房地產(chǎn)_全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制_126PPT.ppt

1、全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制,中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師 北京同道興會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人 財(cái)務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師 中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)客座教授 世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員 時(shí)代光華高級(jí)培訓(xùn)師,王景江教授,著名財(cái)稅和管理咨詢專家、職業(yè)培訓(xùn)師、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，企業(yè)財(cái)務(wù)執(zhí)行力網(wǎng)首席培訓(xùn)師，北京托眾管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)咨詢顧問，北京同道興會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)顧問。我國(guó)最早加盟國(guó)際會(huì)計(jì)公司從事財(cái)務(wù)咨詢的專家之一 ，是集職業(yè)經(jīng)理、咨詢顧問和高校教授于一身的財(cái)稅專家，具有20多年的企業(yè)實(shí)踐、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、理論研究和財(cái)務(wù)咨詢背景。 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員、首都經(jīng)濟(jì)研究會(huì)理事，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、

2、中國(guó)房地產(chǎn)協(xié)會(huì)、中國(guó)工商管理培訓(xùn)中心、中國(guó)財(cái)稅培訓(xùn)網(wǎng)、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、清華大學(xué)對(duì)外交流中心、中國(guó)稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)、中國(guó)地產(chǎn)商學(xué)院、清華紫光管理培訓(xùn)中心、時(shí)代光華、華夏基石、和君創(chuàng)業(yè)、正業(yè)宏通、廣東智寶、溫州亞美信、南昌一佳等機(jī)構(gòu)高級(jí)培訓(xùn)師和高級(jí)顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級(jí)財(cái)稅顧問。 曾任國(guó)際永道會(huì)計(jì)公司高級(jí)咨詢顧問，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心客座教授，普華永道、安達(dá)信、德勤國(guó)際會(huì)計(jì)公司客座教授，北京注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)客座教授和考試委員會(huì)委員，北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)管理咨詢經(jīng)理. 為中國(guó)幾十家大中型企事業(yè)單位提供財(cái)稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國(guó)上百場(chǎng)高級(jí)財(cái)稅研討會(huì)上演講,全國(guó)大型企

3、業(yè)總會(huì)計(jì)師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國(guó)CPA 考試和會(huì)計(jì)職稱考試輔導(dǎo)主講教授，多家機(jī)構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。,第一講 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理,目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo),部門計(jì)劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià),.如何認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理,企 業(yè) 方 針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公 司 戰(zhàn) 略,中長(zhǎng)期 計(jì)劃,短期計(jì)劃,預(yù)算管理,日常經(jīng)營(yíng),反饋,控制,資本預(yù)算,企業(yè) 規(guī)劃,“預(yù)算是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)

4、企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。,預(yù)算 含義,資源,活動(dòng),預(yù)算管理,外部環(huán)境,風(fēng)險(xiǎn),目標(biāo),全面預(yù)算管理是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過(guò)程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。,預(yù)算 范圍,規(guī)劃未來(lái) 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo),內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,強(qiáng)化控制 作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段,考評(píng)業(yè)績(jī) 考核責(zé)任中心業(yè)績(jī),整合資源 優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源 配置,預(yù)算 作用,2.全面預(yù)算管理體系,3.預(yù)算管理組織及職責(zé),股東

5、大會(huì),董事會(huì),預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算管理部,戰(zhàn)略管理部,財(cái)務(wù)/人力資源部,各責(zé)任中心,預(yù)算管理組,審計(jì)部,預(yù)算管理委員會(huì)組成及職責(zé),預(yù)算管理部門設(shè)置及職責(zé),責(zé)任中心設(shè)置及職責(zé),4.如何落實(shí)預(yù)算管理制度,領(lǐng)導(dǎo) 重視,高層領(lǐng)導(dǎo)介入,直接領(lǐng)導(dǎo),具體參與,預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部專業(yè)支持,總 則,預(yù) 算 管 理 組 織,全 面 預(yù) 算 編 制,預(yù) 算 執(zhí) 行 控 制,全 面 預(yù) 算 考 評(píng),預(yù) 算 管 理 信 息 化,全面預(yù)算管理表單（載體）,綱領(lǐng)性文件,附 則,全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)則,全面預(yù)算管理制度,設(shè)計(jì) 制度,交流 溝通,部門間的矛盾，有些是在對(duì)什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意

6、見而引起的，有的是對(duì)部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 （美）,防止 誤區(qū),目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo),部門計(jì)劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià),1.企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要預(yù)先確定： - 未來(lái)要做什么？（目標(biāo)） - 未來(lái)由誰(shuí)去做？（責(zé)任） - 未來(lái)何時(shí)做？ （時(shí)間） - 未來(lái)如何去做？（措施）,經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,年度經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)測(cè),年度經(jīng)

