圍繞目標(biāo)管理的薪酬考評(píng)方案.ppt

1、圍繞目標(biāo)管理的薪酬考評(píng)方案有線最終報(bào)告（薪酬考評(píng)部分）,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)要求的薪酬考評(píng)是以人力評(píng)價(jià)為核心的人力資源管理體系中的重要組成部分,組織結(jié)構(gòu),職位說明 KPI,能力評(píng)估,能力需求,績效考評(píng),對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià),職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu),調(diào)整薪資結(jié)構(gòu),職業(yè)階梯,確定調(diào)職,培訓(xùn)發(fā)展,為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才,KPI,選拔招聘,企業(yè)人力資源要求,員工職業(yè)發(fā)展需求,為人才發(fā)展提供空間,建立圍繞公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的薪酬考評(píng)體系是保障個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一的有效手段,營業(yè)收入和成本預(yù)算 業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 營業(yè)稅、所得稅等各項(xiàng)稅費(fèi) 投資預(yù)算 研發(fā)預(yù)算 模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表 ,部 門,部

2、 門,部 門,部 門,項(xiàng)目組,分公司,子公司,財(cái)務(wù)預(yù)算,市場份額 市場發(fā)展計(jì)劃 研發(fā)計(jì)劃 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 合作伙伴計(jì)劃 市場渠道發(fā)展計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 ,經(jīng)營計(jì)劃,協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合,公司經(jīng)營目標(biāo),財(cái)務(wù)目標(biāo),非財(cái)務(wù)目標(biāo),通過年度計(jì)劃預(yù)算的分解將公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)到部門、下屬公司甚至個(gè)人，結(jié)合部門、下屬公司或個(gè)人所承擔(dān)目標(biāo)的薪酬考評(píng)可以有效的保障公司目標(biāo)的按計(jì)劃實(shí)現(xiàn),項(xiàng)目組也應(yīng)該通過項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算納入公司預(yù)算體系，并通過對(duì)其計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的考評(píng)實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲,薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評(píng)方案 薪酬考評(píng)實(shí)施方案 部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng),設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)外部

3、競爭力和內(nèi)部公平性是需要考慮的兩個(gè)主要因素,強(qiáng),內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,薪資體系,弱,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。,外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對(duì)市場，薪資具有競爭力,內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,根據(jù)沈陽有線的現(xiàn)實(shí)情況，如果一步到位難度較大，可以采取分步實(shí)施的方式，首先解決內(nèi)部公平性問題,沈陽有線的現(xiàn)狀： 外部競爭性：處于沈陽市平均收入的中上水平 內(nèi)部公平性：主要由行政級(jí)別區(qū)分工資等級(jí)，同一等級(jí)內(nèi)沒有差別。,我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計(jì)沈陽有線的薪酬

4、結(jié)構(gòu),季獎(jiǎng),年獎(jiǎng),基本工資,薪酬結(jié)構(gòu),依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司需建立不同的職級(jí)序列給與各類人員不同的上升通道 參照市場水平建立職級(jí)、職段以及相應(yīng)的薪級(jí) 根據(jù)崗位和個(gè)人情況對(duì)應(yīng)職級(jí)序列和薪酬序列明確其基本工資,部門經(jīng)理（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）以上人員按照部門KPI考核計(jì)算獎(jiǎng)金 部門經(jīng)理（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）以下人員在部門（項(xiàng)目組）KPI考核基礎(chǔ)上，由部門（項(xiàng)目組）內(nèi)部進(jìn)行二次分配 部分實(shí)行記件制崗位的薪酬由月基本工資月度記件考評(píng)獎(jiǎng)金形成，沒有固定年獎(jiǎng)部分，僅當(dāng)公司年終業(yè)績完成較好時(shí)，可以以福利方式發(fā)放,根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同一序列中不同層級(jí)的獎(jiǎng)金收入占總收入比例有所不同； 不同工作體系考評(píng)方式、考評(píng)周期可以

5、有所不同 獎(jiǎng)金與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤,薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資和獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成,特別獎(jiǎng),特別獎(jiǎng)在公司年終業(yè)績超額完成時(shí)發(fā)放，發(fā)放范圍主要為中高層經(jīng)理,考慮沈陽有線現(xiàn)實(shí)情況，建議將企業(yè)所有人員分為五個(gè)職級(jí)序列：,輔助工,工人序列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級(jí),管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí),技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級(jí),經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí),高級(jí)輔助工,技師,技術(shù)員,初級(jí)工程師,中級(jí)工程師,高級(jí)工程師,中級(jí)職員,初級(jí)職員,高級(jí)職員,初級(jí)經(jīng)理,高級(jí)經(jīng)理,注： 對(duì)職級(jí)序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級(jí)，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級(jí)的稱呼，但原則上不能低于下一等級(jí)的專業(yè)技術(shù)要求。,中級(jí)銷售,初級(jí)銷售,高級(jí)銷

6、售,銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí),中級(jí)經(jīng)理,依據(jù)沈陽有線的實(shí)際情況，首先建立企業(yè)職級(jí)序列,根據(jù)各崗位技能要求和重要性，明確各個(gè)職級(jí)的任職要求,從崗位技能、崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等幾方面評(píng)價(jià)各職級(jí)相應(yīng)要求,將各個(gè)崗位與職級(jí)建立對(duì)應(yīng)關(guān)系，建立公司職級(jí)序列表,依據(jù)不同職位的任職資格要求，給定不同的方式選取對(duì)應(yīng)的市場薪酬參考水平,通用型職位：主要以職業(yè)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別不大，可以選取沈陽市相應(yīng)職位工資指導(dǎo)價(jià)位作為參照系,行業(yè)型職位：主要以行業(yè)內(nèi)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別較大，可以選取沈陽市電信行業(yè)相應(yīng)職位工資價(jià)位作為參照系,輔助工,高級(jí)輔助工,技師,技術(shù)員,初級(jí)工程師,中級(jí)工程師,高

7、級(jí)工程師,中級(jí)職員,初級(jí)職員,高級(jí)職員,初級(jí)經(jīng)理,高級(jí)經(jīng)理,中級(jí)銷售,初級(jí)銷售,高級(jí)銷售,中級(jí)經(jīng)理,輔助工,高級(jí)輔助工,技師,技術(shù)員,初級(jí)工程師,中級(jí)工程師,高級(jí)工程師,中級(jí)職員,初級(jí)職員,高級(jí)職員,初級(jí)經(jīng)理,高級(jí)經(jīng)理,中級(jí)經(jīng)理,依據(jù)不同職級(jí)序列以及序列中不同層級(jí)，設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu),8：2,7：3,6：4,設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，比值為基本工資：績效工資,5：5,依據(jù)不同職位對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎(jiǎng)金部分比例。 浮動(dòng)比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險(xiǎn)同比上升 對(duì)于項(xiàng)目組人員，依據(jù)項(xiàng)目成果對(duì)公司的影響程度，可以在項(xiàng)目期間調(diào)整其原浮動(dòng)比例,較為低級(jí)的職位從事的工作以日常事務(wù)性為

