沃爾瑪國(guó)際化.ppt

1、第六組,周琦 路杰 耿志賓 張怡瀟 劉鵬娟 李盼 龐慧 張清 安利楠 高靜禹 張清 呂甜甜,沃爾瑪簡(jiǎn)介,沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。 1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各

2、、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。,沃爾瑪?shù)膰?guó)際擴(kuò)張歷程,（一）美洲市場(chǎng) 1991年，與墨西哥最大的零售商Cifra組建合資企業(yè) 1994年，低價(jià)收購(gòu)Woolco的122家商店，迅速進(jìn)入加拿大市場(chǎng) 1992年，進(jìn)入波多黎各 1995年，進(jìn)入巴西和阿根廷 （二）歐洲市場(chǎng) 1998年，收購(gòu)Wertkauf集團(tuán)的21家商店和Interspar的74家超級(jí)連鎖商店打入德國(guó)市場(chǎng) 1999年，收購(gòu)英國(guó)零售連鎖集團(tuán)ASDA，進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng) （三）亞洲市場(chǎng) 通過(guò)Seiyu,Ltd在日本的店鋪，全面進(jìn)入日本市場(chǎng) 1998年，并購(gòu)韓國(guó)萬(wàn)客隆的4家商店進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)

3、1995年，在深圳申辦控股的合資公司，正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張模式,(一)由遠(yuǎn)及近的空間擴(kuò)張模式 擴(kuò)張路徑表現(xiàn)為：本地市場(chǎng)地區(qū)市場(chǎng)全國(guó)市場(chǎng)海外相鄰市場(chǎng)全球市場(chǎng) （二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式 表現(xiàn)在針對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化背景與消費(fèi)習(xí)慣等方面不同的目標(biāo)市場(chǎng)，分別采用兵哥和合資新建國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式 （三）沃爾瑪在中國(guó)未來(lái)擴(kuò)張?zhí)攸c(diǎn) 1、擴(kuò)張速度模式、空間分布格局受?chē)?guó)家零售業(yè)開(kāi)放政策影響明顯 2、三線城市可能是下一步擴(kuò)張的重點(diǎn) 3、并購(gòu)可能是進(jìn)一步快速獲取市場(chǎng)份額的方式,沃爾瑪國(guó)際化的外部環(huán)境分析 以中國(guó)為例,（一）宏觀環(huán)境 1.政治法律 隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善， 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)環(huán)境也在不斷得

4、到改善。各種 對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)影響較大的法律法規(guī)的出臺(tái)和修 正，將會(huì)為更多經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者提供更多的 保證。 2.經(jīng)濟(jì)因素 中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體處在高速增長(zhǎng)的時(shí)期，產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，居民的收入分配更加 合理公平，國(guó)民個(gè)人收入的提高，人均可支配收入增加，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力增強(qiáng)，更有利于沃爾瑪擴(kuò)大對(duì)中 國(guó)市場(chǎng)的占有率。,3.社會(huì)人文因素 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人 們生活習(xí)慣、消費(fèi)理念和價(jià)值觀念也在逐漸發(fā) 生變化，人們更傾向于進(jìn)入產(chǎn)種齊全，方便快 捷的大型連鎖商場(chǎng)購(gòu)物，亦或直接進(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)物。同時(shí)，在教育水平的提高以及品牌影響力逐漸增強(qiáng)的情況下，沃爾瑪這類大品牌，在中國(guó)消費(fèi)者心目中有一個(gè)良好的形象。 4.技術(shù)因素 在商品經(jīng)濟(jì)

5、社會(huì)里，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，科 學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，科技的發(fā)展，為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展創(chuàng)造了一個(gè)良好的后勤保障。沃爾瑪有 著與時(shí)俱進(jìn)的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快， 讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)能夠得到所需所想。,潛在進(jìn)入者,供應(yīng)商,購(gòu)買(mǎi)者,替代產(chǎn)品,行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),零售業(yè)是廣大消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面接觸的行業(yè)，其利潤(rùn)也是相當(dāng)可觀的，許多的比較有實(shí)力的企業(yè)都想從這個(gè)市場(chǎng)中分一份羹，很多企業(yè)還會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣(mài)場(chǎng)。,如何提 高可持續(xù)發(fā)展的要求，如 何可以提高商品的性價(jià)比， 如何可以讓顧客買(mǎi)的更便 宜，這是沃爾瑪以顧客為 主的理念。,消費(fèi)者選擇機(jī)會(huì)越來(lái)越多，消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本很低，零售商品牌效應(yīng)越來(lái)越差，買(mǎi)方議價(jià)能力也

