一醫(yī)院后勤管理修改ppt課件

1、.,1,醫(yī)院后勤管理培訓(xùn),現(xiàn)場(chǎng)訪談 文件資料 三甲標(biāo)準(zhǔn)自查,安全管理方面 節(jié)能減排方面 外包管理方面,了解現(xiàn)狀,目的,方法及結(jié)論,尋找差距和問題,學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),華西醫(yī)院后勤管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合實(shí)際反思、借鑒、持續(xù)改進(jìn),培訓(xùn)思路,培訓(xùn)內(nèi)容,第一部分 分析現(xiàn)狀 第二部分 總結(jié)問題，明確改進(jìn)方向 第三部分 后勤管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí),.,4,醫(yī)院后勤服務(wù)管理概念 廣義：對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)、基本建設(shè)、設(shè)備物資、總務(wù)、安全保衛(wèi)等支持保障服務(wù)的目標(biāo)、計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估等管理的科學(xué)。 狹義：指對(duì)醫(yī)院總務(wù)的管理，主要包括：水（污水）、電、氣（汽）、空調(diào)的運(yùn)行和維修管理，營(yíng)養(yǎng)膳食、洗衣、綠化、保潔和物業(yè)維修等管理。本培訓(xùn)后勤管理是指狹義的后

2、勤管理。 醫(yī)院后勤服務(wù)管理理念 以臨床一線的醫(yī)、護(hù)、患為中心，目標(biāo)是為臨床一線提供有效、安全、及時(shí)和經(jīng)濟(jì)的后勤服務(wù)。 醫(yī)院后勤服務(wù)管理最終體現(xiàn)為后勤服務(wù)的質(zhì)量、效率和費(fèi)用。,第一部分 一、醫(yī)院后勤管理基本概念及理念,.,5,第一部分 二、我院后勤保障科組織結(jié)構(gòu),第一部分 三、后勤保障科的制度匯編,.,7,第一部分 四、后勤保障科三甲標(biāo)準(zhǔn)基線自查結(jié)果,.,8,.,9,.,10,.,11,.,12,.,13,問題來了,1.內(nèi)容不精細(xì)：概括比較籠統(tǒng)，缺乏定量描述，內(nèi)容不精細(xì) 2.內(nèi)容不完善：缺乏執(zhí)行、考核、監(jiān)督和持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)容； 缺乏節(jié)能減排內(nèi)容； 缺乏成本核算和控制的內(nèi)容。 3.執(zhí)行到不到位?（在

3、座的進(jìn)行反思） a.員工是否知曉，即制度、職責(zé)、流程、應(yīng)急預(yù)案等是否向員工傳達(dá)？如何傳達(dá)的？有無考核反饋？ b.員工是否懂操作,即是否對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)和應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行了培訓(xùn)和演練？ c.該貼的標(biāo)識(shí)物是否粘貼？是否嚴(yán)格程序和流程？是否有標(biāo)準(zhǔn)化的程序單和記錄？ d.是否明確了監(jiān)督檢查責(zé)任，有監(jiān)督考核、有問題反映、有PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)？,第二部分 一、制度、職責(zé)、流程、應(yīng)急預(yù)案中的問題,1.后勤保障科主負(fù)責(zé)條款基本只達(dá)到最基本條款【C】 2.未達(dá)到【B】和【A】條款中關(guān)于總務(wù)安全精細(xì)化管理、節(jié)能減排、外包管理及監(jiān)督考核、持續(xù)改進(jìn)等方面條款,第二部分 二、 三甲標(biāo)準(zhǔn)自查存在的問題,1.針對(duì)以上總結(jié)出的問題，

4、各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)結(jié)合本部門實(shí)際，廣泛征求員工意見，吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)照三甲評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)制定科學(xué)、精細(xì)化的可執(zhí)行的制度、崗位職責(zé)、流程、應(yīng)急預(yù)案。 2.應(yīng)重點(diǎn)學(xué)習(xí)其他醫(yī)院在總務(wù)安全精細(xì)化管理、能源節(jié)約和社會(huì)外包管理等方面先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和理念，進(jìn)行反思改進(jìn)。,第二部分 三、明確改進(jìn)方向,第三部分 一、醫(yī)院動(dòng)力運(yùn)行系統(tǒng)安全管理,（一）主動(dòng)式安全管理：復(fù)核、危險(xiǎn)點(diǎn)分析與應(yīng)急預(yù)案是醫(yī)院動(dòng)力運(yùn)行安全管理的三種重要方法。 （二）確保技術(shù)資料與現(xiàn)場(chǎng)一致是一切安全管理的基礎(chǔ)。 （三）動(dòng)力運(yùn)行管理的值班革命。 （四）以計(jì)劃管理確保設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的實(shí)施。 （五）管理要充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。,（一）主動(dòng)式安全管理：復(fù)核、危險(xiǎn)點(diǎn)分

