《優(yōu)秀班組建設(shè)》PPT課件

1、優(yōu)秀班組建設(shè)，中國管理科學(xué)研究院終身研究員浙江工業(yè)大學(xué)特務(wù)教授，一、班組在企業(yè)管理中的地位和作用，一、班組是完成運(yùn)營任務(wù)的基本單位。 班組作為組成運(yùn)營業(yè)務(wù)的基本單位，承擔(dān)收費(fèi)運(yùn)營業(yè)務(wù)的任務(wù)。 班組管理水平的高低，班組人員的素質(zhì)如何，直接影響著收費(fèi)服務(wù)的質(zhì)量，影響著年、月征訂計(jì)劃和各項(xiàng)指標(biāo)的完成。 如果每個(gè)班都能以熟練的業(yè)務(wù)和良好的精神風(fēng)貌面對(duì)客戶，就能嚴(yán)格執(zhí)行政策，實(shí)行制度和工作流程，為公司取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益奠定了基礎(chǔ)。 2、班組是運(yùn)營管理的基礎(chǔ)。 班組是公司各項(xiàng)規(guī)章制度、工作流程、執(zhí)行具體工作的最終實(shí)施單位。 實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理規(guī)范化，首先要實(shí)現(xiàn)班組管理單元的規(guī)范化，通過班組管理實(shí)行，提

2、高業(yè)務(wù)技能，降低成本，提高收費(fèi)服務(wù)質(zhì)量。 各集團(tuán)的管理達(dá)到制度化、規(guī)范化，在運(yùn)營管理上的水平，跨階段提供了前提條件。 3、班組是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高員工素質(zhì)的基本場(chǎng)所。 班組人員早晚相處，共患難，互相理解，互相信任，便于開展思想政治、業(yè)務(wù)技能、文化知識(shí)培訓(xùn)。 通過學(xué)習(xí)政治理論、業(yè)務(wù)、文化知識(shí)，激發(fā)員工積極向上的熱情，消除惡感等不良傾向。 通過實(shí)踐小組教育，也把握了提高員工素質(zhì)的途徑。中國班組建設(shè)發(fā)展的五個(gè)階段、第五階段第四階段第三階段第二階段第一階段、以知識(shí)管理為核心的班組模式支持班組隱性、優(yōu)先性知識(shí)擴(kuò)散、共享、應(yīng)用、創(chuàng)新的運(yùn)營管理，以培養(yǎng)班組人文建設(shè)為核心，以培養(yǎng)全員能力素質(zhì)為基礎(chǔ)提高班組績(jī)效

3、，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力， 基于六大功能驅(qū)動(dòng)的6T班組建設(shè)與第五級(jí)班組相比，缺乏知識(shí)管理的基礎(chǔ)，具有一定的局限性，注重結(jié)果的模式強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不注重人，理論上渴望成功，與現(xiàn)實(shí)相沖突。 以五大員為中心的模式將班組人員分為兩類制造沖突，違反了全體人員的管理和參與原則。 以班長(zhǎng)個(gè)人為核心的模式完全依賴班長(zhǎng)個(gè)人的技能，員工的潛力無法發(fā)揮，容易引起班長(zhǎng)與組員之間的沖突，中國企業(yè)在基層班組建設(shè)中存在的誤區(qū)，1 .班組建設(shè)有要求而沒有氣氛的班組建設(shè)的硬件投入多，軟件投入少3 .制度建設(shè)忽視文化管理，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)懲，忽視精神培養(yǎng)5，忽視人的素養(yǎng)管理6 .班長(zhǎng)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理能力弱7 .班長(zhǎng)個(gè)人沖突，班組成員消極落后二

4、.班長(zhǎng)在企業(yè)中的地位，班長(zhǎng)是組織領(lǐng)導(dǎo)，也是直接生產(chǎn)者。 班長(zhǎng)不同立場(chǎng)的角色認(rèn)知，1、面對(duì)部下時(shí)代表經(jīng)營者，2、面對(duì)經(jīng)營者時(shí)代表部下，3、面對(duì)上級(jí)時(shí)代表部下和上級(jí)兩者。 班長(zhǎng)的重要作用是影響決策實(shí)施的上啟下橋梁，是生產(chǎn)的直接組織者和參與者。 班長(zhǎng)的角色認(rèn)知，角色認(rèn)知，了解下級(jí)的期望值，正確把握自己的角色規(guī)范權(quán)利義務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力期望值。、對(duì)下級(jí)班長(zhǎng)的期待、公正關(guān)心下屬的目標(biāo)明確而及時(shí)地指導(dǎo)激勵(lì)好、班組管理工作的內(nèi)容、制定生產(chǎn)訂單組織的生產(chǎn)協(xié)調(diào)員工關(guān)系控制生產(chǎn)進(jìn)度和目標(biāo)監(jiān)督評(píng)價(jià)生產(chǎn)過程、三、如何確保交貨期、生產(chǎn)訂單和控制、確保交貨期的三大支柱生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、交貨期的保證、訂貨、安排、進(jìn)度、生產(chǎn)訂貨、1、案例：

