巨盈績效管理體系報告

1、,巨盈績效管理體系報告,(2005年9月2日，討論稿),目 錄,總則 考核辦法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,目的,傳遞壓力。即通過績效考核，傳遞公司目標和壓力，引導員工績效導向行為。 決策依據(jù)。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪酬調(diào)整、績效薪酬發(fā)放、任職資格調(diào)整、培訓等人力資源管理決策提供依據(jù)。 工作改進。即反饋員工的績效表現(xiàn)，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化部門總經(jīng)理的人力資源管理責任，促進其指導教育、幫助、約束與激勵下屬。,理念,績效管理的第一要求就是通過提高員工個人績效，不斷提升公司績效。 以職位職責和目標計劃為基礎，以KPI對績效進行考核，強調(diào)

2、績效的達成。 強調(diào)績效管理過程，而不是簡單的結(jié)果評判。 巨盈管理層應強調(diào)溝通在績效管理中的作用。,適用范圍,本制度適用于巨盈所有正式員工，但下列人員除外： 總裁； 地區(qū)公司所有人員； 非正式員工、試用期的員工以及考核期內(nèi)休假超過考核期1/5的員工。,目 錄,總則 考核辦法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,考核組織,人力資源管理委員會：由總裁、總裁助理、人力資源部總經(jīng)理等組成人力資源管理委員會，領導考核工作，承擔以下職責： 公司績效管理相關政策、制度、流程的審批； 最終考核結(jié)果的審批； 公司高管、部門總經(jīng)理考核等級的綜合評定； 所有考核申訴的最終處理。 人力資源部 對各部門進行各

3、項考核工作的培訓與指導； 對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查； 匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果； 對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰； 協(xié)調(diào)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作； 建立員工考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務升降、職位調(diào)動等的依據(jù)。 各部門總經(jīng)理 負責本部門績效管理工作的整體組織及監(jiān)督管理； 負責幫助部門內(nèi)人員制定績效工作計劃和考核標準，并進行績效輔導； 負責本部門員工考核等級的綜合評定； 負責本部門員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃。,考核方式,考核緯度：公司通過KPI的方式對員工進行考核。 公司的KPI主要分為右圖中的幾種：,考核緯度,橫向來看，指標分為定性指標和定量指標。

4、定量指標指可以用百分比、比率、次數(shù)等數(shù)量方法進行考核的指標，如計劃完成率、毛利率、銷售量等，定性指標指不能用數(shù)量方法進行考核的指標，如有用性、滿意度等。 縱向來看，指標分為常規(guī)性KPI 、改進性KPI和動態(tài)性KPI 。常規(guī)性KPI主要是指通過職位職責、流程要求、部門/公司目標分解得到的指標；改進性KPI主要是指針對職位的短板開發(fā)的；動態(tài)性KPI主要指針對臨時性、部門需要推動的工作開發(fā)的指標。 以上指標在各職位的指標庫中都會有反映，但是因為具體情況不同，比例會有所不同。再以后的KPI庫維護中需要根據(jù)實際需要更新、添加、剔除。,績效考核指標庫、績效考核指標定義,企管信息部某職位績效考核指標庫,職位

5、名稱：冷軋事業(yè)部總經(jīng)理 編號：0002,績效考核計劃的制定過程,考核者與被考核人結(jié)合部門工作重點、被考核人的職責與被考核人溝通，從被考核人的績效考核指標庫中選取下考核期將要考核的KPI，以三到五項為宜； 逐項討論KPI的目標值，權重分配； 考核雙方應進行充分溝通； 在多個下屬工作性質(zhì)、任務相同的情況下，可以考慮采用集體溝通的方式； 溝通結(jié)果由被考核人填入績效考核表中。 注意事項： 單個指標權重一般不小于10%，否則對績效的影響太微弱； 為體現(xiàn)各指標重要程度的不同，指標之間權重的差異應控制在10以上； KPI越重要，或被考核人對該項工作的直接影響越大，所賦予的權重就越高； 考慮同類職位之間的可比

6、性，相同或近似的指標應盡可能采用相同權重； 權重分配由直線上級確定，但應征求被考核人的意見。,績效考核表,績效考核表,績效輔導,考核者在考核期內(nèi)通過正式（會議）和非正式會議兩種方式與被考核人進行交流，以便及時了解工作的進展情況以及可能碰到的問題，并對被考核人提出改進的建議和意見。 績效輔導的步驟 強調(diào)輔導的目的和重要性 詢問具體情況 商議期望達成的結(jié)果 討論可采用的解決問題的方法 設定下次討論時間 有效績效輔導的幾條原則： 選擇適當?shù)闹笇鯔C 持續(xù)的 兩種方式結(jié)合 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值 授之以“漁” 多“問”少“告訴” 激勵員工 從員工處獲得反饋并直接參與,績效考核,在績效考核階段，考

7、核者應與被考核人共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要： 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工； 經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。 反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 提示：該階段是考核者和被考核人雙方都比較緊張的時期。避免出現(xiàn)： 肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠； 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責； 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少； 平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。,績效問題診斷,績效問題診斷