8、主，與公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)相關(guān)性低，且工資水平較低，不適合設(shè)定較高浮動(dòng)比例,不同序列職位與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動(dòng)比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度,公司部分可采用記件制的崗位不采用固定浮動(dòng)比例的方式，以較低固定工資記件考評(píng)方式確定收入,結(jié)合人力資源市場水平和沈陽有線實(shí)際情況以及不同職位的收入結(jié)構(gòu)，建立薪資序列以及與職級(jí)的對(duì)位,每個(gè)工資序列內(nèi)，工資水平按職級(jí)分為四至五級(jí)，每一級(jí)分為若干段。同一級(jí)內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級(jí)內(nèi)的段差越大，以體現(xiàn)職位技能的區(qū)別。,管理人員薪資序列,見習(xí),初級(jí)職員,中級(jí)職員,高級(jí)職員,管理序列,段差50元,段差50元,段差150元,1050 1000 950

9、900 850 800,1300 1250 1200 1150 1100 1050,2000 1850 1700 1550 1400 1250,每一個(gè)職級(jí)的上下浮動(dòng)范圍應(yīng)依據(jù)市場水平設(shè)定，同時(shí)兼顧公司實(shí)際承受能力,不同序列或職級(jí)的薪酬水平與其收入結(jié)構(gòu)相匹配，比如銷售序列浮動(dòng)比例高，其基本工資相對(duì)偏低。,一職級(jí)內(nèi)設(shè)置幾個(gè)職段一般考略該職級(jí)人員在正常情況下由新手培養(yǎng)為熟手所需要的年限，職段不宜過多,建立公司完整的職級(jí)與薪酬序列,兩個(gè)職級(jí)的過渡區(qū)間是否設(shè)為重合主要看職級(jí)與崗位對(duì)應(yīng)時(shí)的情況，若存在跨職級(jí)的崗位，不宜重合；若崗位與職級(jí)一一對(duì)應(yīng)，則可以設(shè)為重合,同一序列內(nèi)，段差由上而下，逐漸減小，一般較低

10、職級(jí)內(nèi)段差不得高于上一職級(jí) 不同序列之間在類似職級(jí)間需要考慮段差的平衡，不宜出現(xiàn)較大差異,根據(jù)職級(jí)和薪級(jí)等因素確定每個(gè)員工的月基本工資,根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級(jí)序列,再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作地區(qū)、工作績效等因素確定其薪級(jí),確定工資水平,確定職級(jí),基本工資： 1150 元/月,高級(jí)職員,中級(jí)職員,初級(jí)職員,確定薪級(jí),管理人員序列,薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評(píng)方案 薪酬考評(píng)實(shí)施方案 部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng),KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步

11、 的 情 況,分 析 、 計(jì) 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn),匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向,KPI業(yè)績考評(píng)體系定義 KPI業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系主要步驟,根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標(biāo)和重點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,每年初，董事會(huì)下達(dá)下年度公司經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制要求，

12、公司財(cái)務(wù)部制定公司年度預(yù)算大綱并發(fā)布 公司各部門根據(jù)大綱編制部門經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算上報(bào)，由財(cái)務(wù)部和辦公室匯總上報(bào)公司高層 召開年度預(yù)算會(huì)議，確定公司及各部門下年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算,考核期末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)實(shí)施獎(jiǎng)懲 針對(duì)不同業(yè)績表現(xiàn)的部門和人員給與分別處理,以指標(biāo)為中心進(jìn)行 獎(jiǎng)懲和后續(xù)管理,工 作要 點(diǎn),定期計(jì)算指標(biāo) 并制作報(bào)表,確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算,每個(gè)約定考核期末，公司人力資源部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績考核報(bào)表 將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù) 公司召開工作會(huì)議，針對(duì)當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃,公司高層、財(cái)務(wù)部和辦公室編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細(xì)

13、化部門計(jì)劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算,內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容：,沈陽有線預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃 沈陽有線高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、辦公室 財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)組合目標(biāo) 研發(fā)目標(biāo) 服務(wù)目標(biāo) 成本目標(biāo) 人力資源目標(biāo) ,部 門 計(jì)劃與預(yù)算,銷售額及實(shí)施計(jì)劃 代理銷售政策 銷售費(fèi)用預(yù)算 融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)費(fèi)用 納稅成本 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 前沿技術(shù)跟蹤、應(yīng)用計(jì)劃 研發(fā)費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)場技術(shù)支持響應(yīng)速度改善計(jì)劃 采購成本預(yù)算 倉儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算 運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算 庫存周轉(zhuǎn)率提高計(jì)劃 ,財(cái)務(wù)部門,技術(shù)部門,采購部門,市場部門,1月,3月,9月,12月,6月,年度預(yù)算,實(shí)際業(yè)績,微調(diào)下月度預(yù)算,月度預(yù)算微調(diào),通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以

14、在實(shí)際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動(dòng)，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。,半年度預(yù)算調(diào)整,在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。,通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo),根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際,當(dāng)公司內(nèi)部發(fā)生資源配置的變化時(shí)，比如成立新產(chǎn)品開發(fā)小組，需要對(duì)人員調(diào)出或資源減少部門的計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,其他情況預(yù)算調(diào)整,總經(jīng)理,公司銷售收入 公司投資收益率 重大工程進(jìn)度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行 公司干部培養(yǎng)

15、公司規(guī)范管理,市場副總,技術(shù)副總,公司銷售收入 公司直接成本 重大工程進(jìn)度 公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng) 公司技術(shù)規(guī)范執(zhí)行,運(yùn)營部經(jīng)理,技術(shù)部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,公司銷售收入 公司采購成本 公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行 當(dāng)年重大故障處理 部門人員技能提升 公司技術(shù)規(guī)范管理,公司工程成本 工程預(yù)決算準(zhǔn)確率 安裝工程差錯(cuò)率 公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行 部門人員技能提升 公司工程規(guī)范管理,公司運(yùn)營收入 老用戶收費(fèi)率 當(dāng)年新用戶數(shù)額 用戶滿意度 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理,公司銷售收入 公司運(yùn)營、市場費(fèi)用 老用戶收費(fèi)率 當(dāng)年新用戶數(shù)額 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng),人力資源部經(jīng)理,公司年度人均利潤 公司培訓(xùn)人