5、析與應(yīng)急預(yù)案,保證安全的技術(shù)措施,工作票制度,工作許可制度,工作監(jiān)護(hù)制度,工作間 斷、 轉(zhuǎn)移和終結(jié)制度,停電技術(shù)措施,驗(yàn)電技術(shù)措施,接地技術(shù)措施,懸掛標(biāo)示牌和裝設(shè)遮攔,沒有牢固的支撐，安全只是空中樓閣,安全,保證安全的組織措施,1.復(fù)核：從意識(shí)到行動(dòng)安全管理的組織措施（以配電管理為例）,安全措施,技術(shù)措施,技術(shù)措施是從硬件方面對(duì)醫(yī)院電力安全給予保障。 醫(yī)院配電工作人員往往比較注重技術(shù)措施，對(duì)技術(shù)措施有較好的執(zhí)行力和接受度。,組織措施,組織措施是從規(guī)章制度等軟件方面提出安全要求。 醫(yī)院配電工作人員對(duì)組織措施接受和完成情況較差，這樣非常容易造成走錯(cuò)隔間、不核對(duì)設(shè)備名稱等行為造成的誤操作事故。,安全

6、措施,（1）工作票制度1）工作票制度,（1）工作票制度 含義：在申請(qǐng)停送電前，先填寫工作票，申請(qǐng)人把時(shí)間、線路等信息寫清楚。在停送電的工作中都需要填寫完整的工作票，即工作票制度。 優(yōu)點(diǎn)：該方式改變以往的口頭通知停電時(shí)間、停電線路和送電時(shí)間的方式，避免聽錯(cuò)或說錯(cuò)造成的嚴(yán)重后果，寫清楚，責(zé)任劃分也清楚。,圖 1 華西醫(yī)院低壓配電室停電工作票,（2）工作許可制度 不僅填寫工作票，申請(qǐng)人還必須和許可人到現(xiàn)場(chǎng)再次檢查安全措施情況和注意事項(xiàng)，最后在工作票上分別確認(rèn)、簽名，這就是工作許可制度。 執(zhí)行工作票制度是對(duì)執(zhí)行操作多次核對(duì)，多級(jí)審批，看起來手續(xù)繁瑣、效率低下，但是通過填寫使所有操作在制度上有了多次核對(duì)

7、，減少人為錯(cuò)誤，即使出現(xiàn)問題，責(zé)任也很明確，對(duì)施工人員的保護(hù)，也是對(duì)配電管理人員的保護(hù)。,（3）監(jiān)護(hù)復(fù)誦制 監(jiān)護(hù)人逐項(xiàng)唱票發(fā)令，操作人核實(shí)復(fù)誦，監(jiān)護(hù)人回答：“對(duì)，執(zhí)行”，操作人方可實(shí)際操作。每項(xiàng)操作完畢后，監(jiān)護(hù)人檢查無誤后，在操作票上打,并記下操作時(shí)間，全部操作完畢后進(jìn)行復(fù)查。,.,22,（1）表1.識(shí)別危險(xiǎn)點(diǎn)兩種方法,2.危險(xiǎn)點(diǎn)分析與應(yīng)急預(yù)案（以醫(yī)用氣體生產(chǎn)和使用為例）,（2）綜合分析，找準(zhǔn)危險(xiǎn)點(diǎn)，確定主要矛盾,醫(yī)用氣體站,雙電源接入,東西區(qū)電力分線供應(yīng),壓縮盒負(fù)壓空氣儲(chǔ)備罐備用30分鐘,匯流排備用4小時(shí),危險(xiǎn)點(diǎn),1供電站全站停電,使用量突然增大,變壓器故障,圖2.醫(yī)用氣體站危險(xiǎn)點(diǎn)分析示意圖