6、越大，如何把供應(yīng)鏈的 成本降低，如何可以可持續(xù)發(fā)展成為研究重點(diǎn)。,電子商務(wù)的發(fā)展，線上銷(xiāo)售絕對(duì)的費(fèi)用優(yōu)勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生挑戰(zhàn)。,行業(yè)增長(zhǎng)速度快；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，且規(guī)模大，像與家樂(lè)福、西爾斯等公司間競(jìng)爭(zhēng)異常激烈；而沃爾瑪秉著時(shí) 間就是金錢(qián)，顧客至上的原則一直領(lǐng)先于其 他各大零售企業(yè)。,（二）波特五力分析,沃爾瑪國(guó)際化的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析,管理高度規(guī)范化，經(jīng)營(yíng)理念科學(xué)化。沃爾瑪所有管理均通過(guò)信息技術(shù)來(lái)完成，計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無(wú)孔不入的地步，無(wú)論總部管理人員還是商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員都是按照計(jì)算機(jī)的指令工作，它在價(jià)格上對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)化的管理。 培訓(xùn)體系健全化，人力資源的開(kāi)發(fā)和管理方

7、面的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工從入職前到入職后的培訓(xùn)都非常完善，培訓(xùn)時(shí)間相當(dāng)長(zhǎng)，對(duì)于中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量最短不少于3個(gè)月，培訓(xùn)后員工對(duì)于本崗位的知識(shí)掌握得很全面。 與其供應(yīng)商的關(guān)系。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的要求近乎苛刻，但同時(shí)又與供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系，不收回扣，不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，還幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝，提高質(zhì)量。 與供應(yīng)商和諧的關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源。 它運(yùn)用卓越的供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理，使沃爾瑪能從根本上改變以往零售商的地位，直接“控制生產(chǎn)”。,Page 10,沃爾瑪國(guó)際化之路受阻分析,在歐洲最重要的市場(chǎng)德國(guó)，在經(jīng)營(yíng)了8年之后，全軍潰敗，2006年7月完全撤出德國(guó)，損失

8、高達(dá)10億美元。,2006年5月22日，沃爾瑪將其在韓國(guó)的分店作價(jià)8.82億美元轉(zhuǎn)讓給韓國(guó)新世界集團(tuán)，從而正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。,此外，沃爾瑪先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場(chǎng)，同時(shí)在英國(guó)等地的市場(chǎng)份額同樣微不足道。,消費(fèi)者總是喜歡那些經(jīng)營(yíng)模式迎合自己消費(fèi)習(xí)慣的企業(yè)。,市場(chǎng)上原有企業(yè)將會(huì)給后來(lái)的進(jìn)入設(shè)置種種壁壘，以維護(hù)自身利益。,沃爾瑪先進(jìn)的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)無(wú)法施展。,企業(yè)文化如果照搬美國(guó)模式，則會(huì)“形似而神不似”。,消費(fèi)者行為,海外資源水平,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局,企業(yè)文化,受阻原因,由于中國(guó)薄弱的配送體系（高速公路建設(shè)相對(duì)落后、物流技術(shù)落后、信息化建設(shè)落后等），沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的物流系統(tǒng)和信息技術(shù)體

9、系無(wú)法充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，所以對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)不夠迅速，規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮作用，難以達(dá)到降低成本的目的。,成本優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮,由于政策限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)在中國(guó)無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國(guó)市場(chǎng)大打折扣，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效率。,在中國(guó)的配送中心：華南深圳、華北天津、華東嘉興，環(huán)繞著配送中心的門(mén)店數(shù)量不夠多，無(wú)法有效發(fā)揮配送中心的規(guī)模效應(yīng)。門(mén)店規(guī)模是沃爾瑪最大的軟肋。,本土化與集權(quán)化的矛盾,與供應(yīng)商之間的關(guān)系,Page 15,其他問(wèn)題,沃爾瑪門(mén)店的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略不再適用。中國(guó)農(nóng)村購(gòu)買(mǎi)力較低，城市居民多數(shù)選擇公交和地鐵等交通方式，中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物方式具有很大的隨意性，這些都不利于城鄉(xiāng)交界的選址戰(zhàn)略。,中國(guó)各地消費(fèi)者的喜好有很大差異性，而且中國(guó)人的購(gòu)物構(gòu)成生鮮類的產(chǎn)品比重更大，品種要求更多，這都為沃爾瑪全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)配送增加了難度。在中國(guó)目前的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)下，沃爾瑪必須學(xué)