16、次 公司招聘工作滿意度 部門員工技能提升 員工滿意度,市場部經(jīng)理,公司銷售收入 公司市場費(fèi)用 當(dāng)年新用戶數(shù)額 年度市場計(jì)劃和執(zhí)行 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理,辦公室經(jīng)理,公司行政費(fèi)用 公司行政服務(wù)內(nèi)部滿意度 總經(jīng)理滿意度 公司檔案管理 公司行政規(guī)范管理,以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定部門經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),財(cái)務(wù)部經(jīng)理,公司財(cái)務(wù)費(fèi)用 公司計(jì)劃預(yù)算編制 財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)性準(zhǔn)確性 公司資金計(jì)劃準(zhǔn)確性靈活性 部門員工技能提升 公司財(cái)務(wù)規(guī)范管理,不同職位的考評(píng)指標(biāo)需反映其工作特征、并指導(dǎo)其工作重點(diǎn),數(shù)據(jù)庫,高層,中層,不同層級(jí)人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),所

17、有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致,市場副總,運(yùn)營部經(jīng)理,公司運(yùn)營收入 老用戶收費(fèi)率 當(dāng)年新用戶數(shù)額 用戶滿意度 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理,公司銷售收入 公司運(yùn)營、市場費(fèi)用 老用戶收費(fèi)率 當(dāng)年新用戶數(shù)額 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng),市場部經(jīng)理,公司銷售收入 公司市場費(fèi)用 當(dāng)年新用戶數(shù)額 年度市場計(jì)劃和執(zhí)行 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理,公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，組織制定具體業(yè)績指標(biāo),總經(jīng)理KPI指標(biāo),達(dá)到目標(biāo)定為3分，為 高業(yè)績者留有空間,該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績,以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對(duì)重要性,指 標(biāo),權(quán) 重,資料來源,KPI目標(biāo)確認(rèn)書,得分標(biāo)準(zhǔn),被考核人姓

18、名,填表時(shí)間,部 門,職 務(wù),我已經(jīng)充分了解上述KPI考核的相關(guān)內(nèi)容，并確認(rèn)該指標(biāo)體系可以作為本考核期內(nèi)對(duì)本部門及我本人績效的主要依據(jù)。,被考核人簽字：,批 準(zhǔn)：,當(dāng)KPI目標(biāo)發(fā)生變更時(shí)，應(yīng)重新簽訂本確認(rèn)書,制表人：,具體業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該與被考核人進(jìn)行充分溝通，在得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施,按照考核周期的不同，分別進(jìn)行業(yè)績考核,常規(guī)考核,年度考核,主要依據(jù),掛鉤薪酬,在約定考核期內(nèi)被考核人或部門的KPI值,該年度被考核人或部門常規(guī)考核KPI的平均值和年度考評(píng)指標(biāo)之得分,相關(guān)會(huì)議,月/季度經(jīng)營例會(huì),季度獎(jiǎng),年度經(jīng)營會(huì)議,年度獎(jiǎng),針對(duì)常規(guī)考評(píng)和年度考評(píng)可以選取不同的考評(píng)指標(biāo)。 常規(guī)

19、考評(píng)采用一些獲得簡單、適合短期考評(píng)的主要業(yè)績指標(biāo)。 年度考評(píng)除了常規(guī)考評(píng)指標(biāo)外，可增加一些反映長期目標(biāo)或稍復(fù)雜的指標(biāo)。,項(xiàng)目考核,依照項(xiàng)目計(jì)劃劃定的階段和最終KPI目標(biāo)的考評(píng)得分,項(xiàng)目階段總結(jié)會(huì)議,階段/完成獎(jiǎng),在每個(gè)常規(guī)考核期末人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并計(jì)算本期KPI指標(biāo)，通過指標(biāo)結(jié)果各部門總結(jié)階段工作并制定下階段的工作計(jì)劃,發(fā)放獎(jiǎng)金,經(jīng)營總結(jié)會(huì),評(píng)定KPI分值,人力資源部負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)、市場、運(yùn)營、技術(shù)、工程等部門取得相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫公司部門經(jīng)理和各部門考核表相關(guān)部分，并匯總交給總經(jīng)理,公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排,各部門按照下季

20、度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作,每季度末，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金，人力資源部發(fā)放部門經(jīng)理和各部門獎(jiǎng)金，部門內(nèi)由部門經(jīng)理發(fā)放,完成計(jì)劃,注：建議沈陽有線每月召開公司經(jīng)營會(huì)議，非季度末的月度會(huì)議，人力資源部收集經(jīng)營數(shù)據(jù)，考察目標(biāo)值與實(shí)現(xiàn)值的差異，但沒有考評(píng)得分；季度末的月度人力資源部提供考評(píng)情況,KPI評(píng)分流程,計(jì)算綜合 KPI得分,參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分,統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況,期初制定 目標(biāo)標(biāo)的,根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃及各部門計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的,工 作要 點(diǎn),舉 例,銷售額：2000萬 目標(biāo)：每月提交報(bào)告,取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算,實(shí)際銷售額：1900萬 實(shí)際：

21、經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告,參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，,KPI得分：2.5分 KPI得分：2分,將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分,可折算性 KPI指標(biāo),銷售額 計(jì)劃完成率,大于目標(biāo)25%,大于目標(biāo)10%,低于目標(biāo)10%,達(dá)標(biāo),低于目標(biāo)25%以上,例1,實(shí)際: 超出目標(biāo)20% KPI得分:20%-10% 25%-10%,+4=4.67,例2,實(shí)際: 低于目標(biāo)5% KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,3-,可折算性指標(biāo)盡量折算,定性 KPI指標(biāo),例1,實(shí)際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實(shí)際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品開發(fā) 完成率,定性

22、指標(biāo)可以取整或半分,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),KPI評(píng)分時(shí)應(yīng)該盡量進(jìn)行折算,人力資源部匯總KPI考評(píng)結(jié)果，并填寫季度KPI評(píng)分表,填寫完成的KPI季度評(píng)分表舉例,指 標(biāo) 新客戶開發(fā)數(shù)量 銷 售 額 完 成 率 利潤計(jì)劃 完 成 率 部門 費(fèi) 用 率,權(quán) 重 30% 30% 30% 10%,資料來源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部,部門經(jīng)理以上人員季度KPI評(píng)分表,KPI綜合評(píng)分,得 分,目標(biāo)值,實(shí)際值,2 4.60 3.40 2.30 3.23,3 3億 1500萬 10%,2 3.57億 1560萬 10.7%,姓 名,填表時(shí)間,部 門,職 務(wù),XXX,XX部副經(jīng)理,2002.4,達(dá)標(biāo)率 67% 119%