7、營(yíng)策略和目標(biāo),年度銷售計(jì)劃,研發(fā) 計(jì)劃,采購(gòu) 計(jì)劃,生產(chǎn) 計(jì)劃,人力資源 計(jì)劃,財(cái)務(wù) 計(jì)劃,全面預(yù)算,預(yù) 算 目 標(biāo) 和 指 標(biāo),。,制定 方法,第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開始 第二步 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì) 第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？ 第四步 3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù) 第六步 策略及實(shí)施計(jì)劃 第七步 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 第八步 合作伙伴 第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計(jì)劃 第十步 各項(xiàng)計(jì)劃與預(yù)算,2.預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和下達(dá),公司目標(biāo) 中長(zhǎng)期計(jì)劃 年度預(yù)算 季度月度預(yù)算 項(xiàng)目預(yù)算,長(zhǎng)期,3-5年,每年,季月

8、,周期,目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分,目標(biāo) 設(shè)定,股東期望與預(yù)算目標(biāo),資產(chǎn)負(fù)債率=1 1/權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)負(fù)債率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,某公司股東權(quán)益為萬(wàn)元，權(quán)益利潤(rùn)率定為，固定成本為萬(wàn)元，變動(dòng)成本率。,分解 下達(dá),業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)合同的制定是通過(guò)上下級(jí)業(yè)務(wù)之間和同級(jí)各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績(jī)合同組成部分包括：KPI類別、

9、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)值的設(shè)定要求符合實(shí)際、可達(dá)到的，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)的原則；業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用。,業(yè)績(jī) 合同,2008年度業(yè)績(jī)合同,受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日,發(fā)約人姓名： 職位： 董事長(zhǎng) 簽署日期： _,受約人簽名：_,發(fā)約人簽名：_,100 4,% 次,10% %,人力資源開發(fā) 向董事會(huì)提交述職報(bào)告,管理指標(biāo),1000,萬(wàn)元 % %,30% % %,新市

10、場(chǎng)開發(fā) 自有產(chǎn)品市場(chǎng)占有率 產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度,經(jīng)營(yíng)指標(biāo),407 6388 478,萬(wàn)元 萬(wàn)元 萬(wàn)元 %,40% 0% 0% 20%,凈利潤(rùn) 銷售收入 凈現(xiàn)金流 凈資產(chǎn)收益率,財(cái)務(wù)指標(biāo),2008年合同目標(biāo),單位,權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,主要業(yè)績(jī)審核方面,2008年度業(yè)績(jī)合同,受約人姓名： 職位： 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日,發(fā)約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 簽署日期： _,受約人簽名：_,發(fā)約人簽名：_,4 100,次 %,0% 0%,提交述職報(bào)告 銷售隊(duì)伍建設(shè),管理指標(biāo),1000 126 22,萬(wàn)元 萬(wàn)元 次,30% 5% 5%,新市場(chǎng)開發(fā) 銷售費(fèi)用 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率

11、,經(jīng)營(yíng)指標(biāo),6388,萬(wàn)元,60%,銷售收入,財(cái)務(wù)指標(biāo),2008年合同目標(biāo),單位,權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,主要業(yè)績(jī)審核方面,“ 預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模或稍帶其他項(xiàng)目的“ 釣魚”行為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對(duì)稱 3.規(guī)避不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 4.防備上級(jí)鞭打快牛 5.緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力,3.預(yù)算松弛及其應(yīng)對(duì),預(yù)算松弛問題的解決,1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 2.上級(jí)參與

12、、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表,目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo),部門計(jì)劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià),1.全面預(yù)算編制程序,自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總,（1）增量法 增量法是在近幾年實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動(dòng)的

13、影響計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實(shí)際數(shù)（或） （2） 零基法 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。 （3）比率法 比率法是按預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo),2.全面預(yù)算編制方法,（4） 比重法 比重法是按預(yù)算期某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下： 本期某項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重 （5）定額法 定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量和核定的單

14、位業(yè)務(wù)量消耗定額計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量單位業(yè)務(wù)量消耗定額 （6） 標(biāo)準(zhǔn)法 標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國(guó)家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。,（7）因素法 因素法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素計(jì)算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計(jì)算。 （8）概率預(yù)算法 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。 （9）滾動(dòng)預(yù)算法 滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一

