流程再造PPT34頁.ppt

1、企業(yè)流程改造(Business Process Reengineering),壹 何謂流程,一系列能為顧客創(chuàng)造價值的工作任務(wù) -Michael Hammer,流程(PROCESS)，是為了達(dá)成某一特定的結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動的串連，而這些作業(yè)活動集合了所需的人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法，已達(dá)成為顧客創(chuàng)造更多價值的結(jié)果。,一般流程的特征,可衡量的投入 增加附加價值的作業(yè)活動 可衡量的產(chǎn)出 可重復(fù)的過程,貳 、流程改造的認(rèn)識,流程改造的定義-,為了達(dá)到現(xiàn)代經(jīng)營的最重要課題的降低成本、提高品質(zhì)、加快服務(wù)速度等，以最新的信息技術(shù)之活用、治本性的重新思考、重估業(yè)務(wù)、徹底翻新作業(yè)流程，來達(dá)到

2、戲劇性的上述目的。,新的認(rèn)識- 一個流程是一系列相關(guān)的任務(wù)，他們集合起來為顧客創(chuàng)造一種有價值的成果,企業(yè)為何要進(jìn)行流程改造,傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動的環(huán)境中，無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境:,顧客第一(CUSTOMERS) 企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán) 客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求 加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺 提供各類產(chǎn)品與服務(wù),競爭激烈(COMPETITION) 重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景 定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程 快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢 不斷的改變(CHANGE) 企業(yè)要生存，就要不斷的求變 重新定位(Re-posit

3、ion) 重新組織(Re-organization) 重建系統(tǒng)(Re-system) 重振活力(Re-vitalizing),流程改造的幾個成功因素,1 站在顧客滿意的觀點(diǎn)重新設(shè)計流程 2 包括授權(quán)，實(shí)行根本性的改善 3 全面活用信息流通技術(shù) 4 員工的活性化 5 系統(tǒng)思考的流程改造,員工的新信念 1 薪水是顧客付的- 公司內(nèi)任何會影響到與客戶交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價值 3 不推卸責(zé)任-我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問題 4 沒有人能夠預(yù)知明天-不斷的學(xué)習(xí)就是我工作的一部份,流程改造易犯的錯誤,1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與流程改造的范圍 流程

4、改造是從源流思考的角度來重估流程，當(dāng)然不可 限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過 程中隱藏了許多解決的對策 2不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散 改善而已，沒有管理者強(qiáng)而有利的參予是無法達(dá)成的,3 不要太早放棄,流程改造的過程，因?yàn)闋可娴綑?quán)限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門的反對的機(jī)會也較多，所以不要太早放棄,4 不要以小小的成果為滿足,根本性的改革就應(yīng)有戲劇性、徹底化的改善,流程改造易犯的錯誤,5 絕不能只重新設(shè)計工作過程而已,系統(tǒng)性的思考，來達(dá)到整體性的改善,6 不要把流程改造定位為眾多計劃之一,流程改造除非以全公司最重要的主

5、題來著眼執(zhí)行，否則就會半途而廢，無法達(dá)成預(yù)期的效果,流程改造易犯的錯誤,參 流程改造的原理及信息技術(shù)的應(yīng)用,改造思考的切入點(diǎn),公司既有的規(guī)則、流程、習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)都不 是神圣不可侵犯的 決策決定方式 資料收集方式 工作安排方式 原有控制方式 信息的產(chǎn)生及傳遞方式 經(jīng)理人及員工的角色,流程改造的關(guān)鍵因素,以顧客導(dǎo)向式的思考模式 信息發(fā)生與取得同時 工作與決策同時發(fā)生 以具有管制功能的方式處理訊息 流程負(fù)責(zé)人或承辦人自行處理，而不必動用專業(yè)人士 平行式的流程處理 地理上的分散可以集中處理 第一線員工的自主權(quán) 流程是否具有附加價值,流程改造就是 1 重新對流程做徹底且系統(tǒng)化的認(rèn)識 2 從滿足顧客的觀

