張曉彤MBA課堂講義《人力資源管理實(shí)戰(zhàn)》機(jī)密講義.ppt

1、模塊三 培訓(xùn)與 職涯規(guī)劃 -育才篇,模塊一 職責(zé)分清，以達(dá)共贏 人力資源定位,模塊二 如何看人 不走眼 -選才篇,模塊四 績(jī)效管理與 “問(wèn)題員工” 管理- 用才篇,模塊五 其實(shí)激勵(lì)并不難留才篇,第一天內(nèi)容回顧,STAR行為面試方法,任務(wù)/目標(biāo) Task/Target,行動(dòng) Action,結(jié)果 Result,情景 Situation,“育人篇”合格的教練育出英才,設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo) 設(shè)定愿景 制定培訓(xùn)計(jì)劃 挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī) 挑選培訓(xùn)地點(diǎn) 傾聽(tīng) 心理解壓 愿景激勵(lì) 講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則 示范 循序漸進(jìn),鞏固，復(fù)習(xí) 放手讓學(xué)員鍛煉 鼓勵(lì)冒險(xiǎn) 寓教于樂(lè) 接受失敗 即時(shí)反饋 即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì) 不斷重復(fù)要領(lǐng) 跟蹤輔導(dǎo) 功成名

2、就，即時(shí)隱退,挑選合適的 培訓(xùn)對(duì)象,增強(qiáng)危機(jī)意識(shí),沒(méi)有培訓(xùn)是萬(wàn)萬(wàn)不能的！但培訓(xùn)絕不是萬(wàn)能的！,員工缺乏技能時(shí) 設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn) 設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助 給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué) 修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序 修改工作職責(zé) 建立技術(shù)專家系統(tǒng),員工缺乏意愿時(shí) 明確工作標(biāo)準(zhǔn) 改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋 提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?改進(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接,培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹,新員工培訓(xùn) 經(jīng)理人培訓(xùn),職業(yè)生涯規(guī)劃包括兩方面的內(nèi)容：,個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要,人才梯隊(duì)計(jì)劃 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲,組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，

3、總監(jiān)及外聘的心理測(cè)評(píng)顧問(wèn)。 各部門根據(jù)當(dāng)年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。 進(jìn)行360度反饋 組織心理測(cè)評(píng)，包括情景模擬，文件筐測(cè)評(píng)，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測(cè)試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測(cè)等 外聘顧問(wèn)或HR面談：解釋測(cè)評(píng)及反饋結(jié)果，指出長(zhǎng)短處 選定候選人，列名單。 項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。 針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書(shū)籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。 至少半年左右的時(shí)間再面談及測(cè)評(píng)一次。 替換（如無(wú)機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）,人才替換表,REALISTIC 現(xiàn)實(shí)型,INVESTIG

4、ATE 研究型,CONVENTIONAL 傳統(tǒng)型,ARTISTIC 藝術(shù)型,ENTERPRING 進(jìn)取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍蘭德職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)-不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的！,如何使員工與公司共同成長(zhǎng)？,導(dǎo)入期,企業(yè)人,旗幟,成長(zhǎng)期,專業(yè)人,加油站,貢獻(xiàn)期,事業(yè)人,舞臺(tái),只有員工與 企業(yè)共同成長(zhǎng)，企業(yè) 才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 者，才能實(shí)現(xiàn)公司的 愿景！,讓我們與企業(yè)一起成長(zhǎng),模塊四 績(jī)效考核與“問(wèn)題員工”管理-用才篇,黑熊想: 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量” 它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng) 在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公

5、布每只蜜蜂的工作量； 同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問(wèn)量。,棕熊想:,它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì),茫,盲,忙,資源需求,部門的目標(biāo),分公司的目標(biāo),小組與個(gè)人的目標(biāo),企業(yè)的目標(biāo),自上而下層層落實(shí),

6、如何不茫然,做正確的事,正確地做事,問(wèn)題,行為標(biāo)準(zhǔn) 不知道什么是期望行為 員工不清楚標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受,績(jī)效后果 后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期望的行動(dòng),技巧 員工不知道怎樣做,阻礙 身體，精神及感情的局限 無(wú)法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時(shí)間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來(lái)做事,反饋 無(wú)反饋或無(wú)效反饋,如何不盲目,員工為什么績(jī)效不高？,績(jī)效考核流程,獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持 管理層的支持 員工的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具 實(shí)用性 成本 工作性質(zhì) 選擇評(píng)定者 確定評(píng)估的時(shí)間安排 保證評(píng)估公平 管理層評(píng)審 上訴系統(tǒng),如何不瞎忙,慎用360度反饋,建議的績(jī)效考評(píng)流程圖,設(shè)立目標(biāo),打分