15、個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。,零基預(yù)算法應(yīng)用,零基預(yù)算的編制程序： 要求各部門在充分討論的基礎(chǔ)上提出本部門的預(yù)算期應(yīng)當(dāng)發(fā)生的費(fèi)用，明確其預(yù)算額，而不考慮這些費(fèi)用項(xiàng)目以往是否發(fā)生及金額。 將全部費(fèi)用劃分為不可避免項(xiàng)目和可避免項(xiàng)目，對(duì)前者保證資金供應(yīng)，對(duì)后者需要逐項(xiàng)進(jìn)行“成本效益”分析，按照各項(xiàng)目的開支必要性的大小確定各項(xiàng)費(fèi)用的優(yōu)先順序。 將納入預(yù)算的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)一步劃分為不可延緩項(xiàng)目和可延緩項(xiàng)目。按照預(yù)算期內(nèi)可供支配的全部資金，在各費(fèi)用項(xiàng)目之間進(jìn)行分配，即首先保證滿足不可延緩項(xiàng)目的開支，然后根據(jù)需要和可能，按照項(xiàng)目的輕重緩急選擇可延緩項(xiàng)目的開支標(biāo)準(zhǔn)。,有限制 申報(bào),有限制申報(bào)方式是

16、根據(jù)一定的原則確定給各責(zé)任中心一個(gè)或幾個(gè)預(yù)算指標(biāo)限額，規(guī)定每個(gè)責(zé)任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報(bào)具體預(yù)算項(xiàng)目金額。 。,無(wú)限制 申報(bào),無(wú)限制申報(bào)方式是對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)申報(bào)事先不規(guī)定限額，由各責(zé)任中心根據(jù)本單位或部門實(shí)際情況考慮預(yù)算指標(biāo)申報(bào)金額。,差異分析,第1季度實(shí)際,第2季度預(yù)測(cè),滾動(dòng)預(yù)算法應(yīng)用,預(yù)算 編制 表格,預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費(fèi)用預(yù)算匯總表等。 預(yù)算明細(xì)表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細(xì)金額的預(yù)算表，如差旅費(fèi)預(yù)算明細(xì)表等。 預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計(jì)算方法及其他有關(guān)情況說(shuō)明的預(yù)算表。,預(yù)算 編制 準(zhǔn)備,分析上年預(yù)算執(zhí)行情況 預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)

17、展趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo) 提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定） 各職能部門準(zhǔn)備工作 分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測(cè)未來(lái)、提出工作計(jì)劃和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通 預(yù)算部門對(duì)責(zé)任中心的指導(dǎo),3.部門計(jì)劃與預(yù)算編制,銷售 部門,（1）分析現(xiàn)狀 對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后，市場(chǎng)銷售調(diào)研部門開始進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。 （2）確定目標(biāo) 銷售部門應(yīng)當(dāng)把前一計(jì)劃期的執(zhí)行情況、對(duì)現(xiàn)狀的分析、預(yù)測(cè)結(jié)果三者結(jié)合起來(lái)，提出下一計(jì)劃期切實(shí)可行的銷售目標(biāo)。 （5）制定銷售策略 確立目標(biāo)以后，企業(yè)各部門要制訂出幾

18、個(gè)可供選擇的銷售策略方案，以便從中進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇。 （4）編制銷售計(jì)劃和預(yù)算 由負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)、把各部門制訂的計(jì)劃匯集在一起，經(jīng)過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價(jià)格、促銷和渠道等計(jì)劃；編制銷售收入、應(yīng)收帳款和銷售費(fèi)用預(yù)算。,預(yù)計(jì)產(chǎn)銷量為2000件，單價(jià)400元，單位變動(dòng)成本200元，固定成本總額150000元，目標(biāo)利潤(rùn)250000元。,銷售收入預(yù)算平衡修正,市場(chǎng)預(yù)測(cè),量本利分析,因素分析,銷售預(yù)算,銷 售 預(yù) 算 2009年度,應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2009年度,單位：元,假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn),生產(chǎn) 部門,生產(chǎn)計(jì)劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定

19、的在什么時(shí)候生產(chǎn)，在哪個(gè)車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計(jì)劃。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)銷售計(jì)劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計(jì)劃、設(shè)備管理計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。 生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測(cè)社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計(jì)劃方法、正確制定生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和計(jì)劃工作程序、以及計(jì)劃的實(shí)施與控制工作。 生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標(biāo)。,MRPII計(jì)劃層次分析,生 產(chǎn) 預(yù) 算 2009年度,單位：件,假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%,直接 材料,直 接 材 料 預(yù) 算 2009年度,金額單位：元,假定：期末庫(kù)