8、,.,24,（3）分析問題，采取相關(guān)措施,表2. 醫(yī)用氣體站危險(xiǎn)點(diǎn)控制措施表,對(duì)于不可控因素如外部電源、使用量等,相對(duì)不可控因素如設(shè)備故障、機(jī)房安全等危險(xiǎn)因素的處理建立應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行補(bǔ)救。 （1）增加液氧供應(yīng)系統(tǒng) （2）移動(dòng)應(yīng)急柴油發(fā)電車 （3）應(yīng)急預(yù)案制定與演練,通過以上措施，華西醫(yī)院醫(yī)用氣體站初步形成了保障和應(yīng)急體系：,.,26,各類應(yīng)急預(yù)案演習(xí),1.圖紙資料的共性問題分析 施工現(xiàn)場(chǎng)與施工資料不符是常見的問題。目前施工有相關(guān)規(guī)范，但是驗(yàn)收移交卻沒有規(guī)范。施工單位只要兩年保質(zhì)期一過，所有問題將由醫(yī)院的管理者自行承擔(dān)。 所以，醫(yī)院必須在驗(yàn)收或保質(zhì)期內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，確保圖紙、現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)示、線路一致，才能確

9、保后期管理的安全。 2.抓好基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，制定驗(yàn)收流程 主動(dòng)核實(shí)，及時(shí)整改是查找技術(shù)資料與現(xiàn)實(shí)情況不符的唯一手段 所以驗(yàn)收是必須規(guī)范的環(huán)節(jié)，華西醫(yī)院建立的電力系統(tǒng)驗(yàn)收移交的詳細(xì)流程。,（二）確保技術(shù)資料與現(xiàn)場(chǎng)一致是一切安全管理的基礎(chǔ),圖3 強(qiáng)電竣工驗(yàn)收流程圖,1.走動(dòng)式管理新詮釋 走動(dòng)式管理概念起源于美國(guó)管理學(xué)者T.J.Peters與R.H.Jr.Waterman在1982年出版的名著追求卓越（In search of Excellence），傳統(tǒng)的走動(dòng)式管理是指部門領(lǐng)導(dǎo)者工作范圍不局限于辦公室，而應(yīng)該四處走動(dòng)，了解員工和客戶的實(shí)際困難和需求，深入一線工作崗位及時(shí)處理相關(guān)問題，是一種變“坐堂式”被

10、動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)出擊的現(xiàn)場(chǎng)辦公和控制危機(jī)的管理方式。 華西醫(yī)院在值班工作中所實(shí)踐的走動(dòng)式管理是一種以事件管理為基礎(chǔ)的全新工作模式，其基本思想是在標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程的基礎(chǔ)上，在工作范圍內(nèi)進(jìn)行的規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)巡查，一旦發(fā)現(xiàn)問題可及時(shí)處理。,（三）動(dòng)力運(yùn)行管理的值班革命,2.值班崗位整合 案例： 華西醫(yī)院鍋爐房對(duì)崗位重新核定時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)行模式是專職水處理2人，專職司爐員8人，在討論今后如何設(shè)崗的問題時(shí)，出現(xiàn)了爭(zhēng)論。小吳提出：“為什么不能將兩個(gè)崗位整合呢，從工作時(shí)間來看，運(yùn)行值班是兩人，是安全管理規(guī)定，我們不能動(dòng)，但很明顯，值班人員工作并不飽和。而水設(shè)備的運(yùn)行管理相對(duì)簡(jiǎn)單，包括進(jìn)水量、進(jìn)鹽量、再生和沖洗時(shí)間的調(diào)整，

11、每4小時(shí)監(jiān)督一次水質(zhì)化驗(yàn)等，以前水處理由兩人包干，隨時(shí)需要他們都要到鍋爐房來，這明顯是浪費(fèi)人力嘛”水處理老孫立刻提出：“水處理和司爐都需要持證上崗的，我們彼此沒有證，怎么整合??？”,為了解決該問題，華西醫(yī)院首先對(duì)鍋爐房的運(yùn)行模式進(jìn)行了圖表式梳理。,圖4 鍋爐房工作人員工作程序分析圖,通過對(duì)上面工作程序分析可以看出司爐員A和B工作并不飽和，專職水處理員工作明顯不飽和。,.,31,經(jīng)過討論，班長(zhǎng)同意減員增效，進(jìn)行改革。經(jīng)過近三個(gè)月培訓(xùn)，鍋爐房和司爐工人都取得了雙證，不再專設(shè)專職水處理員，由值班人員進(jìn)行監(jiān)管水處理工作，鍋爐房人員從10個(gè)減少到8個(gè)，工作人員減少，負(fù)荷增加，福利得到相應(yīng)提高。,圖5 鍋

