沃爾瑪國際化之路.ppt

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2、91年，沃爾瑪進入墨西哥時，采取的是與墨西哥最大零售商西弗拉組建合資企業(yè)的形式。采取這種方式的原因是，沃爾瑪并不了解當(dāng)?shù)厥袌?，通過與西弗拉合作，充分利用東道國零售企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)營經(jīng)驗，能夠快速較好地融入到目標市場中。1996年，沃爾瑪以同樣的方式進入中國市場。,組建合資公司,組建新公司,對于像阿根廷和巴西，波多黎各這些美洲國家，文化差異不大，市場不是很成熟，競爭并不激烈，市場準入障礙不大，沃爾瑪大膽的采用了獨資的方式，省去了與當(dāng)?shù)毓菊希刂茩?quán)爭奪的麻煩，取得了很好的業(yè)績。,Wal Mart,海外擴張的方式,1994年，通過購買加拿大的沃柯（Woolco）連鎖的122家商店，沃爾瑪進入成

3、功進入加拿大市場。由于日本與加拿大情況相似，沃爾瑪通過控股危機邊緣的西友公司，取得其經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，進入日本市場。,收購,1998年和1999年沃爾瑪分別通過收購德國渥特考夫集團的21家商店和英國特斯帕的74家超級連鎖商店和擁有232家超市的英國零售連鎖集團ASDA成功打入德國和英國市場。,Wal Mart,擴張的成果,利潤,沃爾瑪,家樂福,麥德龍,沃爾瑪國際4068家，接近總商店數(shù)目的一半 沃爾瑪國際部營收占據(jù)了其總營收的25%,Wal Mart,擴張的失利,2006年5月，沃爾瑪將其在韓國的分店作價8.82億美元轉(zhuǎn)讓給韓國新世界集團，正式退出韓國市場 在歐洲最重要的市場德國，在經(jīng)營了8年之

4、后，全軍潰敗 2006年7月，將其在德國的85家門店出售給麥德龍之后，完全撤出德國，損失高達10億美元 此外，沃爾瑪先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場,Wal Mart,中國之路,1992,1996,1998,2001,2007,前期準備,1992年7月沃爾瑪?shù)昧诉M入中國的許可證后，在香港設(shè)立了辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作,1996年8月12日沃爾瑪中國集團的首家沃爾瑪購物廣場及山姆會員店在深圳同時開業(yè),正式進入,周邊輻射,沃爾瑪中山店和福星店隆重開業(yè)。至此，四家商店和一個配送中心初步構(gòu)成了沃爾瑪在深圳的連鎖經(jīng)營規(guī)模。在接下來的幾年，沃爾瑪在深圳不斷增開了其它分店,華南以深圳為中心，西

5、南以昆明為中心，華北以北京為中心，東北以大連為中心的區(qū)域格局已初具雛形。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略發(fā)展已經(jīng)鋪開。,全面鋪開,沃爾瑪百貨有限公司宣布了購買Bounteous Company Ltd. （BCL）公司35%股權(quán)的協(xié)議，BCL公司在中國運營好又多超市，是一家領(lǐng)先的零售商，在34個城市開設(shè)了101家好又多商場,巔峰時期,Wal Mart,中國之路,1擴張風(fēng)格過于保守,2店鋪選址過于邊遠,4物流配送成本過高,3廣告促銷過于簡單,5信息系統(tǒng)遭遇瓶頸,7業(yè)態(tài)選擇過于繁多,優(yōu)勢？,問題！,Wal Mart,國際化的“誤區(qū)”,所謂的“文化盲點”,Wal Mart,中國之路,陷入短暫的危機,總裁辭職,門店停業(yè)整頓,Wal Mart,中國之路,1.充分利用傳統(tǒng)媒體和新媒體資源，使渠道多元化,解答沃爾瑪中國化難題,2.開展公益活動，推崇食