20、存為下季用量的20%，年初庫(kù)存為840公斤，年末庫(kù)存為920公斤,應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2009年度,單位：元,假定當(dāng)季支付采購(gòu)金額40%，下季支付60%,直接 工資,直 接 人 工 預(yù) 算 2009年度,金額單位：元,研發(fā) 部門,一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：名稱、目標(biāo)、資源、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、完成標(biāo)志、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任務(wù)的配合、 階段里程碑等。,費(fèi)用 預(yù)算,現(xiàn)金 預(yù)算,現(xiàn) 金 預(yù) 算 2009年度,預(yù)算 準(zhǔn)備,1預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時(shí)，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算成本費(fèi)用總額的一定比例計(jì)算 。 2預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例：預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般

21、控制在預(yù)算成本費(fèi)用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)、預(yù)算編制爭(zhēng)議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比例。 3預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測(cè)因素發(fā)生，經(jīng)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，可以動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)。,目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo),部門計(jì)劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià),1.全面預(yù)算審批控制,預(yù)算 審批 要求, 本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項(xiàng)目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及

22、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,預(yù)算 審批 制度,預(yù)算審批程序 預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項(xiàng)審批 預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn) 重要事項(xiàng)與非重要事項(xiàng)審批標(biāo)準(zhǔn)的劃分 預(yù)算審批權(quán)限 審批層級(jí)：董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人（審核、批準(zhǔn)和核準(zhǔn)）,預(yù)算 審批 權(quán)限,預(yù)算 審批 程序,針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少 特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明 特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響,例外審批,立項(xiàng)審批是指對(duì)于重大或大額預(yù)算項(xiàng)目在執(zhí)行前，先由責(zé)任中心提出立項(xiàng)申請(qǐng)，然后根

23、據(jù)財(cái)務(wù)授權(quán)報(bào)有關(guān)職能部門和授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、審核、審批和核準(zhǔn)。 立項(xiàng)申請(qǐng) 由立項(xiàng)部門提出立項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人審核簽字后，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核。 預(yù)算審核 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，報(bào)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理組按預(yù)算管理要求進(jìn)行審核。 授權(quán)審批 經(jīng)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理組審核簽字后，報(bào)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批(凡屬于合同會(huì)簽范圍的立項(xiàng)執(zhí)行合同會(huì)簽程序)。 立項(xiàng)執(zhí)行 經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字或合同會(huì)簽后，立項(xiàng)申請(qǐng)部門按立項(xiàng)審批要求安排支出。已經(jīng)辦理立項(xiàng)審批手續(xù)的支出在實(shí)際支付時(shí)審批程序可以簡(jiǎn)化，即在經(jīng)必要的驗(yàn)收人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)和財(cái)務(wù)部審核無(wú)誤后，即可支付有關(guān)款項(xiàng)。,立項(xiàng) 審批,2.預(yù)算執(zhí)行差異控制,漢斯公司協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)

24、行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同期值作比較。,預(yù)算 協(xié)調(diào),確定分析對(duì)象 及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異 重要程度,差異計(jì)算與分解,對(duì)重要差異 進(jìn)行解釋,差異原因的 報(bào)告與確認(rèn),采取相應(yīng)的 控制手段,調(diào)整季度計(jì)劃,考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),差 異 分 析 程 序,分析報(bào)告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)

25、行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報(bào)告主要包括： 進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。 業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過(guò)差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。 分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。,4.預(yù)算調(diào)整和追加,F預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新 分配、歸并或修正，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程 -預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整 F預(yù)算追加 -公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù) 算

26、項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程 -預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由 預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整 F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn),目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo),部門計(jì)劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià),1.預(yù)算考核與績(jī)效管理,預(yù)算 考核,實(shí)際結(jié)果,預(yù)算目標(biāo),最優(yōu)水平,傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo),績(jī)效 管理,注： 成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和

27、測(cè)量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。,學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo),例如： 新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度 每員工收入,公司愿景,公司使命,公司戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)類指標(biāo),例如： 投資回報(bào)率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤(rùn),例如： 客戶滿意度 市場(chǎng)份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo),例如： 故障率 經(jīng)營(yíng)周期率 合格率 返工率,客戶類指標(biāo),2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定,世界一流通信企業(yè),規(guī)模,財(cái)務(wù),市場(chǎng),客戶,創(chuàng)新,管理,資產(chǎn)規(guī)模,公司市值,用戶總數(shù),營(yíng)業(yè)收入,EBITDA,市盈率,所有者權(quán)益報(bào)酬率,三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,品牌知名度,市