12、爐房工作調(diào)整后圖,3.值班應(yīng)該做什么？ 現(xiàn)代醫(yī)院后勤管理需要建立標(biāo)準(zhǔn)的值班程序。 華西醫(yī)院醫(yī)用氣體站值班流程的建立步驟： （1）明確建立值班流程的目的：希望能讓員工明確值班該做什么。 （2）利用圖表全面記錄現(xiàn)行的值班內(nèi)容。發(fā)現(xiàn)每位員工值班所做工作不一樣，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。 （3）工程師羅列機(jī)房?jī)?nèi)最容易出問題的機(jī)器位置，羅列需要記錄的運(yùn)行指標(biāo)，采用“5W1H”提問方法，明確機(jī)房?jī)?nèi)巡視目標(biāo)。 表3 5W1H表,（4）醫(yī)用氣體工程師與技術(shù)骨干一起建立華西醫(yī)院醫(yī)用氣體站值班巡視流程，整個(gè)巡視流程共13個(gè)點(diǎn)位，47步工作。 （5）運(yùn)用到實(shí)際值班中，對(duì)出現(xiàn)的問題加以改善。 （6）建立醫(yī)用氣體站值班工作標(biāo)準(zhǔn)，以

13、文件方式加以固化，并建立設(shè)備運(yùn)行記錄表（共13大項(xiàng)，47個(gè)步驟） 1.查看空氣冷卻罐壓力 2.查看空氣運(yùn)行機(jī)運(yùn)行聲音是否正常。 3. 每1小時(shí)按照以上47步流程完成一次巡視，然后填寫運(yùn)行記錄表。 總結(jié)：醫(yī)用氣體站將現(xiàn)行工作方法的每個(gè)動(dòng)作和每個(gè)操作程序進(jìn)行分解，以科學(xué)技術(shù)、規(guī)章制度和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，以安全和質(zhì)量效益為目標(biāo)，形成一系列值班運(yùn)行管理規(guī)范程序，并加以固化，就形成了值班工作標(biāo)準(zhǔn)。,.,34,4.動(dòng)力運(yùn)行管理的值班革命 通過以上三方面工作變革，給動(dòng)力運(yùn)行管理帶來了4項(xiàng)革命性的改變： （1）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) （2）提高效率 （3）安全 （4）培訓(xùn)：工作標(biāo)準(zhǔn)的制定改變了過去師徒制經(jīng)驗(yàn)傳承的技術(shù)壟斷，使

14、新員工得以通過標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)迅速成長(zhǎng),1、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)：為防止設(shè)備在使用過程中由于物質(zhì)運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的裂化，維持設(shè)備性能而進(jìn)行的清掃、檢查、潤(rùn)滑、緊固、調(diào)整等一系列日常工作的總稱。 例行保養(yǎng)：重點(diǎn)是清洗、潤(rùn)滑、緊固容易松動(dòng)的零件，檢查零件和部件是否完整等，這類保養(yǎng)的項(xiàng)目和部位較少，大多數(shù)在設(shè)備外部。 重大保養(yǎng)：主要是對(duì)設(shè)備主體部分進(jìn)行解體檢查和調(diào)整，同時(shí)對(duì)已達(dá)到磨損限度的零件予以更換，例如對(duì)設(shè)備半年或4000小時(shí)的定期保養(yǎng)。 2、計(jì)劃管理：制定保養(yǎng)計(jì)劃，明確管理者在特定時(shí)間段內(nèi)實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)。 實(shí)施計(jì)劃：對(duì)完成特定保養(yǎng)目標(biāo)開展統(tǒng)籌性策劃安排。 根據(jù)每種設(shè)備廠商制定的具體保養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)整體工作進(jìn)行統(tǒng)籌系統(tǒng)安

15、排，從而制定設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)詳細(xì)的年度、季度和月度計(jì)劃。,（四）以計(jì)劃管理確保設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的實(shí)施,.,37,圖6 設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃管理流程圖,.,38,表5 華西醫(yī)院制氧站2009年上半年設(shè)備維保計(jì)劃表,.,39,建立設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn),表6 設(shè)備維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)表（舉例）,1.建立寬松的組織文化,（五）管理要充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,2.充分重視員工的崗位價(jià)值,（一）醫(yī)院節(jié)能管理法則：從王永慶到豐田 （二）合理的不用就是管理節(jié)能 （三）管理節(jié)能是所有節(jié)能措施的基礎(chǔ) （四）管理節(jié)能與服務(wù)的平衡,第三部分 醫(yī)院節(jié)能管理,(一)醫(yī)院節(jié)能管理法則：從王永慶到豐田,簡(jiǎn)介：16歲帶著200元臺(tái)幣闖蕩商場(chǎng)，一直到臺(tái)

