如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商(ppt 71頁(yè)).ppt

1、2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,2,術(shù)語(yǔ)和定義 供應(yīng)商評(píng)估 -合同前 供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定 -合同后 供應(yīng)商開(kāi)發(fā) -培訓(xùn)使符合要求,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,3,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,4,2.9供應(yīng)商評(píng)估,5,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,6,2.9供應(yīng)商評(píng)估,7,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,8,供應(yīng)商評(píng)估過(guò)程,計(jì)劃過(guò)程,供應(yīng)市場(chǎng) 調(diào)查和目標(biāo),評(píng)審、決定、反饋 下面的步驟,現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估,計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估,問(wèn)卷調(diào)查,權(quán)衡分領(lǐng)域 設(shè)立評(píng)分機(jī)制,確定分領(lǐng)域,確定每個(gè)領(lǐng)域 重要性,確定評(píng)估范圍,2.9供應(yīng)商評(píng)估,9,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,10,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,11,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,1

2、2,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,13,2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商,內(nèi)部供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商選擇和評(píng)估過(guò)程的影響,14,2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果,15,2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果,16,采購(gòu)進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估的成果 （一）有力的證據(jù) 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明自己可以按客戶要求生產(chǎn) 曾經(jīng)的客戶 以往交付的準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確率 年銷售額 庫(kù)存狀況,17,（二）對(duì)目前績(jī)效的感覺(jué) 服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)水平可看出此供應(yīng)商能提供服務(wù)的水平 與人交談的感覺(jué) 供應(yīng)商內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)方式 供應(yīng)商的采購(gòu)團(tuán)隊(duì),可了解他們與供應(yīng)商關(guān)系 其它客戶評(píng)價(jià) （三）對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的績(jī)效的感覺(jué) 投資方案 人員培訓(xùn),繼承人等 人員態(tài)度,18,2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成

3、果,19,供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的看法,2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果,20,供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的看法 影響供應(yīng)商對(duì)評(píng)估看法的因素 獲得業(yè)務(wù)多少及把握 了解整個(gè)供應(yīng)商評(píng)估程序 對(duì)采購(gòu)組織與人員的了解 評(píng)估時(shí)間的安排 (廣交會(huì)的時(shí)候不合適) 用于評(píng)估的成本 必須分享的機(jī)密的范圍,2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果,21,供應(yīng)商在評(píng)估后的感覺(jué) 如何看自己表現(xiàn) 是否有公平的機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己 哪些地方可以做得更好 采購(gòu)組織如何對(duì)待自己 是否想得到這個(gè)業(yè)務(wù) 是否清楚采購(gòu)組織需要什么 是否能得到這個(gè)業(yè)務(wù) 下一次評(píng)估有何改進(jìn),2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果,22,供應(yīng)商在收到反饋后的感覺(jué) 滿意不滿意 有機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)潛在客戶反饋全

4、是負(fù)面的和譴責(zé)性的 了解如何最大限度地滿足客戶的需求他們被利用了 收到的反饋等于免費(fèi)咨詢他們參加評(píng)估只是為了湊數(shù) 將所學(xué)知識(shí)用于與客戶的談判中采購(gòu)組織通過(guò)程序?yàn)E用權(quán)利 意見(jiàn)得到傾聽(tīng)采購(gòu)組織只是追求降低價(jià)格的信息 收到的反饋使他們能夠降低成本，運(yùn)用他們沒(méi)有得到公平的機(jī)會(huì)來(lái)展示自己的才能 所獲得的知識(shí)來(lái)滿足所有客戶的要求，采購(gòu)組織沒(méi)有做好傾聽(tīng)的準(zhǔn)備 無(wú)需將降低的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶他們?yōu)槲茨茏詈玫亟榻B他們的組織和人員而感到失望,2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果,23,2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果,供應(yīng)商評(píng)估對(duì)關(guān)系發(fā)展的影響 雙方有必要認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商評(píng)估是為了各自的利益而競(jìng)爭(zhēng),轉(zhuǎn)向?yàn)榱艘黄鸸ぷ鞫鴧f(xié)作 如果供應(yīng)商

