的唯一性,（五）線性

11、組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn),1. 當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù) 配置。 2. 項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)。 3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項(xiàng)目中）。 信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。 不利于項(xiàng)目與外界的溝通。,2.3.4 矩陣型組織結(jié)構(gòu),（一）矩陣型的組織形式 矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門共

12、同采用矩陣的形式來設(shè)置項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，對項(xiàng)目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項(xiàng)目組織（直線型）的橫向優(yōu)勢。,（二）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于需要同時(shí)承擔(dān)多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項(xiàng)目管理的企業(yè)。 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源。 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項(xiàng)目矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)，也保留了職能（直線）型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。 項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、費(fèi)用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定

13、如何完成分配的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。,（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。具體如下： （1）團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作。 （2）團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。 （3）各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。 （4）提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。 （5）相對項(xiàng)目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費(fèi)。,（四）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn),雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足，主要

14、有以下幾方面。 （）項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。 （）信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。 （）項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動(dòng)無所適從的問題。,1、職能組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：（1）是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式 （2）可以對直接或者非直接下屬下達(dá)命令 （3）有多個(gè)矛盾的指令源,2、線性組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：（1）來自

15、于軍事組織結(jié)構(gòu)模式 （2）只能對直接的下屬部門下達(dá)命令 （3）只有一個(gè)指令源 （4）指令路徑長,3、矩陣組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：（1）一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式 （2）指令源有兩個(gè) （3）適用于大型項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)模式,5、工作任務(wù)分工表：應(yīng)用-編制 首先管理任務(wù)分解在任務(wù)分解基礎(chǔ)上定義項(xiàng)目經(jīng)理與各崗位的工作任務(wù)。項(xiàng)目進(jìn)展中視必要可調(diào)整。 6、管理職能分工表：反映項(xiàng)目經(jīng)理及各崗位的項(xiàng)目管理職能分工，可用于企業(yè)管理、表中字母表示管理職能。 7、工作流程組織應(yīng)用 （1）管理工作流程。 （2）信息處理工作流程組織。 （3）物資流程組織。,編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表程序： 1、進(jìn)行項(xiàng)目管理任務(wù)分解 2、確定工

16、作部門或個(gè)人的工作任務(wù) 3、編制任務(wù)分工表 （每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都需要編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。 隨著工程的進(jìn)展，任務(wù)分工表還將不斷深化和細(xì)化。）,某建設(shè)工程項(xiàng)目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提高管理效率，避免出現(xiàn)矛盾指令，宜采用（ ）模式。 A. 線性組織結(jié)構(gòu) B. 混合組織結(jié)構(gòu) C. 矩陣組織結(jié)構(gòu) D. 職能組織結(jié)構(gòu) 對于矩陣組織結(jié)構(gòu)描述正確的是（ ）。 A指令源有多個(gè) B指令源只有1個(gè) C指令源有2個(gè) D是傳統(tǒng)的組織,施工項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表首先要完成的工作是( )。 A.明確各項(xiàng)管理工作的工作流程 B.落實(shí)各工作部門和人員具體工作 C.對項(xiàng)目管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解 D.對管理工作的

17、執(zhí)行情況檢查,關(guān)于組織和組織工具的說法，正確的有（ ）。 A. 組織分工一般包含工作任務(wù)分工和管理職能分工 B. 工作流程圖反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的指令關(guān)系 C. 工作流程圖是一種重要的技術(shù)工具 D. 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系 E. 在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門的指令源是唯一的,組織分工反映的是一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和（ ）。 A管理目標(biāo)分工 B管理職能分工 C管理責(zé)任分工 D管理權(quán)限分工 編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表時(shí)，首先進(jìn)行管理任務(wù)的分解，然后（ ）。 A確定項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作流程 B分析項(xiàng)目管理合同結(jié)構(gòu)模式 C明確項(xiàng)目經(jīng)理和各主管工作部

18、門或主管人員的工作任務(wù) D分析細(xì)織管理方面存在的問題,業(yè)主確定的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更工作流程，屬于工作流程組織中的（ ）。 A管理工作流程 B物質(zhì)流程 C信息處理工作流程 D沒計(jì)工作流程 為明確混凝土工程施工中鋼筋制安、混凝土澆筑等工作之間的邏輯關(guān)系，施工項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)編制（ ）。 A組織結(jié)構(gòu)圖 B任務(wù)分工表 C工作流程圖 D工作一覽表 在項(xiàng)目的組織工具中，用以反映項(xiàng)目所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系的是（ ）。 A管理職能分工表 B工作任務(wù)分工表 C項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖 D組織結(jié)構(gòu)圖,例題,2.4 建設(shè)工程項(xiàng)目的策劃 建設(shè)工程項(xiàng)目策劃 指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施