8、要求考核者找出可能妨礙被考核人實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。,收集績效結(jié)果的主要方法：關鍵事件法,定義： 特別突出（如進度特別快，質(zhì)量非常好，發(fā)揮了關鍵作用等）； 異常失誤（如不負責任、工作方法不妥、粗心大意等導致工作失誤、進度延遲等問題）； 關鍵事例平均每人每月僅有幾件。 目的：及時評價、及時溝通、及時激勵、及時改進。 應用：關鍵事件只是主管對員工評價時的參考依據(jù)之一。評價不能完全依賴關鍵事件。,績效問題的診斷及解決思路,問題解決要領： 如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展

9、問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。 如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題。 注意： 不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。 考核者應該在與被考核人的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。,某員工績效問題解決思路,知識 1、缺乏管理知識和經(jīng)驗 2、缺乏時間管理知識,技能 1、缺乏管理技能 2、缺乏商業(yè)談判技能 3、分不出工作的優(yōu)先順序,態(tài)度 1、喜歡技術工作，不愿放棄 2、顧慮管理職位的穩(wěn)定性 3、個人發(fā)展方向不明確,外部障礙 1、工作負擔過重 2、屬下員工培訓不夠 3、外部用戶

10、的壓力很大,績效診斷,考核等級及定義,考核等級是考核者對被考核人績效進行綜合評價的結(jié)論?？己顺煽兎譃槲鍌€層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改進)、E（不及格）。各等級對應的考核系數(shù)如下：,考核比例的限制方法,考核比例限制方法一:,考核比例限制方法二：各部門總經(jīng)理（正職）的考核，即部門績效考核，結(jié)果會直接影響本部門內(nèi)所有員工的考核結(jié)果：,考核比例限制方法三:對人數(shù)不同的部門采用不同的比例進行限制，如5到7個人的部門最多有兩個A，至少要有一個E。,說明：高層管理者和部門總經(jīng)理的考核比例是在公司范圍內(nèi)進行限制，其他人在各自部門內(nèi)進行限制； 結(jié)果反饋與實施糾正：考核結(jié)果應與被考評員工面

11、談，使其了解公司對他們的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，同時，還要針對考核中的問題，采取糾正措施，促進績效改進。 考核結(jié)果的應用：考核結(jié)果將作為工資、獎金、職務晉升（降）、任職資格等級調(diào)整的重要依據(jù)。具體掛鉤辦法參照相關制度的規(guī)定。,考核結(jié)果影響的薪酬相關部分,考核結(jié)果應用：薪點等級調(diào)整,升三級,優(yōu)秀,良,合格,須 改 進,不 合 格,升兩級,不 變,升一級,降 一 級,考核結(jié)果應用：任職資格調(diào)整,考核結(jié)果應用：員工培訓,人力資源部 制定年度培訓計劃,報總裁審批,人力資源部 季度總結(jié)調(diào)整,人力資源部 制定培訓方案,考核結(jié)果,其他培訓需求,考核申訴及處理,申訴受理機構：被考核人如對考核結(jié)果不

12、清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴。人力資源管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是人力資源管理委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責協(xié)調(diào)、處理。 提交申訴：員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。 申訴受理： 人力資源部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。 受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工所在部門總經(jīng)理進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，人力資源部上報人力資源管理委員會處理。 申訴處理答復：人力資源部應在十五個

13、工作日內(nèi)明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報人力資源管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。人力資源管理委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。,目 錄,總則 考核辦法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,月度考核,考核方式： 考核時間：每月結(jié)束后三天內(nèi)。 考核流程： 一、啟動考核：上月的考核評定和當月績效計劃確定在月初一起啟動。 二、制定員工月度績效考核計劃，選擇考核指標和權重： （一）被考核人直接上級根據(jù)部門工作重點、被考核人的職位說明書、該員工的短板等，就月度主要工作任務、考核指標、考核標準、指標權重等項內(nèi)容與被考核人面談，

14、共同討論達成共識后，被考核人填寫績效考核表。確定后雙方各持一份，作為本月度的工作指導和考核依據(jù)。,月度考核,（二）計劃執(zhí)行過程中， 若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，須重新填寫相應的績效考核表。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。 三、評價： （一）被考核人直接上級就KPI完成情況與被考核人面談，共同商定上一月度KPI完成情況，同時討論確定下一月度的目標、計劃。同時，指出被考核人在工作中的突出優(yōu)點、存在的不足、改進的建議。 （二）直接上級對被考核人的KPI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評分部分。 （三）人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報人力資源管理委

15、員會審批， 再由人力資源部反饋給各部門總經(jīng)理。核對無誤后，考核數(shù)據(jù)進入員工考核檔案，并用于當月績效工資發(fā)放等 四、績效考核結(jié)果應用：月度考核結(jié)果直接影響被考核者的當月績效工資，間接影響年度考核結(jié)果。,目 錄,總則 考核辦法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,季度考核,考核方式： 考核時間： 第一季度考核：4月1日10日； 第二季度考核：7月1日10日； 第三季度考核：9月1日10日； 第四季度考核：1月8日20日（其中包括年度考核）。,季度考核,考核流程： 一、啟動考核：上季度的考核評定和當季度績效計劃確定在季度初一起啟動。 二、制定員工季度績效考核計劃，選擇考核指標和權重： （