5、評(píng)估做得不好,雙方關(guān)系無(wú)法緊密,供應(yīng)商只會(huì)為滿足客戶需要付出最小的努力 如果供應(yīng)商評(píng)估做得好,買賣雙方會(huì)為了共同利益而通力合作,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,公共部門(mén)與私營(yíng)部門(mén)的對(duì)比,公共部門(mén) 包括政府部門(mén)和當(dāng)?shù)卣?，英?guó)國(guó)民健康和信托 與歐盟采購(gòu)規(guī)定合法捆 綁，公平考慮所有歐盟供應(yīng)商 國(guó)家或地方政府征收的納稅人的錢,私營(yíng)部門(mén) 包括有限責(zé)任公司、合伙人公司、個(gè)人經(jīng)營(yíng)公司、慈善機(jī)構(gòu) 沒(méi)有與歐盟采購(gòu)規(guī)定合法捆綁，根據(jù)供應(yīng)商的意愿自由捆綁或去除 從財(cái)務(wù)股東籌集的資金,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,歐盟立法的基本概念,內(nèi)部自由市場(chǎng)，競(jìng)標(biāo)機(jī)會(huì)均等 招標(biāo)和投標(biāo)的最短期限

6、 低于閾值，公開(kāi)、透明、公平待遇 高于閾值，遵循程序,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,公共部門(mén)和私營(yíng)部門(mén)實(shí)踐對(duì)照,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,采購(gòu)?fù)緩?四種程序和四種工具,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,幾個(gè)基本概念,閾值：即單項(xiàng)或單次采購(gòu)的金額門(mén)限值 歐盟官方公告(OJEU notice) 合同授予標(biāo)準(zhǔn)（MEAT原則-最具經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)） 選擇投標(biāo)人：不同程序，投標(biāo)者數(shù)量限制不同，有過(guò)濾,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,歐盟采購(gòu)法規(guī)的益處,透明 所用的時(shí)間和整個(gè)過(guò)程確保供應(yīng)商的選擇，是通過(guò)預(yù)先并深思熟慮的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行 對(duì)需求廣而告之

7、，供應(yīng)商均有機(jī)會(huì)進(jìn)行投訴 采購(gòu)組織可用幾種不同的方式 供應(yīng)商將保持信息暢通，可以獲知參加投標(biāo)并了解要求，配置其最好資源以提供報(bào)價(jià)。不會(huì)出現(xiàn)突襲 預(yù)先做好計(jì)劃和組織的公共部門(mén)組織不會(huì)臨陣慌亂 此過(guò)程為道德的，并將環(huán)境問(wèn)題列入評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 此過(guò)程有助于道德關(guān)系,2.11公共部門(mén)采購(gòu)的過(guò)程限制,歐盟采購(gòu)法規(guī)的缺點(diǎn),時(shí)間可能延長(zhǎng) 人力和系統(tǒng)資源方面可能成本更高 不能構(gòu)成緊密的使雙方受益的發(fā)展性、長(zhǎng)期性關(guān)系 會(huì)對(duì)中小企業(yè)構(gòu)成限制 靈活性有限 無(wú)優(yōu)先權(quán)（對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，緊密關(guān)系的私人部門(mén)更優(yōu)先）,2.12 對(duì)等貿(mào)易,2.12 對(duì)等貿(mào)易,對(duì)等貿(mào)易定義(reciprocal trading), 對(duì)等貿(mào)易是兩個(gè)組織互

