人力資源管理的主要理論.ppt

1、第二講： 人力資源管理的理論基礎(chǔ) 及企業(yè)實踐,第一節(jié) 人的行為假設(shè)及管理模式 第二節(jié) 國外人力資源管理的實踐 第三節(jié)二十一世紀(jì)人力資源管理的特點,第一節(jié) 人的行為假設(shè)及管理模式經(jīng)濟(jì)人假設(shè),懶惰，盡可能逃避工作 沒有雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓人領(lǐng)導(dǎo) 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是矛盾的，為達(dá)到組織目標(biāo)須靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影響 目標(biāo)是滿足基本的生理及安全需要，選擇經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做 少數(shù)能克制自己的人應(yīng)負(fù)起管理責(zé)任 工作為收入 看著才投入 總想少干活 還是不滿足,社會人假設(shè),交往的需要是人們行為的主要動機(jī) 專業(yè)化分工和機(jī)械化使勞動本身失去了許多內(nèi)在的含義，也使人失去了工作的動

2、力，應(yīng)從工作的社會意義上尋求安慰 工人之間的關(guān)系所形成的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響 應(yīng)滿足工人歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要程度的增加而提高 金錢雖可貴 友誼價更高 工作太無聊 我去找同道,自我實現(xiàn)人假設(shè),工作可能是一種滿足，也可能是一種懲罰，具體視環(huán)境而定。厭惡工作不是人的本性 人們愿意實行自我表現(xiàn)管理和自我表現(xiàn)控制來完成應(yīng)該完成的目標(biāo) 如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來 逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性 多數(shù)人在解決困難問題時，都能發(fā)揮較高想象力、聰明才智和創(chuàng)造性 普通人的智能

3、潛力只得到了部分發(fā)揮 天生我才必有用 工作定要出成績 指手畫腳好累贅 不待揚(yáng)鞭自奮蹄,復(fù)雜人,人的需要不僅是復(fù)雜的，而且會隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變 人在同一時間有多種需要和動機(jī) 人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機(jī) 人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會形成不同的動機(jī) 一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己的動機(jī)構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系 由于人的需要、能力上的差別，對同一管理方式各個人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套普遍 今天的我不是昨天的我 這里的我不是那里的我 不是我不明白，這世界變化快！,中國人性假設(shè)理論：性惡論,若夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，

4、骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也。 荀 子,中國人性假設(shè)理論：性善論,無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，猶其有四體也。 孟 子,中國人性假設(shè)理論 :流水人性,性猶湍水也，決諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也。 告不害,中國人性假設(shè)理論：自立論,把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿人人可以自立，不必累人，也不必仰人鼻息。人人各用其所長，自動的創(chuàng)造進(jìn)化，合起來便成強(qiáng)固的國家、進(jìn)步的社會。 梁啟超,二、人性的特點,1、人性最突出

5、的特征是創(chuàng)造性 2、人性具有社會性 3、人性具有整體性 4、人性具有矛盾性 5、人性具有個體性,三、HRM的基本理論,1、需要層次理論（Abraham Maslow) 2、X、Y理論(Douglas McGregor) 3、激勵保健理論(Frederick Herzberg),4、三需要理論（David McClelland) 5、目標(biāo)設(shè)定理論（德魯克） 6、強(qiáng)化理論（B.f. skinner) 7、公平理論（J.Stacey Adams) 8、期望理論（Victor Vroom),需要層次理論（Hierarchy of needs theory),生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我

6、實現(xiàn)需要 前兩個為較低級需要，后三個為較高級需要，高級需要從內(nèi)部使人得到滿足，低級需要則從外部得到滿足。,返回,X、Y理論,X理論對人的假設(shè)是人是有惰性的，有逃避責(zé)任的傾向，沒有雄心，懲罰措施是有效的 Y理論認(rèn)為員工是積極的，將工作與休息同等看待，勇于承擔(dān)責(zé)任，絕大多數(shù)人具有一定的決策能力 麥?zhǔn)险J(rèn)為，Y理論更切合實際，因此，員工參與決策、承擔(dān)責(zé)任、良好的群體關(guān)系，都會調(diào)動員工的積極性,返回,激勵保健理論,成就 承認(rèn) 工作本身 責(zé)任 成長,監(jiān)督 公司政策 與監(jiān)督者的關(guān)系 工作條件 工資 同事關(guān)系 個人生活 與下屬關(guān)系 地位 保障,激勵因素 滿意 沒有滿意,保健因素 沒有不滿意 不滿意,返回,三需