23、104% 107%,Xx部,目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月/季度的工作計(jì)劃 參加者：沈陽有線部門經(jīng)理以上人員 主持者：沈陽有線總經(jīng)理 會(huì)議時(shí)間：半天至一天,月度/季度經(jīng)營會(huì)議議題： 總結(jié)本期各部門工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)各部門本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下期各部門工作計(jì)劃,召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會(huì)，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況，并制定下階段工作的具體安排,每年年終進(jìn)行年度業(yè)績考評(píng)，并確定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案,實(shí)施獎(jiǎng)懲 方案,溝通結(jié)果,決定獎(jiǎng)懲,自我總結(jié),交流溝通,收集

24、 業(yè)績數(shù)據(jù),人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評(píng)分值和計(jì)算年度考評(píng)分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表相關(guān)部分,部門經(jīng)理對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問題進(jìn)行解釋,由直接上級(jí)與各被考評(píng)的經(jīng)理人員進(jìn)行個(gè)別交流 聽取該被考評(píng)經(jīng)理人員的意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述 初步?jīng)Q定該部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲方案,人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會(huì)議，決定公司的獎(jiǎng)懲方案 總經(jīng)理將獎(jiǎng)懲方案向董事會(huì)匯報(bào)、批準(zhǔn),人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門經(jīng)理人員本年度的考核報(bào)告，并存檔,由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通,指 標(biāo),權(quán)

25、 重,資料來源,經(jīng)理人員年度業(yè)績考核表,KPI綜合評(píng)分,得 分,目標(biāo)值,實(shí)際值,姓 名,填表時(shí)間,部門,職 務(wù),達(dá)標(biāo)率,沈陽有線人力資源部負(fù)責(zé)平均當(dāng)年常規(guī)KPI考核得分和計(jì)算年度考評(píng)得分，形成年度KPI值，并填寫經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表,姓 名,部 門,職 位,就任本職位的時(shí)間,工作總結(jié)：（工作成績、對(duì)KPI考核結(jié)果的解釋，以及對(duì)下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）,經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表,本人簽名： 日期：,各經(jīng)理人員對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中反映出的問題進(jìn)行解釋,交流溝通程序： 被考核人匯報(bào)年終工作總結(jié)要點(diǎn)和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃 直接上級(jí)向被考核人

26、通報(bào)KPI綜合評(píng)分結(jié)果 被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí),目的： 參加者： 時(shí)間：,交流溝通初步的考核結(jié)果 給被考核人提出意見和解釋問題的機(jī)會(huì) 被考核人直接上級(jí) 被考核人 約1小時(shí),由直接上級(jí)與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會(huì)議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流,目的: 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案 參加者:沈陽有線中高層經(jīng)理 主持者: 沈陽有線總經(jīng)理 會(huì)議時(shí)間: 半天至一天,年度經(jīng)營會(huì)議議題： 總結(jié)本年度公司經(jīng)營工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)各部門經(jīng)理本年度的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本年度

27、工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 討論確定本年度部門經(jīng)理和各部門具體獎(jiǎng)懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題,沈陽有線總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲另行安排,人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)沈陽有線董事會(huì)審批后執(zhí)行,總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會(huì)議，討論確定公司年終獎(jiǎng)懲方案，并上報(bào)公司董事會(huì)審批,董事會(huì)同意沈陽有線上報(bào)的獎(jiǎng)懲方案后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定,交流溝通程序： 直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí),目的： 參加者： 時(shí)間：,通報(bào)獎(jiǎng)懲決定 進(jìn)行必要的溝通 被考核人直接上級(jí) 被考核人 約半小時(shí),人力

28、資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔,KPI得分,得 分,對(duì)KPI得分的簡要評(píng)價(jià):,中層經(jīng)理人員年度考核報(bào)告,姓 名,填表時(shí)間,部門/ 公司,職 務(wù),總經(jīng)理意見：,KPI指標(biāo) 新發(fā)展用戶數(shù)量 銷售額完成率 利潤計(jì)劃完成率 業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率,權(quán) 重 30% 30% 30% 10%,2.7 4.6 3.4 2.3 3.23,XXX,XX部門,副經(jīng)理,2001.12,XX部門本年度占用資金過多，管理費(fèi)用過大 據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進(jìn)之處 該副經(jīng)理本年度因資金問題多次與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念 .,XX副經(jīng)理解釋：本年度占用資金過多

29、、管理費(fèi)用過大問題屬實(shí)，但這是由于市場原因，下年度應(yīng)該可以改進(jìn)，同時(shí)希望提高費(fèi)用率指標(biāo)；承認(rèn)與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會(huì)避免；認(rèn)為自己并無任務(wù)分配不當(dāng)?shù)膯栴} 同意XX副經(jīng)理的解釋 .,簽 名：XXX 日 期：01.12.24,年度考核報(bào)告舉例,薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評(píng)方案 薪酬考評(píng)實(shí)施方案 部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng),建立一些相關(guān)的指標(biāo)體系，幫助確定公司收入計(jì)算的方法,6：4,7：3,5：5,8：2,浮動(dòng)比例,設(shè)定考評(píng)結(jié)果的平均分值水平和基準(zhǔn)分值，換算得分與基準(zhǔn)分值的比例,設(shè)定各個(gè)不同浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的收入結(jié)構(gòu)中各部分與基本工資的比例 考慮季度業(yè)績

30、相加可能與年度目標(biāo)不完全相符，將獎(jiǎng)金中的20設(shè)為年度獎(jiǎng)?lì)~度,假設(shè)考評(píng)平均得分為3分，將4分設(shè)為基準(zhǔn)得分，即100,部門經(jīng)理以上人員的季度獎(jiǎng)金根據(jù)每季度KPI考評(píng)結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放,經(jīng)理人員季獎(jiǎng)計(jì)算公式 季獎(jiǎng) = 本季度基本工資 季獎(jiǎng)比例 KPI綜合評(píng)分,例： 某經(jīng)理月基本工資2600元，季度工資總額7800元，季獎(jiǎng)比例0.54，季度KPI綜合評(píng)分4 季度獎(jiǎng)7800 0.54 100% 4212元,管理人員KPI評(píng)分表,(每期KPI評(píng)分結(jié)果）,KPI綜合評(píng)分,(明確各職級(jí)的浮動(dòng)比例后計(jì)算確定),季浮動(dòng)部分與基本工資的比例,職級(jí)浮動(dòng)比例,月基本工資,項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人階段獎(jiǎng)金可參照經(jīng)理人員發(fā)放,