16、塑集團(tuán)成為經(jīng)營(yíng)破萬億的臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)辦人，號(hào)稱臺(tái)灣“經(jīng)營(yíng)之神”的王永慶“五大成功法則”之一是“以省奠基，勤勞樸實(shí)”。,節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢”。,財(cái)富積累是賺錢和節(jié)省兩種途徑形成的，賺錢要依賴別人，但節(jié)省只取決于自己。一元錢的經(jīng)營(yíng)收入還必須扣除成本才是利潤(rùn)，但是節(jié)約的一元錢則全部是利潤(rùn)。,節(jié)省不分時(shí)間地點(diǎn)，隨時(shí)隨地都應(yīng)盡量節(jié)省每一分錢，節(jié)省應(yīng)從細(xì)節(jié)做起，個(gè)人不節(jié)省，無益致富，企業(yè)不節(jié)省，無益發(fā)展。,財(cái)務(wù)公式：利潤(rùn)=價(jià)格-成本。要提高利潤(rùn)需要提高價(jià)格或降低成本。 豐田公司管理核心是放在后面，即消除成本中的浪費(fèi)，獲得利潤(rùn)。以更低價(jià)格提供消費(fèi)者最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而不是長(zhǎng)期讓消費(fèi)者支付高價(jià)。從現(xiàn)實(shí)情況來看，

17、各種消費(fèi)品可以高價(jià)維持高利潤(rùn)的時(shí)間有限，終究回歸到理性價(jià)格。例如手機(jī)。 當(dāng)然，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不是賺錢，而是更好更持續(xù)為社會(huì)服務(wù)，醫(yī)療定價(jià)由政府決定，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，因此更需要從關(guān)注成本，減少浪費(fèi)，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。,將不該用的和可以不用的能源關(guān)閉，是節(jié)約能源最簡(jiǎn)單、最直接的辦法。譬如地下停車場(chǎng)、醫(yī)院大廳、辦公室過道區(qū)域照明亮度不必過高，可以關(guān)閉部分或取掉部分照明光源；節(jié)能絕不是單從數(shù)量上限制用戶合理的需求，更不能以節(jié)能為借口，降低服務(wù)質(zhì)量，劣化室內(nèi)環(huán)境，能源本身管理是環(huán)境、系統(tǒng)能耗和經(jīng)濟(jì)效益三方面均衡，如下圖：,用戶的滿意程度 空調(diào)溫度 照明亮度 ,必要能耗,合理設(shè)計(jì) 合理運(yùn)行管理 維

18、護(hù)保養(yǎng)，延長(zhǎng)使用壽命,圖7 能源管理均衡圖,（二）合理的不用就是管理節(jié)能,通常節(jié)能手段分為管理節(jié)能和技術(shù)節(jié)能。,管理節(jié)能,管理節(jié)能是通過管理手段對(duì)人們的日常行為進(jìn)行合理規(guī)范，或?qū)υO(shè)備、設(shè)施的設(shè)計(jì)、設(shè)置進(jìn)行合理的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)能源的節(jié)約。其特點(diǎn)是成本較低，便于普及，可以取得非常明顯的節(jié)能效果。目前問題是重視不足，基礎(chǔ)管理不到位，如果沒有完善的分級(jí)計(jì)量體系，在進(jìn)行節(jié)能時(shí)就無法具備客觀的衡量基礎(chǔ)。,技術(shù)節(jié)能,技術(shù)節(jié)能是通過先進(jìn)的技術(shù)更新來節(jié)約能源，改善環(huán)境。醫(yī)院缺乏能源供應(yīng)專業(yè)技術(shù)人員，將無法判別技術(shù)節(jié)能的真實(shí)有效性；節(jié)能市場(chǎng)混亂，醫(yī)院應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。,（三）管理節(jié)能是所有節(jié)能措施的基礎(chǔ),具體思路： 1

