最經(jīng)典的六西格瑪管理ppt課件

1、必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度,六西格瑪管理法導(dǎo)論,1、無所謂的態(tài)度“既然被安排來學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過一陣風(fēng)就沒”,2、畏懼的態(tài)度“聽說六西格瑪要運(yùn)用到很多統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯定是聽天書，難呀”,1,必須滲透的兩種意識(shí),六西格瑪管理法導(dǎo)論,1、危機(jī)意識(shí)隨著市場(chǎng)壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來的市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰,2、共同榮辱意識(shí)全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長(zhǎng)，為員工帶來更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它可

2、以提高員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識(shí)進(jìn)行實(shí)踐，共同為提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力！,2,六西格瑪概述,六西格瑪管理法導(dǎo)論,3,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪管理的大背景,六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、 西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式 現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法 中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求 “看不見的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格 大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張維迎）

3、有遠(yuǎn)見的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪 研究如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題,4,六西格瑪管理法導(dǎo)論,企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn),重新定義/定位,采納最佳實(shí)踐,什么也不做,回顧歷史，許多機(jī)構(gòu)都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關(guān)鍵時(shí)刻；如果錯(cuò)過，他們就會(huì)走下坡路,興旺,生存,失敗,領(lǐng)先,持平,衰落,重新定義/定位,興旺,重新定義/定位,興旺,5,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,六西格瑪管理法導(dǎo)論,部分得益于六西格瑪?shù)墓?6,六西格瑪管理法導(dǎo)論,“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新它是我們公司未來領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分。” - 杰克韋爾奇,7

4、,六西格瑪管理法導(dǎo)論,GE公司實(shí)施六西格瑪?shù)氖找?事先的投資和持續(xù)的能力帶來顯著的報(bào)酬 六西格瑪生產(chǎn)率提高 顧客滿意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企業(yè)！） 成本包括項(xiàng)目改進(jìn)投入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）,單位；億美元,(資料來源: GE 2000年年報(bào)）,8,六西格瑪管理法導(dǎo)論,那么，什么是六西格瑪？ What is 6 sigma?,9,六西格瑪管理法導(dǎo)論,“六西格瑪很可能是這100年來，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?-美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席華森,10,在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評(píng)

5、價(jià)為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。,ISO9000:2000的定義,六西格瑪管理法導(dǎo)論,11,不論對(duì)于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對(duì)交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評(píng)估的權(quán)力。對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評(píng)估權(quán)力”。在6的世界里，這種權(quán)力是相互的。對(duì)公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤(rùn)最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對(duì)客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價(jià)來購(gòu)買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。,6戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義,六西格瑪管理法導(dǎo)論,12,六西格瑪管理法導(dǎo)論,13,表12 質(zhì)量管理水平的各級(jí)別比較,六西格瑪管

6、理法導(dǎo)論,14,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。,什么是六西格瑪？,15,六西格瑪管理法導(dǎo)論,代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的 結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。,什么是標(biāo)準(zhǔn)差,16,六西格瑪管理法導(dǎo)論,啊 ！平均水深 不是說 4m嗎 ？,愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞

7、，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。 但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。,平均水深4M,6 SIGMA不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）”！,17,六西格瑪管理法導(dǎo)論,平均發(fā)生偏移 波動(dòng)（散布）大,平均發(fā)生偏移 波動(dòng)（散布）小,平均沒有偏移 波動(dòng)（散布）大,平均沒有偏移 波動(dòng)（散布）小,Bad!,Good!,18,六西格瑪管理法導(dǎo)論,9,11,10,Mean ,假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測(cè)量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度，

8、并將測(cè)量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果：:,19,六西格瑪管理法導(dǎo)論,9,11,10,Sigma (標(biāo)準(zhǔn)差) , =, ( - x)2,N,20,六西格瑪管理法導(dǎo)論,六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目標(biāo),流程偏離目標(biāo),多余的誤差,趨中的流程,減少誤差,21,六西格瑪管理法導(dǎo)論,圖示六西格瑪水平,事件的概論積分： 曲線下面的總面積100,均值,拐點(diǎn),22, ：均值,分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；,分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；,1 2 3,：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；,3,4