8、相采購(gòu)且互相銷售的一種商業(yè)情況 例如：一家商業(yè)銀行為一家租車公司提供信貸服務(wù)，另外也從該公司租用車輛 它在什么樣的情形下是可以被接受的？ 沒(méi)有強(qiáng)迫 雙方同意 且雙方獲益透明,2.12 對(duì)等貿(mào)易,對(duì)等貿(mào)易(reciprocal trading),2.12 對(duì)等貿(mào)易,對(duì)等貿(mào)易舉例,委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯日前表示，委內(nèi)瑞拉政府目前正在與中國(guó)國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行商談簽署一份新的貸款換石油協(xié)議，據(jù)此中國(guó)將向委內(nèi)瑞拉基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域提供40億美元貸款以換取更多石油出口。這將是中國(guó)政府與委內(nèi)瑞拉簽署的第三份貸款換石油協(xié)議。,2.12 對(duì)等貿(mào)易,對(duì)等貿(mào)易對(duì)采購(gòu)過(guò)程的影響,是否帶來(lái)利益？ 是否是自由選擇？（MEAT原則:總

9、擁有成本或最具經(jīng)濟(jì) 優(yōu)勢(shì)的投標(biāo)） 有強(qiáng)制因素嗎？ 兩利相權(quán)取其重 （書(shū)上P244下面舉例）,2.12 對(duì)等貿(mào)易,對(duì)等貿(mào)易政策,保留對(duì)供應(yīng)商的自由選擇（即不接受） 進(jìn)行嘗試以求得自身的最大利益 更好的關(guān)系，最大的利益，交付成本、質(zhì)量和技術(shù) 確保無(wú)違反反競(jìng)爭(zhēng)條例 如中華人民共和國(guó)反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn),1、組織的核心活動(dòng)陷于停頓 根本無(wú)法交付 交付質(zhì)量無(wú)法達(dá)到相應(yīng)水平 無(wú)法將貨發(fā)至正確的地點(diǎn) 無(wú)法以滿足我們需求的方式發(fā)貨,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn),2、組織之間接口部分出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障 例如：新

10、的Internet供應(yīng)商發(fā)送軟件更新補(bǔ)丁，采購(gòu)組織網(wǎng)關(guān)不允許新供應(yīng)商進(jìn)入 3、 學(xué)習(xí)曲線,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn),4、關(guān)系問(wèn)題 新供應(yīng)商不清楚之前雙方達(dá)成的非正式默契 5、成本 無(wú)法達(dá)成承諾 6、總擁有成本,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,更換供應(yīng)商的成本,1、采購(gòu)過(guò)程成本 2、引入/淘汰成本 3、交易成本 4、學(xué)習(xí)曲線成本,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,引入/淘汰成本, 存貨、工具和設(shè)備庫(kù)存 完成已訂購(gòu)的批次 處理剩余產(chǎn)品及隨后的被拒產(chǎn)品 正在進(jìn)行項(xiàng)目的詳細(xì)移交 更換系統(tǒng)和接口 會(huì)見(jiàn)并建立新關(guān)系，非常專業(yè)地結(jié)束舊關(guān)系,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,減少更

11、換供應(yīng)商的影響,全面了解現(xiàn)有的合同與關(guān)系的詳情 識(shí)別成本和風(fēng)險(xiǎn)，并尋求將他們轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商 就如何分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行談判并做出安排， 過(guò)渡階段的KPI KPIs: Key Performance Indicator關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 制訂相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃 與利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝通,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,應(yīng)急計(jì)劃范例,供應(yīng)商必須建立為保證準(zhǔn)時(shí)交付的應(yīng)急計(jì)劃并實(shí)行演練，應(yīng)急計(jì)劃應(yīng)至少包括人員、設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸、通信、原材料采購(gòu)、質(zhì)量異常等方面的考慮 供應(yīng)商必須在24小時(shí)內(nèi)將組織生產(chǎn)中斷的信息通知客戶公司計(jì)劃與物流部相關(guān)人員，問(wèn)題的真實(shí)情況必須傳達(dá)給客戶公司，并且采取緊急的行動(dòng)以保證對(duì)客戶公司的產(chǎn)品