28、場(chǎng)份額,MOU,千人投訴率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋 人口數(shù),服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù),研發(fā)投入占收入比率,新業(yè)務(wù)收入比例,制度創(chuàng)新,使命，遠(yuǎn)景和價(jià)值,每員工服務(wù)話務(wù)量,國(guó)際收入所占比例,營(yíng)業(yè)利潤(rùn),全員勞動(dòng)生產(chǎn)率,資產(chǎn)負(fù)債率,ARPU,離網(wǎng)率,用戶增長(zhǎng)率,薪酬體系,統(tǒng)一財(cái)務(wù)/采購(gòu)/人員,網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量,信息化,客戶滿意度,服務(wù)質(zhì)量,6.6倍,4.8倍,3.8倍,3.0倍,13.7倍,1.0倍,4.0倍,0.23倍,185倍,2.3倍,1.3倍,3.3倍,1.8倍,大,大,大,極大,大,小,大,大,中,0.9倍,75%:0,中,16.3倍,小,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤(rùn)與增長(zhǎng),市場(chǎng)領(lǐng)先,華為關(guān)鍵成功因素及KPI（

29、案例）,第二講 全面風(fēng)險(xiǎn)控制與預(yù)警,1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概述,風(fēng)險(xiǎn) 特征,風(fēng)險(xiǎn) 分類,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的實(shí)質(zhì)影響，可分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。純粹風(fēng)險(xiǎn)是指只能帶來(lái)危害和損失的純粹風(fēng)險(xiǎn)。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)指既可能帶來(lái)?yè)p失又可能帶來(lái)收益或有利于目標(biāo)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生要素分為：環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（融資、投資、并購(gòu)、盈利、外匯、納稅等）等。 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)損失的后果分為人身風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。,風(fēng)險(xiǎn) 成本,風(fēng)險(xiǎn)成本是指由于風(fēng)險(xiǎn)的存在和風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生后人們所必須支出的費(fèi)用和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益的減少。 風(fēng)險(xiǎn)成本一般分為三類： 第一，風(fēng)險(xiǎn)損失的實(shí)際成本。

30、風(fēng)險(xiǎn)損失的實(shí)際成本由風(fēng)險(xiǎn)造成的直接損失成本和間接損失成本共同構(gòu)成。 第二，風(fēng)險(xiǎn)損失的無(wú)形成本。 第三，預(yù)防或控制風(fēng)險(xiǎn)損失的成本。為預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)損失，必須采取各種措施而支付的費(fèi)用費(fèi)。,管理 模式 比較,風(fēng)險(xiǎn) 管理 體系,COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架于2004年4月由美國(guó)COSO委員會(huì)正式頒布。COSO委員會(huì)認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)容納量范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過(guò)程。,（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)

31、險(xiǎn)的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、董事會(huì)、誠(chéng)實(shí)度和道德價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實(shí)務(wù)、權(quán)責(zé)分配。 （2）目標(biāo)設(shè)定。在管理層辨別影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)之前，必須有目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理層設(shè)定目標(biāo)，選擇的目標(biāo)需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致。 （3）事項(xiàng)識(shí)別。即識(shí)別那些影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部事項(xiàng)，并區(qū)分為風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)將被考慮進(jìn)管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中。 （4）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)和殘存風(fēng)險(xiǎn)加以評(píng)估。,（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)

32、對(duì)。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致的行動(dòng)。 （6）控制活動(dòng)。應(yīng)建立相關(guān)的政策和程序，以確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略得到有效的執(zhí)行?？刂苹顒?dòng)通常包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)從事何種活動(dòng)的政策、執(zhí)行政策的程序。 （7）信息與溝通。應(yīng)當(dāng)按照特定的格式和時(shí)間框架來(lái)識(shí)別、捕捉相關(guān)信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責(zé)。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。 （8）監(jiān)控。整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理都應(yīng)當(dāng)加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過(guò)持續(xù)性的管理活動(dòng)、單獨(dú)評(píng)價(jià)或者二者同時(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。,董事會(huì),總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),副總經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)委會(huì),各部門支持,部門,部門,部門,分支,分支,分支,法律部門,內(nèi)審部門,風(fēng)險(xiǎn)主管,風(fēng)險(xiǎn)管理部,風(fēng)險(xiǎn) 管理 組織,2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程,風(fēng)險(xiǎn) 識(shí)別,對(duì)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)有無(wú)進(jìn)行判斷，對(duì)尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的歸類和辨別。,環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)濟(jì)周期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、政策調(diào)整、突發(fā)事件等） 決策風(fēng)險(xiǎn)（信息、程序和方法等） 過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)（研發(fā)、