9、.5,6,六西格瑪管理法導(dǎo)論,23,六西格瑪管理法導(dǎo)論,例如你每天的上班時(shí)間為8:30,同時(shí)允許正負(fù)2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標(biāo)”時(shí)間是18分鐘到辦公室。但是實(shí)際上每天上班花多少時(shí)間呢？你收集整理一下你上班時(shí)間的數(shù)據(jù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的上班時(shí)間有很大的波動(dòng)，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標(biāo)范圍，盡管有這樣、那樣的原因。 你可以很容易的用統(tǒng)計(jì)方法算出標(biāo)準(zhǔn)偏差（ ）等于2.7分鐘-意味著你距平均值正負(fù)2分鐘的指標(biāo)小于1個(gè)“西格瑪”,18分鐘/平均值,USL= 20分鐘,LSL= 16分鐘,20.7分鐘 （+1）, =2.7分鐘,24,六西格瑪管理法導(dǎo)論,你于是采取行動(dòng)來改進(jìn)你的上班行

10、程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進(jìn)完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時(shí)間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個(gè)范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時(shí)間小于16分鐘或大于20分鐘的機(jī)會(huì)幾乎為零。,18分鐘/平均值,USL= 20分鐘,LSL= 16分鐘, =0.33分鐘,25,六西格瑪管理法導(dǎo)論,西格瑪水平列表,26,六西格瑪管理法導(dǎo)論,不同西格瑪水平的績(jī)效影響,27,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (一),在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都

11、有很多工具和方法來支持.,6 是一種“管理哲學(xué)”,28,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6 “管理哲學(xué)”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蠻干不如巧干;,D、找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；,E、 “和”的天才（The Genius Of “And”),29,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (二),真誠(chéng)關(guān)心顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。,30,六西格瑪管理法導(dǎo)論,請(qǐng)?zhí)顚懴卤恚鞔_你的顧客包括誰！,VOC,Voice Of Customer,31,六西格瑪管理

12、法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (三),根據(jù)資料和事實(shí)管理 近年來，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。,32,六西格瑪管理法導(dǎo)論,6西格瑪?shù)闹黝} (四),以流程為重 無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。,33,流程的三個(gè)基本要素,流程（）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。

13、簡(jiǎn)單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。 公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。 企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購(gòu)原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。,流程的定義,34,六西格瑪管理法導(dǎo)論,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Pr

14、ocess,Output,Customer,Process Map,活動(dòng)(Activity),選擇決策,Process 方向與流程,Process開始和結(jié)束,SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出Point時(shí)的 核心Process分析手段,X1,X2,X3,X4,X5,Y,35,六西格瑪管理法導(dǎo)論,結(jié)果 Y 非獨(dú)立 輸出 影響 癥狀,Six Sigma的焦點(diǎn),原因 X1Xn 獨(dú)立 輸入過程 問題 根源,通過檢驗(yàn)Y，控制X，達(dá)到改進(jìn)Y的目的,Y=,f(x),現(xiàn)象,原因,36,流程,流程,DFSS 設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì),DMIAC 改進(jìn),管理,六西

15、格瑪管理法導(dǎo)論,37,六西格瑪管理法導(dǎo)論,流程改進(jìn):尋找解決方案 “流程改進(jìn)”是指一個(gè)集中解決方案的策略以消 除我們業(yè)績(jī)問題的根本原因,是在不改變工作流 程的基本結(jié)構(gòu)的同時(shí)試圖解決問題。,Y= f(x),38,六西格瑪管理法導(dǎo)論,流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì):重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù) 80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)門QM 所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱” 如過眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術(shù)/顧客要求和競(jìng)爭(zhēng)的變化 同步呢? 這就是六西格瑪把流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組合成為保持成功的 基本和相互補(bǔ)充的策略.它不是解決流程問題,而是新陳代謝,它深入

16、到產(chǎn)品和服務(wù)中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務(wù). 為顧客更好地創(chuàng)造價(jià)值!,39,六西格瑪管理法導(dǎo)論,流程管理:六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施 這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵,也是最先進(jìn)的.它包涵了對(duì)功能仔細(xì)觀察和 指導(dǎo)到流程的理解和簡(jiǎn)化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移.在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)踐中 是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分； 清晰定義和定期更新顧客要求； 輸入/流程活動(dòng)/輸出的度量是全面而有意義的； 高層和同事(包括流程負(fù)責(zé)人)真正運(yùn)用度量和流程知識(shí)來評(píng)估業(yè)績(jī) 并采取行動(dòng)以解決問題和尋找機(jī)會(huì)； 使用DMAIC晚到20天. (即在要求時(shí)間10天前到,和要求時(shí)間20天后到都為缺陷.),六西格瑪管理法導(dǎo)論