7、要理論（David McClelland),成就需要 喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下他可以被高度激勵 但不一定就是一個優(yōu)秀的管理者,權(quán)力需要 喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境,歸屬需要 渴望友誼、喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間溝通與理解 最優(yōu)秀的管理者是高權(quán)力需要和低歸屬需要的人返回,目標(biāo)設(shè)定理論,對于具有一定難度的且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效 當(dāng)你預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作會遇到阻力時，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是最適當(dāng)不過的 思考：想想這與成就動機(jī)和Y理論有什么關(guān)系？,返回,強(qiáng)化理論,認(rèn)為人的行

8、為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。行為是其結(jié)果的函數(shù) 斯金納認(rèn)為，當(dāng)人們因采取某種理想行為而受到獎勵時，他們最有可能重復(fù)這種行為。當(dāng)這種獎勵緊跟在理想行為之后，則獎勵最為有效；當(dāng)某種行為沒有受到獎勵或者是受到懲罰時，其重復(fù)的可能性非常小。 以績效為基礎(chǔ)的工資管理辦法受到普遍歡迎！,返回,公平理論,員工的公平感取決于以下一個公式： 這里的B（參照物）有三種類型：他人、制度、自我。 想想員工如果感到不公平會怎么辦？ 結(jié)論：員工的積極性不僅受其絕對收入的影響，而且受其相對收入的影響返回,公平理論對管理的影響,按時間付酬對于收入低于應(yīng)得報酬的員工來說，將降低他們生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量 按產(chǎn)量付

9、酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工與收入公平的員工相比，他們的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。,返回,期望理論,個人努力,個人績效,個人目標(biāo),組織獎賞,努力績效聯(lián)系,績效獎賞聯(lián)系,吸引力,評價系統(tǒng),報酬系統(tǒng),個人需要,思考：與強(qiáng)化理論有什么關(guān)系？,返回,21,人力資源管理的基本原理,以人為本：世間萬物之中，人是最可寶貴的。 要素有用：人具有不同的天賦和才能，只要工作對他合適，都能成為第一流的工人。 激勵強(qiáng)化：潛能發(fā)揮的程度取決于激勵 互補(bǔ)增值：1+12 同素異構(gòu)：一盤散沙vs.電腦,22,人力資源管理的基本原理,個體差異：用人之長，容人之短 能級層序：彼得原理 公平競爭：賽馬不相馬 文化凝聚：“以廠為家，以廠為?！?/p>

10、 動態(tài)適應(yīng)：人與事的矛盾是永遠(yuǎn)存在的 信息催化：網(wǎng)絡(luò)時代的知識與信息是生產(chǎn)力 觀念導(dǎo)向：人自身的觀念起著非常重要作用,23,人力資源管理的基本原理,人在企業(yè)中是第一重要的。每個人都各有長處，又互不相同。所以應(yīng)該把不同特點的人組合在一起，互補(bǔ)互促，發(fā)揮組織的威力。不過，同樣一群人按照不同的方式進(jìn)行組合，效果是不一樣的。只有把每個人都安排在合適的崗位上，并且運用各種激勵手段，在組織中開展公平競爭，通過形成健康向上的企業(yè)文化把人們凝聚在一起，才能收到整體大于部分之和的效果。由于世界是發(fā)展變化的，所以，對組織的成員，也要進(jìn)行培訓(xùn)，使他們不斷接收到新的信息，并擁有適合時代和組織需要的觀念，才能提高組織的