31、各部門的季度獎(jiǎng)金根據(jù)每季度KPI考評(píng)結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放,部門季獎(jiǎng)計(jì)算公式 季獎(jiǎng) = 本季度基本工資總額 季獎(jiǎng)比例 KPI綜合評(píng)分,例： 某部門月基本工資總額10000元，季度工資總額30000元，季獎(jiǎng)比例0.33，季度KPI綜合評(píng)分3 部門季度獎(jiǎng)30000 0.33 75% 7425元 部門經(jīng)理負(fù)責(zé)部門內(nèi)人員獎(jiǎng)金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報(bào)人力資源部備案，當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時(shí)，可上報(bào)總經(jīng)理,部門KPI評(píng)分表,(每期KPI評(píng)分結(jié)果）,KPI綜合評(píng)分,(明確各職級(jí)的浮動(dòng)比例后計(jì)算確定),季浮動(dòng)部分與基本工資的比例,職級(jí)浮動(dòng)比例,月基本工資,項(xiàng)目組階段獎(jiǎng)金可參照部門發(fā)放,部門經(jīng)理人員的年度

32、獎(jiǎng)金根據(jù)每年KPI考評(píng)結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放,經(jīng)理人員年獎(jiǎng)計(jì)算公式 年獎(jiǎng) = 本年度基本工資 年獎(jiǎng)比例 KPI綜合評(píng)分,例： 某經(jīng)理本年度平均月基本工資2600元，年獎(jiǎng)比例0.13，年度KPI綜合評(píng)分4 年度獎(jiǎng)2600 12 0.13 100% 4056元,管理人員KPI評(píng)分表,（年度每期KPI評(píng)分結(jié)果平均）,KPI綜合評(píng)分,(明確各職級(jí)的浮動(dòng)比例后計(jì)算確定),年浮動(dòng)部分與基本工資的比例,職級(jí)浮動(dòng)比例,月基本工資,項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人項(xiàng)目完成獎(jiǎng)金可參照經(jīng)理人員發(fā)放,各部門的年度獎(jiǎng)金根據(jù)每年KPI考評(píng)結(jié)果由人力資源部計(jì)算并發(fā)放,部門年獎(jiǎng)計(jì)算公式 年獎(jiǎng) = 本年度基本工資總額 年獎(jiǎng)比例 KPI綜合評(píng)分

33、,例： 某部門本年度平均月基本工資總額10000元，年獎(jiǎng)比例0.09，年度KPI綜合評(píng)分3 年度獎(jiǎng)10000 12 0.09 75% 8100元 部門經(jīng)理負(fù)責(zé)部門內(nèi)人員獎(jiǎng)金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報(bào)人力資源部備案，當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時(shí)，可上報(bào)總經(jīng)理,部門KPI評(píng)分表,KPI綜合評(píng)分,(明確各職級(jí)的浮動(dòng)比例后計(jì)算確定),年浮動(dòng)部分與基本工資的比例,職級(jí)浮動(dòng)比例,月基本工資,（年度每期KPI評(píng)分結(jié)果平均）,項(xiàng)目組項(xiàng)目完成獎(jiǎng)金可參照部門發(fā)放,記件崗位的薪酬每月由人力資源部計(jì)算并發(fā)放,記件制崗位月獎(jiǎng)計(jì)算公式 月獎(jiǎng) = （記件單價(jià) 工作量）KPI評(píng)分,例： 某維修站維修員當(dāng)月完成維修100人次，維修

34、工作單價(jià)8元/次，當(dāng)月KPI得分3 月度獎(jiǎng)100 8 75% 600元,個(gè)人KPI評(píng)分表,KPI評(píng)分項(xiàng)目,(每年初公司需確定年度記件工作單價(jià)),記件工作單價(jià)乘以工作量,記件獎(jiǎng)金總額,月基本工資,（每期KPI評(píng)分結(jié)果）,年終公司超額利潤分享的特別獎(jiǎng)勵(lì)主要發(fā)放對(duì)象是公司中高層經(jīng)理,公司可分配利潤,特別獎(jiǎng)勵(lì)基金,股東分紅,公司法定留存,由于公司中高層經(jīng)理（部門副職及以上）的業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，同時(shí)他們對(duì)公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響較大，因而在年終公司業(yè)績超額完成時(shí)，他們可以獲得相應(yīng)收入回報(bào)。 特別獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額可由董事會(huì)依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況給與確定；具體個(gè)人可獲得數(shù)額，也由董事會(huì)依據(jù)個(gè)人的年度表現(xiàn)予以確定。 對(duì)于公

35、司其他人員，如有變現(xiàn)特別突出的個(gè)別人員可以考慮列入特別獎(jiǎng)勵(lì)名單。,舉例：沈陽有線某部門經(jīng)理年收入確定舉例,KPI考核表,確定年度獎(jiǎng): 2600 12 0.13 100% = 4056元,確定基本工資 : 2600 12 = 31200元,年收入: 31200+16848+4056=52104元,職級(jí)序列,中級(jí)經(jīng)理,主管,初級(jí)經(jīng)理,確定季度獎(jiǎng): 2600 3 0.54 100% =4212元 4 =16848 元,薪級(jí)序列,正式運(yùn)行,試運(yùn)行總結(jié) 方案調(diào)整,調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 進(jìn)入試運(yùn)行,試 運(yùn) 行 階 段,沈陽有線確定各部門和部門經(jīng)理人員個(gè)人職責(zé)的基礎(chǔ)上，確定公司的薪酬、考評(píng)方案 沈陽有線制定20

36、03年公司計(jì)劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，公司高層和人力資源部確定2003年公司部門經(jīng)理和各部門關(guān)鍵業(yè)績試算指標(biāo) 人力資源部根據(jù)公司年度計(jì)劃和預(yù)算確定考評(píng)試算指標(biāo)值,人力資源部根據(jù)考評(píng)方案試算，調(diào)整方案的可執(zhí)行程度 公司按照試算的考評(píng)方案檢查并指導(dǎo)各經(jīng)理人員和各部門的工作 6月底時(shí)，公司進(jìn)行半年度計(jì)劃預(yù)算全面調(diào)整，確定下半年試運(yùn)行階段的關(guān)鍵業(yè)績考評(píng)指標(biāo),總結(jié)一年來薪酬考評(píng)方案實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整有關(guān)內(nèi)容 公司制訂2004年年度計(jì)劃，正式將KPI考評(píng)體系納入計(jì)劃體系中 考慮運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)尚不足，可以設(shè)定一定的減小變動(dòng)差異的方式,工 作要 點(diǎn),按期試算 進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整,確定關(guān)鍵業(yè)績試算指標(biāo),公司發(fā)布薪酬考評(píng)方案和關(guān)鍵業(yè)績考