19、，或決策和實(shí)施中的某個(gè)問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。,工程項(xiàng)目策劃的過程是專家知識(shí)的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實(shí)質(zhì)是知識(shí)管理的過程，即通過知識(shí)的獲取，經(jīng)過知識(shí)的編寫、組合和整理，而形成新的知識(shí)。 工程項(xiàng)目策劃是一個(gè)開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識(shí)，如： 組織知識(shí)； 管理知識(shí)； 經(jīng)濟(jì)知識(shí)；, 技術(shù)知識(shí)； 設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)； 施工經(jīng)驗(yàn)； 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)； 項(xiàng)目策劃經(jīng)驗(yàn)等。,項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項(xiàng)目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的基本內(nèi)容有7條： 項(xiàng)目環(huán)境和條

20、件的調(diào)查與分析 項(xiàng)目定義和項(xiàng)目目標(biāo)論證 組織策劃,管理策劃 合同策劃 經(jīng)濟(jì)策劃 技術(shù)策劃,項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃是在建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)之后，為了把項(xiàng)目決策付諸實(shí)施而形成的指導(dǎo)性的項(xiàng)目實(shí)施方案。建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實(shí)踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)而定。 建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的基本內(nèi)容如下： 1項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項(xiàng)目目標(biāo)的分析和再論證 3項(xiàng)目實(shí)施的組織策劃 4項(xiàng)目實(shí)施的管理策劃,5項(xiàng)目實(shí)施的合同策劃 6項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)策劃 7項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)

21、策劃 8項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)策劃等,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,項(xiàng)目管理委托的模式 在國際上項(xiàng)目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司）可以接受業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。 在國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式主要有三種可能： 業(yè)主方自行項(xiàng)目管理； 業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。,項(xiàng)目總承包的模式 建筑工程的發(fā)包單位可以

22、將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第24條）,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,項(xiàng)目總承包的模式 “工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范（GBT503582005）。 “工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的

23、部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號(hào)）。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,項(xiàng)目總承包的模式 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種方式。 1設(shè)計(jì)施工總承包，“設(shè)計(jì)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號(hào)）。 2設(shè)計(jì)采購施工總承包，“設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)

24、等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)”（引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號(hào)）。設(shè)計(jì)采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用。 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價(jià)包干的方式，稍大一些的項(xiàng)目也難以用固定總價(jià)包干，而多數(shù)采用變動(dòng)總價(jià)合同。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,國際建設(shè)項(xiàng)目總承包的組織 國際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式： 一個(gè)組織（企業(yè)）既具有設(shè)計(jì)力量，又具

25、有施工力量，由它獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）； 由設(shè)計(jì)單位和施工單位為一個(gè)特定的項(xiàng)目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)（在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項(xiàng)目的工程總承包往往由設(shè)計(jì)單位和施工單位組成的項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體就解散）； 由施工單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計(jì)單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計(jì)任務(wù)； 由設(shè)計(jì)單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作程序 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作程序如

26、下（參考建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范GBT503582005） 。 1項(xiàng)目啟動(dòng)：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。 2項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃，召開開工會(huì)議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計(jì)劃、采購計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和安全管理計(jì)劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。 3設(shè)計(jì)階段：編制初步設(shè)計(jì)或基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)文件，進(jìn)行設(shè)計(jì)審查，編制施工圖設(shè)計(jì)或詳細(xì)工程設(shè)計(jì)文件。 4采購階段：采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、與施工辦理交接手續(xù)。 5施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗(yàn)，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工決算。 6試運(yùn)行階段：對試運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)

27、。 7合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。 8項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)總結(jié)，對項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，解散項(xiàng)目部。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,設(shè)計(jì)任務(wù)的委托主要有兩種模式，即： 業(yè)主方委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位或由多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)。 業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式，即： 業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包

28、單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個(gè)施工單位進(jìn)行施工。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,施工任務(wù)的委托 一、施工總承包 內(nèi)涵：業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工，它也可參加該部

29、分工程投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。 （一）施工總承包管理模式的特點(diǎn) 1投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)；在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn)；多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,2進(jìn)度控制方面 不需要等待于施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 3質(zhì)量控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工總

