阿米巴經(jīng)營管理

1、阿米巴經(jīng)營管理,稻盛和夫,講解人：向乾義,目錄,1、稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營,阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫所獨創(chuàng)的管理模式，“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經(jīng)營過程中，將“阿米巴”作為一個核算單位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經(jīng)營單元，它可以是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至可以是一名員工；阿米巴經(jīng)營是指通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理模式。,阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于

2、是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領導，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導。,稻盛和夫簡介,1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社 （現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時年 27歲） 1984年創(chuàng)辦第二電電公司（原名DDI， 現(xiàn)名KDDI。目前在日本為僅次于NTT的第二 大通訊公司），（時年 52歲）這兩家公司都在他的有生之年進入世界500強， 2008年兩家公司合并銷售額約4.6萬億日元，稅前利潤約5000億日元。 2010年1月19日日航申請破產(chǎn)保護。稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。他提出了兩個條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團

3、隊去日航，因為他公司內(nèi)部沒有人懂航空運輸。 在日本四大“經(jīng)營之圣”中，他是年齡最?。ㄒ彩悄壳拔ㄒ辉谑赖模┒蛔馂椤笆ァ钡?。 （另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）,2、阿米巴經(jīng)營管理的初衷,1）使員工認同正向的經(jīng)營哲學,全力轉變員工的思想，使員工認同正向的經(jīng)營哲學。企業(yè)的經(jīng)營哲學就是指企業(yè)的核心經(jīng)營理念，即企業(yè)文化，是一種對待事物的態(tài)度，是一種價值觀表現(xiàn)。,不讓他參與經(jīng)營，沒解放他的大腦，你的企業(yè)實際收益就會下降。所以稻盛先生首先解決員工的經(jīng)營思想問題。,二是沒有調動員工的經(jīng)營意識。,企業(yè)覺得，員工素質高低參差不齊，怎么去給他們講經(jīng)營意

4、識呢？其實任何一個人都有經(jīng)營意識，因為每個人都有家庭，每年每天都有家庭的預算，經(jīng)營就是收入減去成本，這就是經(jīng)營的意識。另外還要掌握數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在很多企業(yè)看你的項目，不管報告做得多漂亮，沒有數(shù)據(jù)支撐，那就只能“分道揚鑣”。,三個是不講究經(jīng)營會計。,我們很多企業(yè)是虧損的，為什么？,一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。,很多企業(yè)報表很漂亮，但是有些企業(yè)家連報表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業(yè)要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業(yè)今天買了幾個雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。,第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。,員工品德也可以用這規(guī)則來衡量。任何環(huán)境里，實現(xiàn)目標必須有堅定的

5、意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標的決心和敬業(yè)精神基礎之上，這些不可見的品德能轉化為企業(yè)每個小經(jīng)營單元的收入,2）以核算為核心的會計體系,給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會計體系，讓自主經(jīng)營管理的員工，能夠核算自己的單位時間附加值。,管理會計系統(tǒng)是通過簡單的總收入、總費用的核算，清晰地展現(xiàn)經(jīng)營單元的收益情況。它可以適當與財務會計系統(tǒng)分離，實現(xiàn)業(yè)績量化、促進企業(yè)效率的目標即可。,3）阿米巴的核算,員工自主經(jīng)營管理的靈魂，就是經(jīng)營單元實效性數(shù)據(jù)核算。自主經(jīng)營管理的核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)。,阿米巴模式不是一種管理工具，而是

6、一種管理方式,阿米巴經(jīng)營本質是追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，細分為以下五個方面：,實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營,以核算作為衡量員 工貢獻的重要指標,實行高度透明的經(jīng)營,自上而下和自下而上的整合,培養(yǎng)領導人,阿米巴經(jīng)營本質,3、企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營管理需滿足的條件,經(jīng)營者和員工的相互信任是基石,阿米巴對數(shù)字要嚴謹和追究到底,現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷并采取 措施改進的機制,高管層或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一 起解決問題的態(tài)度。,強調經(jīng)營管理的靈活性和速度，時常 檢查阿米巴編制，動態(tài)管理阿米巴。,導入阿米巴條件,4、阿米巴經(jīng)營管理模式圖,阿米巴經(jīng)營:憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企