37、評(píng)指標(biāo) 人力資源部開始按期計(jì)算考評(píng)結(jié)果并執(zhí)行獎(jiǎng)懲 考慮試運(yùn)行階段可能的誤差，考評(píng)指標(biāo)值將依據(jù)實(shí)際完成值同比縮放,試 算 階 段,時(shí) 間,2003年1月 2003年6月 2003年7月 2003年12月 2004年,分四個(gè)階段逐步建立KPI業(yè)績考評(píng)體系,年終績效評(píng)估,確定工資特別晉級(jí)職員的工資變化,每年年終績效評(píng)估以后，由人力資源部根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經(jīng)營計(jì)劃確定下年度工資總體晉級(jí)幅度和特別晉級(jí)額度，并根據(jù)各部門評(píng)估結(jié)果將特別晉級(jí)額度分配到各個(gè)部門，各部門經(jīng)理確定特別晉級(jí)人員。 沒有職位變動(dòng)的職員：隨總體晉級(jí)幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其日常工作表現(xiàn)，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級(jí) 有職位變動(dòng)

38、的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級(jí)別 新進(jìn)的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級(jí)別；其在試用期間的工作績效評(píng)估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級(jí),確定總體晉級(jí)幅度和特別晉級(jí)額度,確定有職位 變動(dòng)職員的 工資變化,注意事項(xiàng),當(dāng)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)跨職級(jí)類別時(shí)，就高不就低。如某人既是高級(jí)工程師又是高級(jí)經(jīng)理時(shí)按高級(jí)經(jīng)理級(jí)別定薪酬； 當(dāng)某員工到達(dá)某職級(jí)類別的頂峰時(shí)，人事部門應(yīng)考慮為其換晉升臺(tái)階或提供其他的激勵(lì)措施 某個(gè)工資序列的工資水平可以隨公司對(duì)此類人員的需求程度及市場價(jià)格水平而有所調(diào)整。,薪酬調(diào)整流程與注意事項(xiàng),薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評(píng)方案 薪酬考評(píng)實(shí)施方案

39、部門以上KPI考評(píng)指標(biāo)建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng),業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：公司總經(jīng)理,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：公司市場副總,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：公司技術(shù)副總,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：運(yùn)營部經(jīng)理,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：市場部經(jīng)理,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：技術(shù)部經(jīng)理,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：工程部經(jīng)理,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：財(cái)務(wù)部經(jīng)理,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：人力資源部經(jīng)理,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：辦公室經(jīng)理,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：維護(hù)分公司經(jīng)理,注：公司維護(hù)員的KPI指標(biāo)可以參照此建議選取部分合適指標(biāo),業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：客服主管,業(yè)績考評(píng)指標(biāo)建議：質(zhì)保主管,薪酬考評(píng)方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu),薪酬方案 績效考評(píng)方案 薪酬考評(píng)實(shí)施方案 部門以上KPI

40、考評(píng)指標(biāo)建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標(biāo)考評(píng),工作績效,組織能力,團(tuán)隊(duì)精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià),特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評(píng)價(jià) 目的：考核獎(jiǎng)懲,素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià),特點(diǎn)：對(duì)未來的能力進(jìn)行評(píng)價(jià) 目的：崗位 提升 激勵(lì) 全面發(fā)展,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評(píng)考核員工工作績效，針對(duì)管理人員還可以有更為全面的考核,管理人員素質(zhì)及潛力測評(píng)主要是一些定性指標(biāo)的考評(píng),性質(zhì),資料來源/評(píng)估人,作用/影響,工作業(yè)績（KPI）：,多為客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo) 主觀軟性指標(biāo) 主觀軟性指標(biāo),人力資源部負(fù)責(zé)從有關(guān)部門取得數(shù)據(jù) 直接上級(jí) 下級(jí) 直接上級(jí) 下級(jí),反映實(shí)際工作表現(xiàn) 決定年終獎(jiǎng)勵(lì) 影響職業(yè)發(fā)展和

41、下年度薪級(jí)變動(dòng) 影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級(jí)變動(dòng),管理能力素質(zhì)：,職業(yè)道德素質(zhì)：,姓 名,部 門,職 位,填表時(shí)間,得 分,管理能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 影響力和號(hào)召力 組織協(xié)調(diào)能力 開拓能力 開發(fā)人才能力,權(quán) 重 30% 30% 20% 10% 10%,管理能力/道德素質(zhì)綜合得分 分,總 分,得 分,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化理念,權(quán) 重 10% 10% 20% 30% 30%,總 分,高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評(píng)分表,評(píng)估人姓名,與被評(píng)估人關(guān)系 下級(jí) 上級(jí) 本人,人力資源部組織上級(jí)、下級(jí)、本人對(duì)管理人員素質(zhì)評(píng)分,管理能力 戰(zhàn)略規(guī)劃 能力 影響力和 號(hào)召力 組織協(xié)調(diào)

42、 能力 開拓能力 開發(fā)人才 能力,5分 能 夠 高 瞻 遠(yuǎn) 矚 ， 對(duì) 公 司 和 單 元 的 戰(zhàn) 略 作 出 超 前 、 正 確 的 遠(yuǎn) 景 規(guī) 劃 有 非 常 強(qiáng) 的 影 響 力 與 號(hào) 召 力， 能 夠 對(duì) 周 圍 的 人 發(fā) 揮 極 強(qiáng) 的 領(lǐng) 袖 力 量 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 強(qiáng), 管 理 得 力, 單元 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 顯著 創(chuàng) 新 能 力 強(qiáng), 銳 意 開 拓, 所 屬 單 元 工 作 發(fā) 生 明 顯 的 改 善 能 知 人 善 用, 用人 所 長，全 面 、 及 時(shí) 、準(zhǔn) 確 地 發(fā) 掘 所 有 有 潛 能 的 職 員,4分 能 作 準(zhǔn) 確 、 及 時(shí)

43、 的 單 元 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 并 與 公 司 發(fā) 展 策 略 相 吻 合 隨 時(shí) 都 能 夠 有 效 地 影 響 及 引 導(dǎo) 同 事 及 下 屬 ， 同 時(shí) 能 使 他 人 主 動(dòng) 服 從 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力較 強(qiáng), 管 理 水 平較 高, 單 元 工 作效 率 較 高 創(chuàng) 新 能 力 較 強(qiáng), 所 屬 單 元 工 作 有 新 意 能 較 好 地 識(shí) 別人 才, 使 用 人 才， 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,3分 具 有 相 當(dāng) 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 能 力 ， 但 有 時(shí) 在 某 些 方 面 會(huì) 有 偏 差 有 相 當(dāng) 的 能 力 ， 但 有 時(shí) 無 法 使 他 人 主 動(dòng) 服