12、供應(yīng)。 子供應(yīng)商 供應(yīng)商必須對(duì)子供應(yīng)商的符合性做預(yù)防性評(píng)價(jià)，以保證子供應(yīng)商按照上述的要求執(zhí)行，并采用相同的質(zhì)量控制體系。 不論使用哪一種方法，供應(yīng)商應(yīng)保證對(duì)不合格產(chǎn)品與子供應(yīng)商一起立即采取糾正措施，且應(yīng)將評(píng)估準(zhǔn)則和采取的措施通知客戶公司。 只要當(dāng)子供應(yīng)商在供貨時(shí)所作的更改可能涉及生產(chǎn)過(guò)程周期和/或材料更改時(shí)，必須將這些更改通知客戶公司。,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,供應(yīng)商退出規(guī)則范例,客戶公司就產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及雙方資產(chǎn)（模具）等問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)并簽 訂協(xié)議。 客戶公司完成供應(yīng)商圖紙等技術(shù)資料的回收。 客戶公司倉(cāng)儲(chǔ)保管員對(duì)目前供應(yīng)商產(chǎn)品實(shí)際庫(kù)存情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，有產(chǎn)品庫(kù)存 時(shí)轉(zhuǎn)辦客戶公司采購(gòu)

13、部積待物資處理專員處理積待。 客戶公司售后服務(wù)部三包費(fèi)用結(jié)算員審核供應(yīng)商的三包費(fèi)用和二次結(jié)算費(fèi) 用，在審批意見(jiàn)中填寫(xiě)該供應(yīng)商是否有未結(jié)算情況，若有，則通知供應(yīng)商提 供“同意在貨款中扣除”的證明，收到證明后通知客戶公司財(cái)務(wù)中心核算部扣 除供應(yīng)商等額應(yīng)付賬款并出具憑證。 客戶公司采購(gòu)部索賠管理員對(duì)供應(yīng)商的索賠情況進(jìn)行審查，如果供應(yīng)商有尚未執(zhí)行的索賠，通知供應(yīng)商提供“同意在貨款中扣除”的證明，收到證明后通知客戶公司財(cái)務(wù)核算部扣除供應(yīng)商等額應(yīng)付賬款并出具憑證。,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本,小結(jié),與更換供應(yīng)商活動(dòng)相關(guān)的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險(xiǎn)是采購(gòu)活動(dòng)的基本組成部分 風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于數(shù)量眾多的不同的源頭，其中包括

14、采購(gòu)過(guò)程成本、淘汰成本、引入成本、交易成本和學(xué)習(xí)曲線成本 采購(gòu)組織必須識(shí)別成本和風(fēng)險(xiǎn)，并尋求將它們轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，就如何共同分擔(dān)它們進(jìn)行談判并做出安排，同時(shí)制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃,2.14 外包過(guò)程,2.14 外包過(guò)程,作為中國(guó)制造的領(lǐng)軍企業(yè)以及中國(guó)品牌的全球典范，2009年，海爾悄然開(kāi)始謀求由“制造型”向“營(yíng)銷服務(wù)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)變，并試圖讓營(yíng)銷和服務(wù)成為重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩大利器 海爾深深地感受到了家電行業(yè)制造環(huán)節(jié)低利潤(rùn)率的危機(jī)，并且也做出了應(yīng)對(duì)的舉措。在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷服務(wù)這樣一個(gè)完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給臺(tái)商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實(shí)現(xiàn)從制造型