19、.先管理節(jié)能，后技術(shù)節(jié)能 2.強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，重視能源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) 3.重視能源供應(yīng)專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)和延續(xù) 4.充分做好技術(shù)節(jié)能的論證工作,從管理節(jié)能到技術(shù)節(jié)能華西能源管理實(shí)踐 案例 與司爐工聊天 一個(gè)下午，華西醫(yī)院后勤副院長(zhǎng)走進(jìn)鍋爐房，在檢查相關(guān)工作后與值班室的司爐工老劉、老徐聊起天來。老劉和老徐都是工作30多年的老工人，平時(shí)話不多，看到張?jiān)洪L(zhǎng)親自到鍋爐房了解工作，老工人們打開了話匣子。在談到天然氣節(jié)能時(shí)，老劉的一句話引起了院長(zhǎng)注意。老劉說：“張?jiān)洪L(zhǎng)，就像家里燒火，燒菜時(shí)把火關(guān)小，炒菜時(shí)把火開大，鍋爐要節(jié)能門道很多哩”?？吹綇?jiān)洪L(zhǎng)很關(guān)注，老劉繼續(xù)說：“（節(jié)能舉措）不過工人不受重視，再混兩年退

20、休算了，就不操這心了，哈哈” 張?jiān)洪L(zhǎng)鍋爐房出來心情沉重，認(rèn)為工人腦子里有好點(diǎn)子，一定要挖出來。接下來張?jiān)洪L(zhǎng)要求部、科、班組三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將這個(gè)問題作為重點(diǎn)來抓，讓工作人員到后勤會(huì)議上講自己的工作思路，到現(xiàn)場(chǎng)討論節(jié)能方案，讓一線工人參加全國(guó)后勤學(xué)術(shù)研討會(huì)，讓工作人員感到領(lǐng)導(dǎo)重視與關(guān)心，逐步出注意，想辦法，半年后鍋爐房新的運(yùn)行管理流程形成了。,新流程注重鍋爐在燃燒過程中各種技術(shù)調(diào)節(jié)、監(jiān)控、沖洗頻度等，并采取各種措施，盡量減少鍋爐排汽散熱、排水散熱以及管道保溫層破壞導(dǎo)致的熱力損耗。 具體措施如下： 1.每天統(tǒng)計(jì)重點(diǎn)用戶的用汽量和用汽時(shí)間（日?qǐng)?bào)表），及時(shí)調(diào)整鍋爐運(yùn)行負(fù)荷，既滿足了用戶又不浪費(fèi)蒸汽。 2.每月

21、計(jì)算輸送過程中的輸送損耗（月報(bào)表），及時(shí)發(fā)現(xiàn)并整改系統(tǒng)問題。 3.每班做單臺(tái)鍋爐單噸蒸汽耗天然氣量計(jì)算及時(shí)發(fā)現(xiàn)天然氣問題。包括天然氣質(zhì)量、計(jì)量，以便于和天然氣公司聯(lián)系時(shí)有理有據(jù)，天然氣質(zhì)量、計(jì)量都得到了整改。 4.及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)行方面技術(shù)的問題，包括嚴(yán)格控制爐水堿度，換熱面的定期保養(yǎng)，煙氣的定期檢測(cè)，以及對(duì)給水水質(zhì)的控制和檢查。 5.將運(yùn)行流程逐步固化，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和考核。,經(jīng)過一段時(shí)間努力，鍋爐房管理節(jié)能成效顯著。年終老劉被評(píng)為先進(jìn)工作者，參加了表彰會(huì)。鍋爐節(jié)能管理項(xiàng)目獲得了“資源節(jié)約獎(jiǎng)”，得到了應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)。 表7 鍋爐節(jié)能管理實(shí)施先后對(duì)比表,經(jīng)過一系列管理改革和技術(shù)改進(jìn)，之后兩年華西醫(yī)院天然氣

22、使用平穩(wěn)，技術(shù)人員開始將眼光投向院外，開始尋找新技術(shù)來達(dá)到鍋爐節(jié)能的目的。鍋爐節(jié)能器（煙氣余熱回收裝置）進(jìn)入視野。,啟動(dòng)技術(shù)節(jié)能工作需建立技術(shù)節(jié)能引進(jìn)平臺(tái)，組建技術(shù)節(jié)能論證小組，小組參加人員包括專業(yè)工程師、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員和管理人員。 工作方式是每1-2個(gè)月召開一次技術(shù)節(jié)能論證會(huì)，聽取節(jié)能廠家的工作介紹（10分鐘），然后自由提問。始終采取較為穩(wěn)妥的辦法，對(duì)節(jié)能技術(shù)采取多次論證，多次考察的方式，并咨詢有關(guān)技術(shù)人員和相關(guān)政府部門，綜合論證最終得出結(jié)論，提供給醫(yī)院。 在技術(shù)論證過程中，還應(yīng)該充分注意： 1.項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)設(shè)備選型、安裝、運(yùn)行等全過程進(jìn)行監(jiān)控 2.計(jì)算節(jié)能效益，確定能耗基準(zhǔn)是訂立