30、承包管理單位進(jìn)行；對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；對分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主的工作量。 4合同管理方面 一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)和合同管理工作量大。對分包人的工程款支付可由總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。 5組織和協(xié)調(diào)方面 由總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,施工任務(wù)的委托 三、施工總承包管理與施工總承包模式的比較 1工作開展程序

31、不同 施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，待施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)。 2合同關(guān)系 施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,施工任務(wù)的委托 3分包單位的選擇和認(rèn)可 一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時(shí)，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個(gè)分包人的選擇和每一個(gè)分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰袚?dān)

32、施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個(gè)分包人確實(shí)沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。 4對分包單位的付款,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,5對分包單位的管理和服務(wù) 施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)腳手架、臨時(shí)用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方

33、協(xié)商所支付的費(fèi)用。 6施工總承包管理的合同價(jià)格 施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)（通常是按工程建筑安裝工程造價(jià)的一定百分比計(jì)?。恍枰_定建筑安裝工程造價(jià)，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價(jià)合同或總價(jià)合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價(jià)方面有以下優(yōu)點(diǎn)： 1. 合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價(jià)，因此整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù)； 2.所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； 3.在施工總承包管理模式下，分包合同價(jià)對業(yè)主是透明

34、的。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,物資采購模式 工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資為指定供貨商； 承包商采購等。,.5 建設(shè)工程項(xiàng)目的采購模式,2.6 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包的工作涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段。建設(shè)項(xiàng)目的其他參與單位，如設(shè)計(jì)單位、施工單

35、位和供貨單位等，為進(jìn)行其項(xiàng)目管理也需要編制項(xiàng)目管理規(guī)劃，但它只涉及項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)方面，并體現(xiàn)一個(gè)方面的利益，可稱為設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理規(guī)劃、施工方項(xiàng)目管理規(guī)劃和供貨方項(xiàng)目管理規(guī)劃。,建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃從總體上和宏觀上對如下幾個(gè)方面進(jìn)行分析和描述： 為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理；（Why） 項(xiàng)目管理需要做什么工作；（What） 怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理；（How） 誰做項(xiàng)目管理哪方面的工作；（Who） 什么時(shí)候做哪些項(xiàng)目管理工作；（When） 項(xiàng)目的總投資；（Cost） 項(xiàng)目的總進(jìn)度。（Time） 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范(GBT 503262006)對項(xiàng)目管理規(guī)劃作了如下的術(shù)語解釋：“項(xiàng)目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項(xiàng)目管理的綱

36、領(lǐng)性文件，應(yīng)對項(xiàng)目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定”。在該規(guī)范中，把項(xiàng)目管理規(guī)劃分成兩個(gè)類型： “項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃兩類文件”,項(xiàng)目管理規(guī)劃的要點(diǎn)為：,* 項(xiàng)目目標(biāo)確定：項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限制、進(jìn)度要求等約束性目標(biāo)。 * 項(xiàng)目范圍確定及工作分解（WBS），形成由大到小的項(xiàng)目分解體系（層次化的樹狀體系），以便由細(xì)部到整體地確定管理目標(biāo)及階段控制目標(biāo)。 * 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及任務(wù)與職責(zé)分工。 * 建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的規(guī)章制度。 * 資源需求規(guī)劃（包括進(jìn)度、資金需求規(guī)劃等）。,2.6 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,（一）

37、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容 項(xiàng)目概況 項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃 項(xiàng)目管理目標(biāo)規(guī)劃 項(xiàng)目管理組織規(guī)劃 項(xiàng)目成本管理規(guī)劃 項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃 項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃 總計(jì)13項(xiàng),項(xiàng)目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃 項(xiàng)目采購與資源管理規(guī)劃 項(xiàng)目信息管理規(guī)劃 項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃 項(xiàng)目收尾管理規(guī)劃,2.6 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,（二）項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容 項(xiàng)目概況 總體工作計(jì)劃 組織方案 技術(shù)方案 進(jìn)度計(jì)劃 質(zhì)量計(jì)劃 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計(jì)劃 總計(jì)16項(xiàng),成本計(jì)劃 資源需求計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 信息管理計(jì)劃 溝通管理計(jì)劃 收尾管理計(jì)劃 溝通管理計(jì)劃 項(xiàng)目現(xiàn)場平面布置圖 項(xiàng)目目標(biāo)控制措施 技術(shù)經(jīng)