7、業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以肉身成圣-位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。 以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進的經(jīng)營管理技術。,目錄,1、人人成為經(jīng)營者,成功方程式,人生工作的結果 = 思考方式熱情能力 “能力”，是指才能或智能等先天性的資質； “熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力； “思考方式”，是指哲學、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素。 “對于我來說，最重要的是思考方式，因為能力和熱情只有0分到100分，但是思考方式可以從負100分到正

8、100分為止?！钡臼⒑头?2、稻盛和夫經(jīng)營哲學,b. 經(jīng)營之道,企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技術，只要有這三項要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。 稻盛和夫堅信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團結一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。,C. 商業(yè)理念,“君子愛財，取之有道?！?“君子散財，行之有道?！?稻盛和夫說：“這是利他之心的回報，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果?！?4、思維方式,他建議：領導者的選拔標準是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。 他指出：熱愛是點燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)

9、生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個目標挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。,5、稻盛經(jīng)營十二條和六項精進,強調的是做人的道理，成長為經(jīng)營者或是經(jīng)營人才，首先必須要有好的價值觀，世界觀。阿米巴經(jīng)營強調“以心為本”構造阿米巴管理模式，因此無論是決策層、管理層和執(zhí)行層不能從心改變，是完不成阿米巴經(jīng)營的。,不能有膽怯的舉止,確立正大光明、符合天理大義的目的,一步步踏實工作，付出不懈努力,制定價格是領導的職責，價格應制定在 顧客樂于接受，公司能盈利的交匯點上,經(jīng)營需要足以洞穿巖石般的意志。,稻盛經(jīng)營十二條,1、明確事業(yè)的目的意義,始終與員工共享既定目標,2、設立具體的目標,4、

10、付出不亞于任可人的努力,利潤無須強求，量入為出，利潤隨之而來,5、銷售最大化，經(jīng)費最小化,6、定價即經(jīng)營,7、經(jīng)營取決于堅強的意志,8、燃燒的斗魂,經(jīng)營中需要不遜于任何格斗場上的斗志,9、臨事有勇,10、不斷從事創(chuàng)造性的工作,日復一日，年復一年，堅持改革，創(chuàng)意,11、以關懷之心，誠實處事,買賣是雙向的，要使包括對方所有人歡喜,12、保持樂觀向上的態(tài)度，抱著夢想和希望，以坦城之心處世,要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望,3、胸中懷有強烈的愿望,熱衷于工作，付出努力會帶來 豐碩成果。,在失敗的過程中成長，深刻反省不再為此煩惱，走向新的起點。,六項精進,1、付出不亞于任何人努力,每天反省，有

11、沒有讓別人不愉快， 抑制自己的邪惡之心，讓良心占據(jù)心靈。,3、要每天反省,6、不要有感性的煩惱,5、積善行，思利他,每天思善行善，你的命運也會朝著好的方向轉變。,4、活著，就要感謝,人不可能獨存，活著是因為環(huán)境支撐，要心存感激，用謝謝和笑語傳達感激,成功的人內(nèi)心具備激情和斗志 并能謙虛內(nèi)斂的人，成功也謙虛,2、要謙虛，不要驕傲,六項精進,6、阿米巴經(jīng)營本質,阿米巴經(jīng)營本質是企業(yè)內(nèi)部導入“內(nèi)部交易”機制，即在企業(yè)內(nèi)部明確利潤中心和成本中心之后，讓相關部門都能形成自己的收支，合理地核算出單位時間附加值，擴大銷售額，降低成本。,目錄,“阿米巴”運行模式,以企業(yè)的經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導