6、點(diǎn)重新設(shè)計事務(wù)流程 3 工作設(shè)計及價值理論的方法發(fā)展,流程改造的基本信息技術(shù)應(yīng)用,資 訊 技 術(shù) 應(yīng) 用,1 快速的操作系統(tǒng)開發(fā)工具 2 語音系統(tǒng) 3 自動書認(rèn)系統(tǒng) 4 地理信息系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng) 5 流程管理系統(tǒng) 6 影像及文字處理系統(tǒng) 7 電子郵件傳遞系統(tǒng)(E-mail) 8 電子交易系統(tǒng) 9 行動及遠(yuǎn)程處理系統(tǒng) 10 無線網(wǎng)絡(luò) 11 仿真工具系統(tǒng) 12 多媒體系統(tǒng)(。),也可以這幺說吧! 其實(shí)就是Enterprise Resources Plan 企業(yè)資源整合,肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,階段一 準(zhǔn)備期,高階主管流程改造的展開：,1

7、 需求分析 訪問公司負(fù)責(zé)人確立公司目前遭遇之問題類型，如法令及政府政策之改變、或競爭者之策略變化，并確認(rèn)公司目前的需要是求生存、預(yù)防落后、積極擴(kuò)張。同時詢問公司目前的市場狀況，未來的目標(biāo)及改造的期望,2 建立共識及成立改造主導(dǎo)小組 透過當(dāng)面研討的方式，使高階人員對企業(yè)流程改造有相同的看法： a 透過資深管理之研討，建立改革之共識 b 組成項(xiàng)目小組 c 建立改造運(yùn)行規(guī)則 d 分析會受改造影響的部門 e 設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先級,階段一 準(zhǔn)備期,3 教育訓(xùn)練 透過教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識背景 訓(xùn)練的范圍內(nèi)容有; a 流程之基本概念課程 b 顧客需求調(diào)查、績效指針之選擇與評估 c 流程分析及

8、改造 d 組織與流程 e 信息策略及企業(yè)整體策略 f 改造計劃擬定技巧等,階段一 準(zhǔn)備期,階段二 計劃評估期,1 組織評估,a 了解企業(yè)的組織架構(gòu) b 了解企業(yè)的績效量測系統(tǒng) c 了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置 d 了解管理風(fēng)格 e 溝通管道及溝通形式 f 接受變革的能力,2 企業(yè)經(jīng)營評估,產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面-潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或服務(wù)的替代者、供貨商、競 爭者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等 a 了解企業(yè)經(jīng)營的情況與其目標(biāo) b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況 c 達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競爭需求 d 經(jīng)營結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度,階段二 計劃評估期,3 顧客滿意度調(diào)查評估,a 找出關(guān)鍵顧客的需求 b 取得顧客滿意

9、度資料 c 標(biāo)竿企業(yè)績效指針值 d 接收及解讀顧客的抱怨,階段二 計劃評估期,4 信息技術(shù)應(yīng)用評估,a 競爭者信息技術(shù)用用評估 b 關(guān)鍵信息技術(shù)運(yùn)用趨勢評估 c 企業(yè)現(xiàn)有信息技術(shù)應(yīng)用評估 d 企業(yè)未來信息技術(shù)應(yīng)用評估,階段二 計劃評估期,階段三 流程評估與改造設(shè)計,1流程評估,a 確認(rèn)外在客戶-找出企業(yè)與顧客、供貨商互動關(guān) 系的流程 b 定義企業(yè)流程的績效評估指針 c 確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式 d 確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式 e 確認(rèn)流程對顧客的價值 f 確認(rèn)流程與組織的關(guān)系 g確認(rèn)流程之資源及成本 h決定流程優(yōu)先級,2 流程設(shè)計,a了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍 b 流程結(jié)構(gòu)檢討比對 c

10、 檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬 d 確認(rèn)流程績效指針 e 檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn) f 管制點(diǎn)、接口的重新設(shè)計 g 確認(rèn)新流程 h 建立量測評估系統(tǒng),階段三 流程評估與改造設(shè)計,階段四 實(shí)施與轉(zhuǎn)型,1 訂定實(shí)施計劃 2 計劃試行 3 教育訓(xùn)練 4 檢討改善,階段五 管理評估,1 流程管理、績效評估 2 維持、持續(xù)改善、改造,流程改造的勝利(實(shí)例說明),1 美國愛特那人壽與意外事故保險公司(Aetna Life & Casualty) 一般要花28天時間處理房屋業(yè)主的保險申請，經(jīng)流程改造后實(shí)際上只需26分鐘玖可把事情辦好 2 克萊斯勒汽車公司(Chrysler)再通過其對采購部門購買任何東西時，即便是價值不到10美元的小文具，卻帶來花在審核、簽署、批準(zhǔn)等手續(xù)上300美元的內(nèi)部費(fèi)用 3 德州儀器的半導(dǎo)體集團(tuán)要花180天