38、濟(jì)指標(biāo),2.6 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制方法 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GBT503262006）規(guī)定： “項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制”； “項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制”。,2.6 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GBT503262008）對項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。 一、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制 （一）編制依據(jù) 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制： 1可行性研究報(bào)告； 2設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 3招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件； 4相關(guān)市場信息與環(huán)

39、境信息。 （二）編制工作程序 明確項(xiàng)目目標(biāo) 分析項(xiàng)目環(huán)境和條件 收集項(xiàng)目相關(guān)的有關(guān)資料和信息,確定項(xiàng)目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé) 明確項(xiàng)目管理的內(nèi)容 編制項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃和資源計(jì)劃 匯總整理，報(bào)送審批,2.6 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,二、項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制 （一）編制依據(jù) 1. 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 2. 項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料 3. 工程合同及相關(guān)文件 4. 同類項(xiàng)目的相關(guān)資料 （二）編制工作程序 1. 了解項(xiàng)目相關(guān)各方的要求 2. 分析項(xiàng)目條件和環(huán)境 3. 熟悉相關(guān)法規(guī)和文件 4. 組織編制 5. 履行報(bào)批手續(xù),2.6 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法,2.8.1 項(xiàng)目經(jīng)理的工

40、作性質(zhì) 2003年2月27日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項(xiàng)目和改變一批行政審批項(xiàng)目管理方式的決定（國發(fā)20035號(hào)）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理（以下簡稱項(xiàng)目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在在承包的建設(shè)工程施工項(xiàng)目上的委托代理人。 作為一種職業(yè)性崗位，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時(shí)間和內(nèi)容，對施工項(xiàng)目自開工準(zhǔn)備至竣工驗(yàn)收，實(shí)施全過程、全面管理。,2.8 施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任,項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)包括項(xiàng)目的行政管理和項(xiàng)目管理兩個(gè)方面，其

41、在項(xiàng)目管理方面的主要任務(wù)是： “三控”“三管”“一協(xié)調(diào)” （1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工進(jìn)度控制； （4）施工質(zhì)量控制； （5）工程合同管理； （6）工程信息管理； （7）工程組織與協(xié)調(diào)等。,2.8.2 項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù),具體： 確定項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)并配備相應(yīng)人員，組建項(xiàng)目經(jīng)理部； 制訂崗位責(zé)任制等各項(xiàng)規(guī)章制度，以有序地組織項(xiàng)目、開展工作； 制訂項(xiàng)目管理總目標(biāo)、階段性目標(biāo)，以及總體控制計(jì)劃，并實(shí) 施控制，保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)； 及時(shí)準(zhǔn)確地做出項(xiàng)目管理決策，嚴(yán)格管理，保證合同的順利實(shí)施； 協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織內(nèi)部及外部各方面關(guān)系，并代表企業(yè)法人在授權(quán)范 圍內(nèi)進(jìn)行有關(guān)簽證； 建

42、立完善的內(nèi)部和外部信息管理系統(tǒng)，確保信息暢通無阻、工作 高效進(jìn)行。,2.8.2 項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù),品德素質(zhì)高度的事業(yè)心和責(zé)任感，堅(jiān)忍不拔、開拓進(jìn)取；具有良好的道德品質(zhì)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，誠實(shí)信用、公道正直、以身作則，正確處理各方利益。 能力素質(zhì)基本能力、領(lǐng)導(dǎo)能力兩個(gè)方面。 知識(shí)素質(zhì)專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、法律法規(guī)、合同、造價(jià)、財(cái)會(huì)、電子商務(wù)等基本知識(shí)。 身體素質(zhì)健康的身體、充沛的精力、寬闊的心胸、堅(jiān)強(qiáng)的意志。 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 相應(yīng)的施工項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以及必要的業(yè)績。,2.8.3 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì),1. 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GBT 303262006）：項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施之前，由法定

43、代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定。 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的編制依據(jù)下列資料： （1）項(xiàng)目合同文件； （2）組織的管理制度； （3）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱； （4）組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。,2.8.4 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利,1. 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書可包括下列內(nèi)容： （1）項(xiàng)目管理實(shí)施目標(biāo)； （2）組織與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配； （3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等管理的內(nèi)容和要求； （4）項(xiàng)目需用資源的提供方式和核算辦法； （5）法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的特殊事項(xiàng)； （6）項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)； （7）項(xiàng)目管理目標(biāo)的評(píng)價(jià)原則、內(nèi)容和方法； （8）對項(xiàng)目經(jīng)理部獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法； （9）項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件及辦法。,2.8.4 項(xiàng)目