12、, 理清企業(yè)組織機構，劃分利潤中心和費用中心（組織創(chuàng)新）, 阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）, 引入獨立核算和部門結算機制（定價經(jīng)營）,單位時間核算，以利潤為中心目標制訂（高效透明的經(jīng)營）, 阿米巴經(jīng)營運行,人員的培養(yǎng),以企業(yè)的經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導,實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營,企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中。作為結算單位的組織都是由5-10人組成的小集團（阿米巴）進行獨立核算并運營。,b. 理清公司創(chuàng)造利潤的部門,創(chuàng)造出每個員工都能夠積級為經(jīng)營目標的實現(xiàn)即利潤最大化，成本最小化的環(huán)境。,c. 通過內(nèi)部交易來實現(xiàn)阿米巴的獨立核算管理,運用“部門單

13、位結算制度”的手法，利用“單位時間附加價值結算表”對銷售額、利潤、經(jīng)費、勞動時間進行管理的“管理會計”。,d. 論語和算盤的統(tǒng)一,論語（自律和做人的準則）和算盤（經(jīng)營具備的知識和技能）都必須具備，因此對于阿米巴人員的理念和做人能力（思想）進行教育。,組織創(chuàng)新,分離組織的利潤中心和成本中心,明確結算部門，進行組織改革，有效運行阿米巴經(jīng)營： 明確各個組織的功能和職責； 明確結算部門和非結算部門； 建立并運行雙重檢查機制； 確立公司運作與實際結果有直接聯(lián)系的組織體系。,明確阿米巴經(jīng)營對銷售、制造、研發(fā)、管理部門的基本功能。 銷售部門： 功能：獲得訂單，交付產(chǎn)品，回收貨款。 職責：確保訂單和銷售額的達

14、成、擴大和回收。 確保利潤和單位時間附加值的提高。 制造部門： 功能：創(chuàng)造并提供產(chǎn)品價值，在實現(xiàn)高質量，嚴守交付期限的同時,，生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品。 職責：對附加價值的產(chǎn)出和搞高負責。 供應能被市場接受產(chǎn)品、被市場信任的產(chǎn)品，確保利潤和單位時間附加值的提高。 研發(fā)部門： 功能：開發(fā)新產(chǎn)品、新技術、向制造部門提供新產(chǎn)品價值，并提供支授。 職責：利用有限的時間和經(jīng)費，開發(fā)出有有競爭力的新產(chǎn)品和新技術 管理部門： 功能：支持結算部門的經(jīng)營。 傳達和滲透公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營方針，制定和運行公司的管理制度。 職責：對管理制度的徹底執(zhí)行負責，把握公司整體的狀況，為公司穩(wěn)健獻計獻策，支授利潤和時間附加值的提高

15、。,案例1：,荻野工業(yè),總公司工廠,吳工廠,生產(chǎn)技術部,質量保證部,管理部,總務部,銷售擔當,制造1課,制造2課,制造3課,制造1課,制造2課,制造3課,制造4課,保全課,運輸課,質量保證部,業(yè)務課,阿米巴導入前,案例2：,荻野工業(yè),銷售本部,吳工廠,技術部,質量保證部,經(jīng)營管理課,管理本部,銷售1部,銷售2部,制造3課,制造4課,制造5課,制造6課,制造7課,管理小組,總務課,阿米巴導入后,技術課,工機課,制造本部,總公司工廠,制造1課,制造2課,管理小組,注：紅色加粗為結算部門,案例說明：,1、將銷售本部和制造本部設定為結算部門，其他部門設定為非結算部門，將為公司獲得利潤的結算部門和支持能