23、合同的重難點(diǎn)。 3.風(fēng)險(xiǎn)控制能力評(píng)估 4.對(duì)節(jié)能的認(rèn)定辦法 5.節(jié)能公司規(guī)模與資質(zhì)的選擇,在醫(yī)院耗電大戶中，中央空調(diào)的能源約占總能耗的50%，所以對(duì)中央空調(diào)的能耗控制，直接影響著醫(yī)院的能源總支出。 案例 教授的抱怨 2006年7月，華西醫(yī)院主管后勤的張?jiān)洪L(zhǎng)接到病房一位教授的電話，其有點(diǎn)情緒激動(dòng)：“是張?jiān)洪L(zhǎng)嗎？外面天氣34度了，為什么空調(diào)才開到26度，這么熱怎么工作？我家空調(diào)都是開到20度，我沒辦法工作你要負(fù)責(zé)，你們是怎么管的？”張?jiān)洪L(zhǎng)耐心地解釋：“我們?cè)谌鹤鲞^調(diào)查，室內(nèi)溫度在26-27度時(shí)，90%員工感到滿意，而且溫度每減低2度，醫(yī)院空調(diào)能耗將增加18%，另外室內(nèi)溫差大于8度，您就容易得空調(diào)

24、病了，呵呵，也是為您健康著想啊”雖然仍有些不滿，教授還是接受了院長(zhǎng)的解釋。 醫(yī)院服務(wù)中面臨的個(gè)體化差異，后勤不能無條件滿足所有需求，否則將付出高額的運(yùn)行成本，后勤工作職能應(yīng)從無條件服務(wù)逐漸服務(wù)管理過渡，尋求環(huán)境適宜與節(jié)能的平衡。,（四）管理節(jié)能與服務(wù)的平衡,中央空調(diào)管理節(jié)能策略的制定步驟 1.信息收集 （1）對(duì)醫(yī)院內(nèi)所有區(qū)域進(jìn)行溫度調(diào)查和信息收集。 （2）科室溫度差異化問題。部分科室對(duì)溫度要求較嚴(yán)格，如手術(shù)室、CT/MRI/DSA/B超、檢驗(yàn)科、血庫等，對(duì)開放時(shí)間及溫度要求均較高。 （3）目前大部分空調(diào)建筑設(shè)定溫度為22-24度，不但浪費(fèi)能源，而且是導(dǎo)致空調(diào)病的主要原因。 2.科學(xué)分析 在滿足

25、醫(yī)護(hù)人員和病人健康要求的前提下，適當(dāng)提高或降低室內(nèi)溫度設(shè)定節(jié)能效果是非常明顯的。,3.制定中央空調(diào)管理節(jié)能策略 （1）合理設(shè)置房間空調(diào)溫度，避免室內(nèi)溫度過低或過高。 經(jīng)多次測(cè)試，在夏季將空調(diào)主機(jī)出水、回水溫度適度提高，這樣減少了房間內(nèi)冷熱交換，使房間溫度不可能降低到26度以下。從而使房間溫度保持在26-27度之間，且節(jié)能率達(dá)到30%以上，冬季則相反。 表8 降低空調(diào)主機(jī)出水溫度前后節(jié)能情況對(duì)照表,（2）控制中央空調(diào)主機(jī)啟停。在季節(jié)交換時(shí)，中央空調(diào)不需要每天開啟，管理規(guī)則要求室內(nèi)溫度高于26度或濕度大于70%時(shí)，啟動(dòng)中央空調(diào)制冷；冬季要求溫度低于17度時(shí)開始制熱。 （3）對(duì)于溫度要求較高科室，在