15、企業(yè)向營(yíng)銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)。 目前，海爾電腦已經(jīng)由廣達(dá)、富士康、合碩、寶成等臺(tái)灣廠家代工生產(chǎn)。在家電方面，海爾在2003年也已經(jīng)與聲寶集團(tuán)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。,海爾制造業(yè)務(wù)外包案例,2.14 外包過(guò)程,服務(wù)合同、轉(zhuǎn)包和外包,服務(wù)合同（service contract）：賣方在特定時(shí)間向買方提供服務(wù)的具有法律約束力的合同。 轉(zhuǎn)包或分包（subcontracting）：A組織要求B組織在較短時(shí)間內(nèi)代表A組織完成其自身也能勝任的工作。 外包（outsourcing）：一個(gè)組織保留提供服務(wù)的責(zé)任，但與一個(gè)外部組織簽訂包含雙方同意的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條件的合同，把日常服務(wù)的提供轉(zhuǎn)移給

16、外部組織。 內(nèi)包（insourcing）：外包服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛刹少?gòu)組織內(nèi)部資源提供服務(wù)的過(guò)程。,2.14 外包過(guò)程,什么使外包不同于其他業(yè)務(wù)？,1、采購(gòu)組織保留提供服務(wù)的責(zé)任 2、外包移交的是服務(wù)和服務(wù)人員的日常管理 3、接受報(bào)酬的是供應(yīng)商 4、具有法律約束力的合同至關(guān)重要 5、合同重點(diǎn)圍繞改進(jìn)成本、績(jī)效和交付 一般期限較長(zhǎng)，供應(yīng)商完成任務(wù)的自主權(quán)較高，轉(zhuǎn)為內(nèi)包有一定難度，關(guān)系較為密切,2.14 外包過(guò)程,組織為什么要外包？,1、供應(yīng)商能為我們省錢，在我們的能力之上。 2、該領(lǐng)域是我們的非核心領(lǐng)域 3、提高凈資產(chǎn)回報(bào)率（RONA高） 凈資產(chǎn)回報(bào)率： Return on net assets 簡(jiǎn)稱R

17、ONA 4、技術(shù)的快速更新使采購(gòu)組織更喜歡 5、我們需要更好的服務(wù) 6、提供一站式的全面解決方案 7、我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的必要技能 口訣：省錢非核回報(bào)高 技術(shù)更新服務(wù)好 一站解決難做到,2.14 外包過(guò)程,組織一般外包什么業(yè)務(wù)？,1、典型的非核心業(yè)務(wù)是：餐飲、安全、IT、現(xiàn)場(chǎng)維修、內(nèi)部郵件服務(wù)、旅行、文具、車輛和貨運(yùn)。法律、人力資源、財(cái)務(wù)和采購(gòu) 2、許多組織都簽署了將現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)外包出去的合同。 3、采購(gòu)組織只需要一份合同和一個(gè)供應(yīng)商，但該供應(yīng)商需要管理很多個(gè)分布在各地的供應(yīng)商（分支供應(yīng)商）。,2.14 外包過(guò)程,外包過(guò)程,2.14 外包過(guò)程,外包過(guò)程,1、戰(zhàn)略分析 區(qū)分核心業(yè)務(wù)

18、與非核心業(yè)務(wù)，應(yīng)該包括主要利益相關(guān)者和董事會(huì)或管理團(tuán)隊(duì)甚至是組織所有者。 2、選擇外包目標(biāo)領(lǐng)域 供應(yīng)定位分析 內(nèi)外的投資回報(bào)率比較 明確目標(biāo)，如何測(cè)量，指標(biāo)和細(xì)則 清晰的項(xiàng)目計(jì)劃 與核心過(guò)程如何對(duì)接,2.14 外包過(guò)程,外包過(guò)程,3、需求的規(guī)格 規(guī)格必須： 清楚明確； 包括主要績(jī)效指標(biāo)的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)； 認(rèn)識(shí)到現(xiàn)存問(wèn)題并予以強(qiáng)調(diào)； 描述擬與供應(yīng)商建立的關(guān)系； 反映機(jī)密和安全問(wèn)題； 確定組成外包合同所必須的許可證問(wèn)題和合同轉(zhuǎn)讓； 考慮合同的條款的條件。,2.14 外包過(guò)程,外包過(guò)程,4、供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商感受矩陣分析和市場(chǎng)管理矩陣分析； 市場(chǎng)對(duì)我們的需求是否感興趣？ 與潛在供應(yīng)商分享懸而未決的問(wèn)題領(lǐng)域