16、夠獲得利潤部門非結算部門分離。 2、成立銷售本部，銷售一部負責固定客戶（馬自達公司），銷售二部負責其他客戶的銷售，強化企業(yè)的營銷能力。 3、成立制造本部，將總部工廠和吳市工廠原來沒有關聯(lián)的的工作進行整合，確立制造部門的整體實力。 4、技術部整合設備和技術管理，從生產(chǎn)部額提到技術支持費用，新產(chǎn)品研發(fā)由技術課從新品投資到銷售獲取技術支費用，工機課從制造部門的各種阿米巴收取相應費用，通過讓收入和費用的出現(xiàn)從非結算部門到結算部門轉變。 5、各制支援業(yè)務人員（設備點檢，核算等）分別匯成管理小組，負責交付期管理，材料準備，訂單受理等）,組織創(chuàng)新,b. 成立經(jīng)營部門,成立阿米巴經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理課（負責實

17、績管理物流管理、信息系統(tǒng)、采購等）和總務課（負責總務和財務） 全面負責阿米巴經(jīng)營運行規(guī)則制訂，各個部門業(yè)績的統(tǒng)計和核算、經(jīng)營會議的召開和運營。 采購管理設定“物品和票據(jù)的一一對應原則”，削減采購成本、發(fā)出訂單管理，采購預算管理一元化，采購部門和物品使用部門雙重核查。 經(jīng)營管理規(guī)則： 1、部門活動的實績通過結算表反映出來； 2、公平公正且簡潔； 3、物品和票據(jù)必須一一對應； 4、實績與余額必須對應。,例：“阿米巴”經(jīng)營組織細分,制造 阿米巴,銷售 阿米巴,研發(fā) 阿米巴,管理 阿米巴,根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品,通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值,通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價值

18、，同時提高客戶滿意度,支持阿米巴, 阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）,“阿米巴”組織單元圍繞自己的職能，開展部門工作，如營業(yè)額，經(jīng)費，勞動時間，每個部門和阿米巴單元負責各自的單獨核算，把握部門和阿米巴的經(jīng)營狀況，部門之間導入結算制度，讓公司各個部門和人員都成為經(jīng)營者。,例：車間單位“阿米巴”經(jīng)營組織細分, 阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）,切削,燒結,研磨,包裝,銷售,阿米巴,阿米巴,阿米巴,阿米巴,阿米巴,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,工序式,產(chǎn)品式,阿米巴,阿米巴,阿米巴,阿米巴,銷售,阿米巴,a、確立與市場掛鉤的部門核算制度,核心 與市場掛鉤（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營） 關

19、鍵： 需要現(xiàn)在的數(shù)字 形式： 小經(jīng)營單元 公司內(nèi)部購銷機制 追求目標： 銷售額最大化同時經(jīng)費最小化 直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應對 共同標準： “做人何為正確”,公平,公正,正義,勇氣,誠實,忍耐,努力, 善意,關系,謙虛,博愛,阿米巴作為一個核算單位,是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。, 引入獨立核算和部門結算機制（定價經(jīng)營）,b、把市場引入制造現(xiàn)場,1、客戶決定價格,產(chǎn)品價格并不是由產(chǎn)品的成本決定的，而是價值決定價值，客戶對價值的認司才是產(chǎn)品最終的定價。,2、利潤來源于制造部門,改變制造部門只產(chǎn)生成本的觀念，把制造部門變成產(chǎn)生利潤的部門。,3、培養(yǎng)制造部門的市場意識,銷售

20、部門直接傳達信息給制造部門，每一次訂單價格的變化會引來制造部門利潤的變動，因此制造部門時刻都要控制制造成本。,4、阿米巴之間的交易,每人阿米巴都是利潤中心，因此阿米巴之間是一種結算關系，這樣促進阿米巴之間的交流，也可最大化企業(yè)的利潤。,c、定價即經(jīng)營,1、每個阿米巴都是一個小的利潤中心,工序間的產(chǎn)品流動以制造成本作為核算價格,每個阿米巴不是按成本價進行交付，按照雙方協(xié)商的價格進行交易。,2、定價必須符合交易雙方的原則,阿米巴之間的交易對于價格談不攏的情況，由上級阿米巴進行調整。,3、制造部門參與市場訂價,根據(jù)阿米巴運行規(guī)則，產(chǎn)品的價格由制造部門確定，因此制造部門應參與產(chǎn)品的銷售定價。,4、生產(chǎn)