7、及績(jī)效面談,個(gè)人發(fā)展,技能評(píng)估,績(jī)效管理,中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調(diào)劑 主觀評(píng)價(jià) 德能勤績(jī) 量化目標(biāo),與國(guó)際接軌,Management By Objective: MBO目標(biāo)管理,Key Performance Indicator KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),Balance Score Card: BSC平衡計(jì)分卡,EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法,正確地做事績(jī)效考核的類型和方法,Management By Objective: MBO目標(biāo)管理，1954,美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克(Peter Drucker)“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。出生

8、于1909年11月19日的德魯克最終沒(méi)能等來(lái)自己96歲生日,平衡計(jì)分卡(BSC):前瞻性的績(jī)效考核方法,Dr. David P. Norton,平衡計(jì)分卡 將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行,平衡計(jì)分卡（BSC）,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？ 以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例,為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做,平衡計(jì)分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃,客戶方面行動(dòng)計(jì)劃,內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃,跟員工溝通時(shí)注意：SMART（高明),Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agree

9、d 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實(shí)的 Time-bond 有時(shí)間限制的,A Agreed 雙方同意,中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟,確定目標(biāo)完成的日期 第七步,列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的 合作對(duì)象和外部資源 第六步,列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán) 第五步,為可能遇到的問(wèn)題和阻礙, 找出相應(yīng)解決方法 第四步,檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步,正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 第一步,溝通,服從,執(zhí)行,您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？,三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮 三個(gè)諸葛亮，頂個(gè)臭皮匠 一個(gè)臭皮匠，弄死三個(gè)諸葛亮,“問(wèn)題員工”管理技巧,誰(shuí)是問(wèn)題員工？,合格 合適,合適

10、 不合格,合格 不合適,不合適不合格,這些“問(wèn)題員工”怎樣管理出高績(jī)效？,功高蓋主 完美主義 悶葫蘆型的老黃牛 標(biāo)新立異 推諉責(zé)任 愛(ài)找碴兒 光說(shuō)不干夸夸其談 脾氣暴躁,小人 阿諛?lè)畛?陽(yáng)奉陰違 落井下石,管理員工的熱爐法則 (The Hot Oven Rule）,每個(gè)單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “熱爐”法則形象地闡述了懲處原則： （1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。 （2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一

11、定會(huì)受到懲處。 （3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的 （4）不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷公平性原則,如何對(duì)待績(jī)效不佳者？,確定存在的問(wèn)題并達(dá)成共識(shí) 確定問(wèn)題產(chǎn)生的原因 確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí) 為行動(dòng)提供必要的資源 監(jiān)督并及時(shí)反饋,具有正確的價(jià)值觀,GE 活力曲線,模范人物,優(yōu)秀 業(yè)績(jī)者,邊緣 人物,低效 率者,100%,100%,60-70%,無(wú),無(wú),期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì),A類型,B類型,C類型,重用A類：2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì) 培養(yǎng)B類：每年加薪 去除C類：沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì),人員比例,20%,70%,10%

12、,關(guān)于授權(quán)：誰(shuí)得到了猴子,場(chǎng)景一：,張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見(jiàn)一個(gè)下屬小趙迎面而來(lái) 兩人碰面時(shí)，小趙打招呼道，“早上好。順便說(shuō)一下，我們出了個(gè)問(wèn)題。您看” 當(dāng)小趙繼續(xù)往下說(shuō)時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題與所有下屬提出的問(wèn)題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意 （1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問(wèn)題 （2）經(jīng)理知道目前還無(wú)法提供解決問(wèn)題的方案。 于是，張經(jīng)理說(shuō)，“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！?然后他就和小趙各自走開(kāi)了。,場(chǎng)景二：,張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開(kāi)始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開(kāi)辦公室去另外的地方，臨走時(shí)說(shuō)，“好的。你給我一份備忘錄?！?場(chǎng)景三：,張經(jīng)理在和另一個(gè)下

13、屬小孫會(huì)面時(shí)，他同意為他讓小孫作的公關(guān) 建議書(shū)提供一切必要的支持 結(jié)束談話的時(shí)候張經(jīng)理說(shuō)，“需要幫助盡管告訴我。”,場(chǎng)景四：,第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù) 張經(jīng)理說(shuō)過(guò)他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說(shuō)，“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！?擺脫猴子,基本規(guī)則： “任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問(wèn)題時(shí)，你的問(wèn)題都不應(yīng)成為我的問(wèn)題。你的問(wèn)題一旦成為我的問(wèn)題，那你就不再有問(wèn)題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒(méi)有問(wèn)題的人 “這次面談結(jié)束后，問(wèn)題應(yīng)該由你帶出去 正如由你帶進(jìn)來(lái)一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰(shuí)應(yīng)采取什么行動(dòng)。 “在偶爾