19、； 評(píng)估兩個(gè)組織之間的文化； 與供應(yīng)商分享足夠的信息，使之為我們提供最佳服務(wù)：現(xiàn)有成本和需求的可變性； 供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，與用戶和現(xiàn)有的服務(wù)提供者溝通； 供應(yīng)商與自身供應(yīng)商的關(guān)系； 挑選標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)簡(jiǎn)單地以價(jià)格為基礎(chǔ) MEAT最具經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的投標(biāo) 與供應(yīng)商討論起正常的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)； 適當(dāng)?shù)臈l款，包括終止方法。,2.14 外包過(guò)程,外包過(guò)程,5、執(zhí)行與回顧 合同管理過(guò)程； 移交計(jì)劃； 工作實(shí)踐的變更； 程序的變更； 跨越外包期限的項(xiàng)目情況； 與其他業(yè)務(wù)和供應(yīng)商的聯(lián)系； 雇員問(wèn)題 6、實(shí)施過(guò)程中關(guān)系的管理 是一個(gè)供應(yīng)商而不是一個(gè)部門(mén),2.14 外包過(guò)程,內(nèi)包,內(nèi)包是終止外包合同，由雇員而不是供應(yīng)商向組

20、織提供服務(wù)。 基本原因是：不管理由如何，特定的外包協(xié)議并沒(méi)有帶來(lái)所承諾的收益。 一、情況包括： 采購(gòu)組織提供了拙劣的需求規(guī)格； 采購(gòu)組織談判的合同的條款和條件較為拙劣； 供應(yīng)商所承諾的成本降低沒(méi)有實(shí)現(xiàn)； 關(guān)系中斷； 供應(yīng)商或采購(gòu)組織不夠靈活； 糾紛內(nèi)容不屬于合同范圍。,2.14 外包過(guò)程,內(nèi)包,二、外包不如意時(shí)的應(yīng)對(duì)步驟： 1、依照合同評(píng)估目前的狀況（詢問(wèn)不滿意的事例，評(píng)估供應(yīng)商的績(jī)效，回顧合同，了解績(jī)效是否有令人不滿的原因） 2、與供應(yīng)商公開(kāi)探討目前的情況，了解供應(yīng)商的立場(chǎng) 3、與供應(yīng)商就改進(jìn)步驟達(dá)成一致，甚至就合同的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行談判。評(píng)估進(jìn)展和變化 4、如果不能達(dá)成協(xié)議，采購(gòu)組織可以使用解除合同的條款,2.15 管理和維持外包關(guān)系,2.15 管理和維持外包關(guān)系,外包部門(mén)之間關(guān)系的不同,當(dāng)組織中的一部分職能外包時(shí)，它將會(huì)變成組織的供應(yīng)方，那么此職能的管理和關(guān)系也就隨之改變了。 原來(lái)是內(nèi)部職能部門(mén)人員，可以根據(jù)業(yè)務(wù)情況，直接下達(dá)指示 不再是內(nèi)部雇員后，須按既定程序要求對(duì)方滿足你的需求并按既定價(jià)格向其支付報(bào)酬 有必要尊重供應(yīng)商提供外包服務(wù)的專業(yè)性并與之達(dá)成合理的可操作的業(yè)務(wù)程序,2.15 管理和維持外包關(guān)系,1、需求者起草需求規(guī)格大綱 2、合同經(jīng)理對(duì)大綱進(jìn)行審核，決定它符合哪一種類型，然后再把它轉(zhuǎn)到供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)絡(luò)處 3、供應(yīng)商對(duì)需求進(jìn)行評(píng)估，估計(jì)開(kāi)始日期，是否同意分類 4、供應(yīng)