21、模式的改變,為了降低成本，提升生產(chǎn)能力，公司在運行過程可采用各種方式和方法提升效率，降低費用，比如質量改進活動，并行工程等。,d、制造部門與銷售部門結算關系,特點： 銷售決定利潤，由銷售部門進行定價銷售，利潤產(chǎn)生銷售部門，生產(chǎn)部門只產(chǎn)生成本。,特點： 利潤由制造部門產(chǎn)生，銷售部門是聯(lián)接制造部門和客戶的管道，定價由生產(chǎn)部門決定，然后交由銷售部門進行銷售活動。,成本結算方式（傳統(tǒng)型）,訂貨型生產(chǎn)結算方式,c、制造部門與銷售部門結算關系,備貨型生產(chǎn)結算方式,特點： 為應對消費者市場，銷售部門向生產(chǎn)部門按合理的營業(yè)交付價格購買產(chǎn)品進行備貨庫存，由銷售部門負責庫存銷售。,單位時間核算，以利潤為中心目標制

22、訂（高效透明的經(jīng)營）,單位時間核算就是從產(chǎn)值中扣除所有的費用，然后除以總時間作為新的評估標準，不受產(chǎn)品和規(guī)模的影響。,a、單位時間核算未納入人工成本,由于創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營是沒有把人工費用作為成本的，也避免因公開員工的薪酬造成不好情緒和影響，因此在單位時間核算未納入人工成本。,b、部門核算目標,每個阿米巴都是利潤中心，因此每個阿米巴均要制訂核算目標，核算目標制訂是必須人工成本總額的。,例：,部門阿米巴月收入總額為500000元，削去各種費用180000元，所有人員總工作時間1760小時，員工10名，單位時間附加值：181.8元。制訂部門目標值時應參考員工總成本，如員工月成本總額為30000元，那么

23、目前單位附加值只剛剛維持部門運轉，因此制訂目標值時應此目前的標準上提升10%以上！,c、利潤中心的部門核算,1、制造部門的單位時間核算,總出貨=對外出貨+內(nèi)部銷售 生產(chǎn)總值=總出貨-內(nèi)部采購 結算銷售額=生產(chǎn)總值-費用 單位時間附加值=結算銷售額總時間,2、銷售部門的單位時間核算,總收益=銷售額傭金率 結算收益=總收益-費用 單位時間附加值=結算收益總時間,d、成本中心的部門核算,成本中心部門由于不產(chǎn)生利潤，又是企業(yè)組織必須的部門，因此進行部門核算時，只記入部門收益（協(xié)助利潤中心的工作）和費用部分，每月費用的控制情況作為部門工作計劃。,例：制造部門結算表,例：銷售部門結算表,d、部門核算原則,

24、不拘泥于會計常識，回歸事實本質。 一一對應原則 物資一流動，馬上開具票據(jù) 雙重確認原則 至少由兩人確認數(shù)據(jù)（保護員工） 完美主義原則 肌肉型經(jīng)營原則 沒有贅肉 無長期庫存 現(xiàn)用現(xiàn)買 固定資產(chǎn)的投入謹慎 提高核算原則 買入即視為費用發(fā)生 出貨即完成銷售（進入成品庫） 公共部門費用和時間分攤,7. 現(xiàn)金本位經(jīng)營原則 會計利潤PK現(xiàn)金 8. 玻璃般透明的經(jīng)營原則,阿米巴經(jīng)營運行,a、阿米巴會議,討論實績，制訂下階段預算，探討問題； 傳遞決策層的想法； 指導阿米巴領導人； 提出明確目標；,b、年度計劃（Master Plan）,制訂年度（需要時制訂中期發(fā)展規(guī)劃）發(fā)展計劃，對經(jīng)營方針，投資要求，改善活動