14、需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。,轉(zhuǎn)移主動(dòng)性,經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性 1、 等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級(jí)） 2、 問(wèn)應(yīng)該做什么 3、 提出建議，然后采取最終行動(dòng) 4、 采取行動(dòng)，但馬上提出建議 5、 自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（最高級(jí)）,猴子的照料與喂養(yǎng),規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上 規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過(guò)5到15分鐘。 規(guī)則3 在約定的時(shí)間

15、喂養(yǎng)。無(wú)須抓到一只喂一只 規(guī)則4 猴子應(yīng)面對(duì)面或通過(guò)電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過(guò)郵件。如果通過(guò)郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。 規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上,決定授權(quán)項(xiàng)目,選擇合適人選,解釋授權(quán)項(xiàng)目,被授人列計(jì)劃,討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點(diǎn),授權(quán)監(jiān)控,授權(quán)流程圖,“你來(lái)做，你負(fù)責(zé)”,人類激勵(lì)理論-馬斯洛，1943,自我實(shí)現(xiàn)需求,尊重需求,歸屬需求,安全需求,生理需求,低層次需要,高層次需要,第一級(jí),第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),賀茨伯

16、格的雙因素理論,激勵(lì)因素: 工作本身,社會(huì)承認(rèn),責(zé)任，成就,發(fā)展,進(jìn)步; 保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級(jí)的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級(jí)的關(guān)系,安全地位等 激勵(lì)因素: 滿意/不滿意 保健因素:沒(méi)有不滿意/不滿意,企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容,經(jīng)濟(jì)的,非經(jīng)濟(jì)的,直接薪酬,間接薪酬,基礎(chǔ)工資,績(jī)效工資,激勵(lì)性薪酬 獎(jiǎng)金 傭金 利潤(rùn)分享 股票期權(quán) 加班補(bǔ)貼 倒班補(bǔ)貼,延期支付 股票購(gòu)買 年底分紅,保險(xiǎn)/福利 保險(xiǎn)計(jì)劃 員工服務(wù) 教育儲(chǔ)蓄 退休計(jì)劃 免費(fèi)咨詢 休假 缺勤支付 休閑設(shè)施 托兒中心,成果型 成就感 勝任感 發(fā)展機(jī)會(huì) 影響力,過(guò)程型 有挑戰(zhàn)性 的工作/彈 性工作時(shí)間 /工作分擔(dān) /通

17、訊便利 /舒適環(huán)境 /學(xué)習(xí)性 團(tuán)隊(duì) /意見(jiàn)參與,麥戈萊倫的需要理論,不論任何人,在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過(guò)哪些事情,他們都具有3個(gè)方面的需要: 成就需要 權(quán)力需要 友情需要 每一個(gè)人都有一種 需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式,需要理論的應(yīng)用,弗隆的期望理論,當(dāng)員工預(yù)期自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí),就定會(huì)被激勵(lì)起來(lái)竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo). 激勵(lì)作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個(gè)因素: 期望E(EXPECTATION)和效價(jià)V(VALUE). 即M=E*V 老師以考大學(xué)為目標(biāo)激勵(lì)學(xué)生努力學(xué)習(xí),顯然效果

18、是因人而宜的: 成績(jī)好又認(rèn)為考大學(xué)重要的,顯然會(huì)努力(E,V均高) 成績(jī)好,但認(rèn)為考大學(xué)無(wú)用的學(xué)生得不到激勵(lì)(E高V 低) 成績(jī)差,不管他認(rèn)為考大學(xué)重不重要,他認(rèn)為自己無(wú)論如何也考不上大學(xué),激勵(lì)作用也不大(E低V高),激勵(lì)百寶箱,亞當(dāng)斯的公平理論,員工總是自覺(jué)不自覺(jué)地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較,公式為: 自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得 1,當(dāng)一個(gè)人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時(shí),他可能會(huì)減少自己的貢獻(xiàn) 2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個(gè)人就會(huì)增加自己的結(jié)果,如要求加工資 3,個(gè)人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和結(jié)果,如,也許你會(huì)認(rèn)為你比參照人少做工作或多拿報(bào)酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報(bào)酬 4,人們可能辭去工作 *員工是通過(guò)與他人比較的相對(duì)值來(lái)做判斷的,留人方法,沒(méi)有規(guī)矩不成方圓制度留人 工作著是快樂(lè)的-事業(yè)留人 家的感覺(jué)真好-企業(yè)文化留人 得人心者得天下-感情留人,蓋洛普公司Q12,1 我知道對(duì)我的工作要求嗎？2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？4在過(guò)去的六天里，我因工作出色而受到表