44、 從 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 一 般, 單 元 工 作 基 本 正 常 進(jìn) 行 有 一 定 的 創(chuàng) 新 能 力, 所 屬 單 元 工 作 有 設(shè) 想, 但 步 子 不 大 一 般 能 做 到 識(shí) 別 人 才 和 使 用 人才，有 時(shí) 還 能 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,1分 不 具 有 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 能 力，不能 獨(dú) 立 地 制 定 單 元 發(fā) 展 規(guī) 劃 不 具 有 影 響 力 ， 經(jīng) 常 與他 人 發(fā) 生 矛盾 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 差, 不 適 于從 事 管 理 工 作 無 開 拓 創(chuàng) 新,沒 有 創(chuàng) 新 的愿 望，墨 守 成

45、規(guī) 不 會(huì) 識(shí) 別 人才 和 用 人，與 下 屬矛 盾 很 多,權(quán) 重 30% 30% 20% 10% 10%,2分 有 一 定 戰(zhàn) 略 規(guī)劃 能 力 ， 但 存 在 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 錯(cuò) 誤 的 現(xiàn) 象 有 一 定 能 力 ， 但 多 數(shù) 情 況 下 不 能 使 他 人 主 動(dòng) 服 從 并 需 借 用 其 它 方 法 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 較 差, 單 元 工 作 時(shí) 有 問 題 創(chuàng) 新 能 力 差, 有創(chuàng) 新 愿 望, 但 缺少 辦 法 能 識(shí) 別 人 才, 但不 善 用 人，極 少 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬,考 核 內(nèi) 容,高層管理人員管理能力評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精

46、神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化 理念,5分 品 行 端 正 ， 正 直 誠 實(shí)，有 典 型的 事 跡 盡 心 盡 責(zé), 任 勞任 怨, 勇 于 完 全承 擔(dān) 部 門 經(jīng) 理 應(yīng) 盡 的 職 責(zé) 在 任 何 時(shí) 候 和 條 件 下 都 能 充 分 地 與 他 人 協(xié) 作 ， 有 很 強(qiáng) 的 協(xié) 調(diào) 和 適 應(yīng) 力 秉 公 辦 事, 大 公無 私, 廉 潔 奉 公，能 公 平 對(duì) 待 下屬 對(duì) 企 業(yè) 文 化 有 深 刻 理 解 ， 并 能 對(duì) 企 業(yè) 文 化 有 積 極 的 影 響,4分 品 行 比 較 端 正 ， 較 為 正 直 誠 實(shí) 能 承 擔(dān) 工 作 中的 責(zé) 任，有 較 強(qiáng) 的 責(zé)

47、任 心 ， 對(duì) 工 作 高 度 負(fù) 責(zé) 能 夠 充 分 地 與 他 人 協(xié) 作， 有 較 強(qiáng) 的 協(xié) 調(diào) 和 適 應(yīng) 力 辦 事 較 公 正, 講求 原 則, 保 持 廉潔，能 比 較 公 平地 對(duì) 待 下 屬 對(duì) 企 業(yè) 文 化 有 深 刻 理 解 ， 能 身 體 力 行 ， 積 極 宣 傳 與 推 廣,3分 品 行 基 本 端 正 ， 還 算 正 直 誠 實(shí) 工 作 能 盡 職, 能 如 期 完 成 任 務(wù)，但 工 作 主 動(dòng) 性 不 太 夠 在 正 常 情 況 下 能 充 分 地 與 他 人 協(xié) 作 ， 但 對(duì) 特 殊 情 況 適 應(yīng) 能 力 不 夠 辦 事 一 般 能 做 到 公 正,

48、 保 持 廉 潔, 一 般 能 公 平 對(duì) 待 下 屬 對(duì) 企 業(yè) 文 化 有 一 定 理 解 ， 較 能 身 體 力 行,1分 品 行 不 端 正， 不 正 直 誠 實(shí)，有 明 顯 的 品 德 缺 點(diǎn) 工 作 責(zé) 任 心 不 強(qiáng) ，缺 乏 主 動(dòng) 性，敷 衍職 責(zé)，需 有 人 督 促 基 本 上 不 具有 與 他 人 協(xié) 作 的 精 神 ，以 個(gè) 人 為 中心 辦 事 缺 乏 公 正, 不 能 保 持 廉 潔，不 能 公 平 對(duì) 待 下 屬 對(duì) 企 業(yè) 文 化 不 了 解 或 不 能 認(rèn) 同 公 司 的 企 業(yè) 文 化,權(quán) 重 10% 10% 20% 30% 30%,2分 品 行 不 很 端

49、 正， 不 太 正 直 誠 實(shí)，但 沒 有 明 顯 的 品 德 缺 點(diǎn) 工 作 不 太 盡 職, 主 動(dòng) 性 較 差，只 能 勉 強(qiáng) 履 行 職責(zé) 在 正 常 情 況 下 基 本 上 能 與 他 人 協(xié) 作 ， 但 不 具 備 對(duì) 特 殊 情 況 的 協(xié) 調(diào) 能 力 辦 事 基 本 公 正,基 本 能 做 到 廉潔，有 時(shí) 不 能 公平 對(duì) 待 下 屬 對(duì) 企 業(yè) 文 化 有 了 解， 并 能 認(rèn) 同 其 理 念,考 核 內(nèi) 容,高層管理人員道德素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表,姓 名,部 門,職 位,填表時(shí)間,得 分,管理能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 影響力和號(hào)召力 組織協(xié)調(diào)能力 開拓能力 開發(fā)人才能力,權(quán) 重 30%

50、 30% 20% 10% 10%,管理能力/道德素質(zhì)綜合得分 7.20 分,XXX,XX業(yè)務(wù)單元,副總經(jīng)理,2001.12,4.0 4.5 4.0 4.5 2.5,總 分 4.05,得 分,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化理念,權(quán) 重 10% 10% 20% 30% 30%,4.5 4.5 1.5 5.0 1.5,總 分 3.15,高級(jí)管理人員管理能力/道德素質(zhì)評(píng)分表,評(píng)估人姓名,XXX,與被評(píng)估人關(guān)系 下級(jí)上級(jí) 本人,高層管理人員素質(zhì)考評(píng)表舉例,姓 名,部 門,職 位,就任本職位的時(shí)間,考核項(xiàng)目,權(quán)重 下屬評(píng)分 （1-5分） 上級(jí)評(píng)分 （1-5分） 本人評(píng)分 （1-