25、，具體的經(jīng)營目標提出初案進行討論。 下級單位提出本級的年度計劃，管理部門提出部門年度計劃，制訂年度計劃必須考慮到下級單位的年度計劃并傳遞給員工。 年度計劃必須完成，年度計劃有變化或出現(xiàn)完不成，通PDCA循環(huán)分析填補差距。 讓員工掌握公司的整體動向,c、月度計劃,月度計劃內(nèi)容包括:當月生產(chǎn)計劃、當月費用計劃、當月預結算銷售額、當月預計總時間、當月預計單位時間核算。,年度計劃是月度計劃基礎，計劃數(shù)據(jù)自下而上匯總。計劃按照核算表的格式填寫，從下級單位一級級匯總，做到有據(jù)可依。 月度計劃調整 通過市場獲得信息，調整下個月的計劃，使計劃更準確，信息更充分。,d、計劃執(zhí)行,重視現(xiàn)場 管理人員親自到現(xiàn)場確認

26、計劃的執(zhí)行情況，現(xiàn)場解決計劃執(zhí)行的阻礙。 早會強調 早會時間強調計劃的執(zhí)行情況和需要解決的事項。 部門核算 通過數(shù)據(jù)的使用把握經(jīng)營狀況，確認生產(chǎn)和物品的動向，對存在的問題及時溝通，采取措施。,e、結果反饋,每天進行數(shù)字反饋，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析和反饋,評估結果 把公司的經(jīng)營現(xiàn)狀傳達所有的員工，評估現(xiàn)有成果，不掩飾業(yè)績不好的事實。對結果進行驗證。,f、阿米巴的分裂與合并,按照經(jīng)營狀況劃分阿米巴組織，按照創(chuàng)造價值的大小劃分單元。 考慮阿米巴領導者的實際能力，當阿米巴沒有合適的領導時，將阿米巴進行分割，分割給不同的阿米巴來管理。 合并沒有發(fā)展前途的部門，由出色的領導人統(tǒng)一管理。,g、組織機構的調整,及

27、時調整不合理的組織結構，及時進行分裂、合并和更換領導人。,重組業(yè)務流程，改進原有的組織結構和工作方式，讓流程更加符合經(jīng)營，更加流暢和合理。,培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才,a、通過經(jīng)營權的下放，培育出無數(shù)具有經(jīng)營者意識的人才。,b、充分開發(fā)員工潛力。,c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才。,c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才。,目錄,1、“阿米巴”推行步聚,2、 “阿米巴”在企業(yè)推行的障礙,經(jīng)營理念無法在企業(yè)達成共識，企業(yè)實現(xiàn)不了經(jīng)營者和勞動者的精神和理念的統(tǒng)一。b.企業(yè)經(jīng)營者理念意識不到，無法分享企業(yè)信息，經(jīng)營權下放。c.企業(yè)經(jīng)營狀況無法看清，經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務指標不準確。d.部門與部門之間，上下級之間缺乏信任和溝通。e.對阿米巴經(jīng)營的理解不到位，阿米巴只是一種經(jīng)營管理方式，解決的是企業(yè)管理模式問題，但并不能解決企業(yè)實際運行過程的具體瓶勁和難點改善問題（瓶勁和難點會影響阿米巴的運行），瓶勁和難點改善應用其他的工具與方法，比如精益改善手法。f.經(jīng)營者急功近利思想，希望在極短時間就能見到效果，一旦沒有成效就放棄。g.企業(yè)員工待遇低，都帶著效益做事，沒有效益不愿改變。（也是中國企業(yè)為什么把推行阿米巴經(jīng)營做成績效管理的原因?。?3、 “阿米巴”在推行過程的難點,如何讓企業(yè)的經(jīng)營者和勞動者接受阿米巴經(jīng)營理念。讓員工與企業(yè)成為利益共同體。b.如何劃分復雜的公司組織、掌握經(jīng)營實際狀況 。c. 如何