17、,137,改進(jìn)方法,DMAIC 評(píng)估 導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求 根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。找出差距 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。確定缺陷和度量的類型 找出造成這些缺陷的所有可能的原因,六西格瑪管理法導(dǎo)論,138,流 程 圖,接 收,清 潔,檢 測(cè),加 工,清 潔,檢 查,運(yùn)輸,步驟 1,步驟 2,步驟 3,供應(yīng)商發(fā)貨,導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求,六西格瑪管理法導(dǎo)論,139,過程能力顯示當(dāng)前的西格瑪值為 Zst = 0.72 .,根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力，找出差距,六西格瑪管理法導(dǎo)論,140,開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。確定缺陷和度量的類型.,Z

18、st = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47 進(jìn)一步與客戶溝通,我們?cè)O(shè)定目標(biāo)值為Z=2.0. 即標(biāo)準(zhǔn)偏差為7.5 天.,六西格瑪管理法導(dǎo)論,141,這些是確定去收集數(shù)據(jù)的Xs.,找出造成這些缺陷的所有可能的原因,六西格瑪管理法導(dǎo)論,142,供應(yīng)商發(fā)貨時(shí)間占總交貨時(shí)間變量的61%. TAT(內(nèi)部處理流程)占 23%. 應(yīng)先從那里入手? E.g. 93855/153993 = 0.61 or 61%.,分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因,六西格瑪管理法導(dǎo)論,143,提出初始的解決方案,首先來關(guān)注供應(yīng)商發(fā)貨時(shí)間. 但真能解 決所有61%的變量嗎? 下一步如何

19、做? 另一個(gè)魚骨圖.,六西格瑪管理法導(dǎo)論,144,改進(jìn)方法,DMAIC 改進(jìn) 找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案 計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平 實(shí)施解決方案,六西格瑪管理法導(dǎo)論,145,基于我們的分析,確定供應(yīng)商和計(jì)劃誤差為下一步分析的Xs.,找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,六西格瑪管理法導(dǎo)論,146,注意此時(shí)我們自己的時(shí)間安排變量占到了供應(yīng)商發(fā)貨時(shí)間的誤差的53% . 如果我們能將此類誤差降至0.將會(huì)降低整個(gè)客戶發(fā)貨誤差的 0.53*0.61 = .32 or 32%.,計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平,六西格瑪管理法導(dǎo)論,147,找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,但如何來解

20、決計(jì)劃時(shí)間誤差? 有哪些深層次的確Xs需挖掘? 新的魚骨圖.,六西格瑪管理法導(dǎo)論,148,同樣,我們找出不同備件,不同計(jì)劃員,和季度末為分析對(duì)象.,找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,六西格瑪管理法導(dǎo)論,149,不同備件占了 29%, 不同計(jì)劃員占了 36%, 季度末占了 28% ,總共占計(jì)劃時(shí)間變量的 93%.,計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平,六西格瑪管理法導(dǎo)論,150,計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平,如果僅解決計(jì)劃員的問題,使之保持一致,結(jié)果會(huì)如何? 計(jì)劃員引起的變量占時(shí)間計(jì)劃的 37%,時(shí)間計(jì)劃占供應(yīng) 商發(fā)貨的 53% ,而供應(yīng)商發(fā)貨占整個(gè)發(fā)貨的 61% . 0.37*0.53*0

21、.61 = 0.12 or 12% 降低客戶發(fā)貨的時(shí)間變量,六西格瑪管理法導(dǎo)論,151,計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平,如果計(jì)劃員,不同備件,季度末全部解決,則我們可解決客戶發(fā)貨變量的0.93*0.53*0.61=30%. 改進(jìn)后的標(biāo)準(zhǔn)偏差為0.70 *12.4 days = 8.68 天 未達(dá)到7.5 天.,六西格瑪管理法導(dǎo)論,152,找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,另外的X是 TAT(內(nèi)部處理時(shí)間). 它能解釋23% 的發(fā)貨時(shí)間變量. 應(yīng)如何做?,六西格瑪管理法導(dǎo)論,153,步驟 2 占 66% TAT 變量.,找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,六西格瑪管理法導(dǎo)論,154,找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案,步驟 2 主要由加工時(shí)間決定. 加工時(shí)間主要由7個(gè)因素影響.,六西格瑪管理法導(dǎo)論,155,DOE (實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法),找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解