51、5分）,30% 30% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 30% 30%,總分 (評(píng)分權(quán)重),總分,說明事項(xiàng)：,本人簽名： 日期：,總分=下屬評(píng)分35%+上級(jí)評(píng)分35%+本人評(píng)分30%,品德行為,敬業(yè)精神,合作精神,公正廉潔,企業(yè)文化 理念,戰(zhàn)略規(guī) 劃能力,影響力 號(hào)召力,組織協(xié) 調(diào)能力,開拓 能力,開發(fā)人才 能力,高層管理人員管理能力/道德素質(zhì)評(píng)分匯總表,人員素質(zhì)綜合得分由上級(jí)、本人、下級(jí)評(píng)分加權(quán)得出,姓 名,部 門,職 位,填表時(shí)間,得 分,管理能力 對(duì)公司規(guī)劃的理 解力和判斷力 影響力和號(hào)召力 組織協(xié)調(diào)能力 開拓能力 開發(fā)人才能力,權(quán) 重 20% 20% 30% 10% 2

52、0%,管理能力/道德素質(zhì)綜合得分 分,總 分,得 分,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化理念,權(quán) 重 10% 30% 30% 20% 10%,總 分,一般管理人員管理能力/道德素質(zhì)評(píng)分表,評(píng)估人姓名,與被評(píng)估人關(guān)系 下級(jí) 上級(jí) 本人,一般管理人員素質(zhì)考評(píng)表,管理能力 對(duì)公司規(guī)劃 的理解力和 判斷力 影響力和號(hào) 召力 組織協(xié)調(diào) 能力 開拓能力 開發(fā)人才 能力,5分 對(duì) 公 司 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 有 超 常 的 理 解 ， 判 斷 精 確 ， 執(zhí) 行 果 斷 有 非 常 強(qiáng) 的 影 響 力 與 號(hào) 召 力， 能 夠 對(duì) 周 圍 的 人 發(fā) 揮 極 強(qiáng) 的 領(lǐng) 袖 力 量

53、組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 強(qiáng), 管 理 得 力, 部 門 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 顯著 創(chuàng) 新 能 力 強(qiáng), 銳 意 開 拓, 部 門 工作 發(fā) 生 明 顯 的 改 善 能 知 人 善 用, 用人 所 長，全 面 、 及 時(shí) 、準(zhǔn) 確 地 發(fā) 掘 所 有 有 潛 能 的 職 員,4分 能 夠 準(zhǔn) 確 、 及 時(shí) 地 理 解 公 司的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 并 進(jìn) 行 果 斷 的 執(zhí)行 隨 時(shí) 都 能 夠 有 效 地 影 響 及 引 導(dǎo) 同 事 及 下 屬 ， 同 時(shí) 能 使 他 人 主 動(dòng) 服 從 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力較 強(qiáng), 管 理 水 平較 高, 部 門 工 作效 率 較 高 創(chuàng)

54、 新 能 力 較 強(qiáng), 部 門 工 作 有 新意 能 較 好 地 識(shí) 別人 才, 使 用 人 才， 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,3分 能 夠 理 解 公 司 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃， 一 般 情 況 下 能 有 準(zhǔn) 確 、 及 時(shí) 的 判 斷 有 相 當(dāng) 的 能 力 ， 但 有 時(shí) 無 法 使 他 人 主 動(dòng) 服 從 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 一 般, 部 門 工 作 基 本 正 常 進(jìn) 行 有 一 定 的 創(chuàng) 新 能 力, 部 門 工 作 有 設(shè) 想, 但 步 子 不 大 一 般 能 做 到 識(shí) 別 人 才 和 使 用 人才，有 時(shí) 還 能

55、發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,1分 雖 然 勉 強(qiáng) 理 解 公 司 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃，但 在 執(zhí) 行 中 不 能有 效 實(shí) 施 不 具 有 影 響 力 ， 經(jīng) 常 與他 人 發(fā) 生 矛盾 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 差, 不 適 于從 事 管 理 工 作 無 開 拓 創(chuàng) 新,沒 有 創(chuàng) 新 的愿 望，墨 守 成 規(guī) 不 會(huì) 識(shí) 別 人才 和 用 人，與 下 屬矛 盾 很 多,權(quán) 重 20% 20% 30% 10% 20%,2分 勉 強(qiáng) 理 解 公 司 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃，但在 執(zhí) 行 時(shí) 有 一 些 錯(cuò) 誤 和 猶 豫 現(xiàn) 象 有 一 定 能 力 ， 但 多 數(shù) 情 況 下 不 能 使

56、 他 人 主 動(dòng) 服 從 并 需 借 用 其 它 方 法 組 織 協(xié) 調(diào) 能 力 較 差, 部 門 工 作 時(shí) 有 問 題 創(chuàng) 新 能 力 差, 有創(chuàng) 新 愿 望, 但 缺少 辦 法 能 識(shí) 別 人 才, 但不 善 用 人，極 少 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬,考 核 內(nèi) 容,一般管理人員管理能力評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表,道德素質(zhì) 品德行為 敬業(yè)精神 合作精神 公正廉潔 企業(yè)文化 理念,5分 品 行 端 正 ， 正 直 誠 實(shí)，有 典 型的 事 跡 盡 心 盡 責(zé), 任 勞任 怨, 勇 于 完 全承 擔(dān) 部 門 經(jīng) 理 應(yīng) 盡 的 職 責(zé) 在 任 何 時(shí) 候 和 條 件 下 都 能 充 分 地 與 他 人

57、 協(xié) 作 ， 有 很 強(qiáng) 的 協(xié) 調(diào) 和 適 應(yīng) 力 秉 公 辦 事, 大 公無 私, 廉 潔 奉 公，能 公 平 對(duì) 待 下屬 對(duì) 企 業(yè) 文 化 有 深 刻 理 解 ， 并 能 對(duì) 企 業(yè) 文 化 有 積 極 的 影 響,4分 品 行 比 較 端 正 ， 較 為 正 直 誠 實(shí) 能 承 擔(dān) 工 作 中的 責(zé) 任，有 較 強(qiáng) 的 責(zé) 任 心 ， 對(duì) 工 作 高 度 負(fù) 責(zé) 能 夠 充 分 地 與 他 人 協(xié) 作， 有 較 強(qiáng) 的 協(xié) 調(diào) 和 適 應(yīng) 力 辦 事 較 公 正, 講求 原 則, 保 持 廉潔，能 比 較 公 平地 對(duì) 待 下 屬 對(duì) 企 業(yè) 文 化 有 深 刻 理 解 ， 能 身 體 力 行 ， 積 極 宣 傳 與