11、適應(yīng)能力，在復(fù)雜多變的市場競爭中立于不敗之地。,案例：諾基亞的企業(yè)文化：欣賞勇氣,諾基亞喜歡具有獨立性，有工作熱情，能發(fā)展自己的員工?？梢哉f，你有多大的潛質(zhì)就能在公司發(fā)揮多大的才能。 諾基亞公司的文化理念是公開和坦誠。 在諾基亞，每個人都有分享知識的職責(zé)。 認(rèn)識你自己。 喜歡對公司忠誠，樂于為公司做貢獻(xiàn)的人。每兩年就換一個公司不能說明對公司忠誠。 每個人有自己的路在諾基亞。 縮小文化差距。,案例：聯(lián)想的企業(yè)文化理念：個人與企業(yè)同步發(fā)展,走進(jìn)聯(lián)想意味著創(chuàng)造成功。 聯(lián)想用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績。 聯(lián)想所追求的是給每個人才提供沒有天花板的舞臺，在這個舞臺上，你可以盡情地施展。 人力資源的培

12、養(yǎng)也是一種投資。 聯(lián)想把每個員工看作是企業(yè)不可或缺的成員，承認(rèn)每個人有自身的能力和優(yōu)勢，并不斷提供機(jī)會，提高能力，開發(fā)潛能。 企業(yè)文化成于細(xì)節(jié)。 聯(lián)想重視激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新活力。 聯(lián)想認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)時代追求開放平等，人和人之間只有職責(zé)、崗位的分別，并無地位上的高低貴賤。,關(guān)于激勵員工的建議,認(rèn)清個體差異 使人與職務(wù)相匹配 運用目標(biāo) 確保個體的目標(biāo)是可以達(dá)到的 個別化獎勵 獎勵與績效掛鉤 檢查公平性系統(tǒng) 不要忽視錢的因素 想想其中各條與相應(yīng)理論的關(guān)系？,返回,第二節(jié) 國外人力資源管理的實踐,美日人力資源管理的模式比,案例分析,浙江“方太”廚具有限公司，僅 6年時間，就從無到有，由200多家吸油煙機(jī)廠

13、的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發(fā)方面，“方太”也有獨到之處，以下是“方太”在人力資源激勵方面的一些“鏡頭”。 如何管好董事長、總經(jīng)理“身邊的人”？“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業(yè)，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理。身邊的其他人，比如小車司機(jī)、秘書，雖然沒有職位，但別人會對他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會影響企業(yè)形象。這些“董事長、總經(jīng)理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產(chǎn)生優(yōu)越感，進(jìn)而忽視紀(jì)律約束?！胺教睂@些“身邊的人”，一是經(jīng)常教育，要求他們帶頭遵守廠紀(jì)廠規(guī)，做工作的

14、模范；二是一旦他們違反廠紀(jì)廠規(guī)，則堅決處理，絕不護(hù)短。,董事長茅理翔身邊的一個工作人員將調(diào)任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調(diào)職申請報告時，有很多人持擔(dān)心態(tài)度，茅理翔也有顧慮，再招一個新手會不會馬上適應(yīng)？盡管這會使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時候，他對茅理翔說：“董事長，謝謝您!您是我職業(yè)生涯中最好的老師?！?“方太”針對人才跳槽的問題，試驗了內(nèi)部人才流動的辦法，效果很好。 “方太”根據(jù)公司的實際情況，搞了車間承包責(zé)任制，把生產(chǎn)部門分成4個車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。,案例分析,“方太”文化，最具特色的是市場文化和品牌文化?！胺教钡钠髽I(yè)價值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產(chǎn)品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰(zhàn)略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)黨校，職工文化也開展得有聲有色。 思考題： 1.本案例給我們帶來哪些啟示？ 2如何對待事業(yè)型的下屬？ 3對家族企業(yè)來說如何妥善處理“親情與經(jīng)營”的矛盾？,習(xí)題,一、選擇題1、“好吃懶做、唯利是圖”，符合下面哪種思想假設(shè)？（ ）A、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) B、“社會人”