26、建筑設(shè)計(jì)或改造安裝獨(dú)立空調(diào)主機(jī)及變頻多聯(lián)機(jī)與大樓中央空調(diào)分離，整棟大樓的中央空調(diào)開機(jī)時(shí)間可往后推遲一個(gè)半月左右。 策略制定中注意事項(xiàng)： 1.領(lǐng)導(dǎo)的有力支持和理解 2.宣傳和溝通 3.信息收集必須完整真實(shí) 4.遵循多數(shù)人滿意規(guī)律,案例： 您出門會(huì)關(guān)閉中央空調(diào)嗎？ 在實(shí)際工作中，人們離開辦公室時(shí)會(huì)記得關(guān)閉電燈開關(guān)，但常常會(huì)忘記關(guān)閉中央空調(diào)的開關(guān)。也許這是一件小事，但您知道這個(gè)小動(dòng)作會(huì)消耗多少能源嗎？房間內(nèi)空調(diào)開關(guān)是中央空調(diào)末端風(fēng)機(jī)盤管開關(guān)，一般平均功率為40W，如果您沒有關(guān)閉開關(guān)，風(fēng)機(jī)盤管就可能從下午6點(diǎn)無效工作到次日早晨8點(diǎn)，您浪費(fèi)的電能是0.7度，還沒有計(jì)算房間無效交換的熱能造成的空調(diào)主機(jī)能源

27、浪費(fèi)。 這個(gè)矛盾如何解決呢？最簡(jiǎn)單、最直觀的辦法是加強(qiáng)宣傳，告知大家出門關(guān)空調(diào)，但多少人能做到呢？有管理者也提出，電費(fèi)已經(jīng)核算到各科室，出現(xiàn)浪費(fèi)是科室自身問題，跟醫(yī)院無關(guān)。也有工作人員提出，每天早晨到辦公室，走了一身汗，現(xiàn)開空調(diào)要半個(gè)小時(shí)才能降下來，這半個(gè)小時(shí)工作時(shí)間損失很大啊，這又是一個(gè)矛盾。,（五）管理節(jié)能的人性化服務(wù),華西醫(yī)院針對(duì)中央空調(diào)風(fēng)機(jī)盤管關(guān)閉的問題進(jìn)行了調(diào)查：在建筑設(shè)計(jì)中每個(gè)電器回路約控制20-30臺(tái)末端風(fēng)機(jī)盤管，可對(duì)使用時(shí)間控制器集中控制。 具體措施：對(duì)門診、辦公區(qū)根據(jù)其開放時(shí)間安裝時(shí)間控制器25只，價(jià)格9.6元/只，共完成對(duì)風(fēng)機(jī)盤管768臺(tái)的定時(shí)控制。完成改造后就實(shí)現(xiàn)了風(fēng)機(jī)盤

28、管的定時(shí)控制，并將定時(shí)器設(shè)定在每天7:30-18:00，定時(shí)通斷電。按照下班后不關(guān)的狀態(tài)計(jì)算，每天空調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間為14小時(shí)（18:00-8:00），全年可節(jié)約13萬度電。,減少硬性宣傳、懲罰手段，多用人性化的方式,第四部分創(chuàng)新社會(huì)化經(jīng)營(yíng)模式,一、后勤管理社會(huì)化和服務(wù)社會(huì)化 我國(guó)廣大醫(yī)院管理者在管理實(shí)踐中總結(jié)出社會(huì)化是醫(yī)院后勤運(yùn)行擺脫高成本、低效率、低質(zhì)量的必由之路。 社會(huì)化是一種理念，貫穿在醫(yī)院后勤管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，僅僅將醫(yī)院后勤服務(wù)項(xiàng)目交給社會(huì)，或簡(jiǎn)單將后勤與醫(yī)院分離都不算真正的社會(huì)化，更重要的是在醫(yī)院后勤管理中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，把醫(yī)院后勤服務(wù)與社會(huì)上的服務(wù)行業(yè)進(jìn)行比較分析，做到醫(yī)院后勤管理理念、管理水平、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)成本與社會(huì)接軌，也就是社會(huì)化的管理方式，而管理的主體（政府、醫(yī)院或企業(yè)）并不是判斷醫(yī)院后勤實(shí)現(xiàn)社會(huì)化與否的標(biāo)準(zhǔn)。因此，后勤的社會(huì)化應(yīng)該是管理的社會(huì)化，而不是簡(jiǎn)單的服務(wù)主體的社會(huì)化。,.,57,二、后勤經(jīng)營(yíng)化管理,經(jīng)營(yíng),管理,生存與盈虧 目的 做正確的事,效率和成本 手段 正確地做事,通過對(duì)人、財(cái)、物資源的運(yùn)作，提供產(chǎn)品及服務(wù)，滿足患者及家屬需求，同時(shí)獲得收益,通過計(jì)劃、組織、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段達(dá)到