16、一）被考核人直接上級根據(jù)部門工作重點、被考核人的職位說明書、該員工的短板等，就季度主要工作任務、考核指標、考核標準、指標權重等項內(nèi)容與被考核人面談，共同討論達成共識后，被考核人填寫季度績效考核表。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。 （二）每個月末考核雙方就本季度績效計劃進行一次回顧與溝通。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。 計劃執(zhí)行過程中， 若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，須重新填寫相應的績效考核表。,三、評價： （一）被考核人直接上級就KPI完成情況與被考核人面談，共同商定上一季度KPI完成情況，同時討論確定下一季度的績效考核計

17、劃。同時，指出被考核人在工作中的突出優(yōu)點、存在的不足，改進的建議。 （二）直接上級對被考核人的KPI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評分部分。 （三）人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報人力資源管理委員會審批。 再由人力資源部反饋給各部門總經(jīng)理。核對無誤后，考核數(shù)據(jù)進入員工考核檔案，并用于季度績效工資發(fā)放。 四、績效考核結(jié)果應用：季度考核結(jié)果直接影響基礎管理類、研究技術類、業(yè)務支持類人員當季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果。,季度考核,目 錄,總則 考核辦法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,半年度考核,考核方式： 考核時間： 前半年考核：7月1日10日； 后半年考核：1月8日2

18、0日（其中包括年度考核）。,半年度考核,考核流程： 一、啟動考核：上半年度的考核評定和本半年度績效計劃確定在考核期初一起啟動。 二、制定部門總經(jīng)理半年度績效考核計劃，選擇考核指標和權重： （一）總裁或分管副總裁根據(jù)公司的年度、半年度工作重點、部門的工作重點、部門總經(jīng)理的職位說明書、該總經(jīng)理的短板等，就半年度主要工作任務、考核指標、考核標準、指標權重等項內(nèi)容與部門總經(jīng)理面談，共同討論達成共識后，部門總經(jīng)理填寫半年度績效考核表。確定后雙方各持一份，作為本半年度的工作指導和考核依據(jù)。 （二）每個季度末考核雙方就當季度績效計劃進行一次回顧與溝通。總裁或分管總裁須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問

19、題，提出改進建議。 計劃執(zhí)行過程中， 若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，須重新填寫相應的績效考核表。,半年度考核,三、評價： （一）總裁或分管總裁助理就KPI完成情況與總經(jīng)理面談，共同商定上半年度KPI完成情況，同時討論確定下半年度的績效考核計劃。同時，指出部門總經(jīng)理在工作中的突出優(yōu)點、存在的不足，改進的建議。 （二）總裁或分管總裁助理對被考核人的KPI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評分部分。 （三）部門總經(jīng)理述職：部門總經(jīng)理在每半年考核期末要向公司所有部門總經(jīng)理（含）以上人員進行述職。述職的內(nèi)容包括：1、期初制定的業(yè)績目標完成情況）；2、考核期內(nèi)的成功事項分析、提煉經(jīng)驗；3、考核期內(nèi)

20、的失敗事例分析；4、面臨的挑戰(zhàn)與機會分析，如競爭對手分析、市場狀況分析等；5、績效改進要點與措施；6、能力提升要點及方法；7、要求得到的支持與幫助；8：目標調(diào)整及新目標的確定。述職的程序為：1、撰寫述職報告；2、登臺進行述職（一般20-30分鐘）；3、評委（10-15分鐘）；4、對述職報告及演講行為進行評價。 （三）人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報人力資源管理委員會審批。 審批后考核數(shù)據(jù)進入部門總經(jīng)理的考核檔案，并用于年度績效工資發(fā)放。 四、績效考核結(jié)果應用：季度考核結(jié)果直接影響部門總經(jīng)理的當期的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果。,目 錄,總則 考核辦法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核

21、其他,年度考核,考核方式： 考核時間： 1月8日20日。,高層管理者年度考核,考核流程： 一、啟動考核：上一年度的考核評定和當年度績效計劃確定在考核期初一起啟動。 二、制定高層管理者的年度績效考核計劃，選擇考核指標和權重： （一）總裁根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃、年度工作重點、被考核高層管理者分管領域的工作重點、職位說明書、被考核高層管理者的短板等，就年度主要工作任務、考核指標、考核標準、指標權重等項內(nèi)容與被考核高層管理者面談，共同討論達成共識后，被考核高層管理者填寫年度績效考核表。確定后雙方各持一份，作為本年度的工作指導和考核依據(jù)。 （二）每個季度末考核雙方就當年績效計劃進展情況進行一次回顧與溝通。總裁須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。 計劃執(zhí)行過程中， 若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，須重新填寫相應的績效考核表。,高層管理者年度考核,三、評價： （一）總裁就KPI完成情況與被考核高層管理者面