5、經(jīng)過某客戶的訂貨、相關(guān)部門的評(píng)價(jià)確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)訂貨明細(xì)書： 說明3360甲、乙、丙表示各工序中使用的加工機(jī)械的機(jī)械配置：甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)的機(jī)械能力(單體)=25 (日)8(時(shí)間/日)=180 (時(shí)間)、負(fù)荷能力分析調(diào)整負(fù)荷能力累計(jì)表、100、200、300、400、500、500 ， 540 b .為了保證交貨期，乙加班62H (負(fù)荷能力調(diào)整)、甲(3臺(tái))、乙(1臺(tái))、丙(2臺(tái))、2、生產(chǎn)作業(yè)控制甘特圖的概要、甘特圖必須安排的管理人員，要了解某個(gè)任務(wù)(項(xiàng)目)還剩下怎樣的工作工作早、晚、還是正常進(jìn)行.是理想的控制工具. 1月2月3月4月5月6月7月，甘特圖應(yīng)用程序工作排行榜的甘

6、特圖. 工作進(jìn)度甘特圖顯示了工作的修訂起始日期、修訂完成日期和當(dāng)前進(jìn)度。 例如，假設(shè)汽車制造商正在進(jìn)行三項(xiàng)加工汽車零件a、b、c的作業(yè)。 這些作業(yè)的預(yù)定修訂計(jì)劃和當(dāng)前的完成情況，如下圖1所示，、修訂計(jì)劃時(shí)間、實(shí)時(shí)、當(dāng)前時(shí)間，圖1的作業(yè)的進(jìn)度情況，如上圖所示，4月23日當(dāng)天，a正好與圖1所示的最初的修訂計(jì)劃交貨期相比，如圖2所示，3個(gè)工作是哪一個(gè)這樣，生產(chǎn)管理可以很容易地從甘特機(jī)地圖看到復(fù)雜糾纏在一起的修訂圖的結(jié)果。、啊啊啊！ 1、從設(shè)置修訂到防止錯(cuò)誤2、防止原料變異3、進(jìn)行工藝條件管理4、在工藝中發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)2、改善質(zhì)量的途徑3、質(zhì)量觀念高的標(biāo)準(zhǔn)、精致化、零缺陷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀人員制作的；(1)質(zhì)

7、量管理理念： a質(zhì)量是員工制作的； 如果檢查員不是檢查過的b管生產(chǎn)的人就管理質(zhì)量(2)員工在現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)過程中“確認(rèn)前工序部件的加工質(zhì)量”“確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、技術(shù)要求和加工質(zhì)量”“三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理三檢查制：自檢、抽檢、全檢查三按：要求技術(shù)部制作技術(shù)、制作圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)要求員工按技術(shù)、圖紙、標(biāo)準(zhǔn)操作(高級(jí)前培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo))要求檢驗(yàn)員按技術(shù)、圖紙、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)。、全面質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)，企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量管理的基本方法是PDCA循環(huán)，PDCA是校正計(jì)劃(Plan )、實(shí)施(Do )、檢查(Check )、處理(Action )的簡(jiǎn)稱，是全面質(zhì)量管理的重復(fù)，1、PDCA循環(huán)的工作

8、原理PDCA 2、PDCA循環(huán)的階段各PDCA循環(huán)為4階段，8階段： p階段： (1)尋找質(zhì)量問題。 (2)探究質(zhì)量問題的原因。 (3)從各種原因中找出對(duì)質(zhì)量影響最大的因素，即因素。 (4)就原因，研究措施，制定對(duì)策和訂正計(jì)劃。 d階段： (5)按計(jì)劃對(duì)策，認(rèn)真執(zhí)行。 c階段： (6)檢查執(zhí)行效果。 a階段： (7)鞏固成績(jī)，標(biāo)準(zhǔn)化。 (8)尋找遺留問題并為下一個(gè)PDCA循環(huán)提供依據(jù)。 質(zhì)量管理的常用方法，主要是如何用數(shù)據(jù)整合的原理分析質(zhì)量問題，用圖表形式分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)防。 統(tǒng)訂法層次法序列圖因果分析圖散布圖直方圖，如：某部門統(tǒng)訂上月生產(chǎn)的產(chǎn)品，統(tǒng)訂不良數(shù)為409個(gè)，其中不良項(xiàng)目有： 1、統(tǒng)訂法

9、、2、層次法、(1)層次是為了明確影響質(zhì)量的原因和明確的措施方向(2) 分層原則時(shí)間分層操作者分層使用設(shè)備分層原材料分層，操作方法分層測(cè)定工具分層分類，熱處理、為什么曲軸軸頸尺寸小平衡重松動(dòng)，振動(dòng)大，控制機(jī)構(gòu)靈敏度，電氣設(shè)備故障，材料，材質(zhì)不合格，校準(zhǔn)量器校準(zhǔn)沒有標(biāo)準(zhǔn)軸，測(cè)定，方法，環(huán)境(2)散布圖類型：強(qiáng)正相關(guān)弱正相關(guān)曲線相關(guān)弱負(fù)相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)，5，控制圖，制造過程，判斷數(shù)據(jù)是否正常的圖。 根據(jù)、五、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理成本控制、研究，制造業(yè)的產(chǎn)品成本的50%到80%發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)，所以現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低直接影響著工廠的利益和競(jìng)爭(zhēng)力。 案例：某企業(yè)月銷售額500萬元，其中制造成本425萬元，管銷財(cái)務(wù)成本6

10、5萬元，總利潤(rùn)10萬元。 1、銷售額增加或減少時(shí)的利潤(rùn)變化情況： 2、成本增加或減少時(shí)的利潤(rùn)變化情況、3、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的8種浪費(fèi)、工廠最常見的浪費(fèi)主要有8種，分別為不良、修理的浪費(fèi)、過度加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存以下4、工藝中隱藏的成本黑洞、鑄造、運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)準(zhǔn)備、機(jī)械加工、檢查、組裝中轉(zhuǎn)等待/再加工材料、最終產(chǎn)品時(shí)間(價(jià)值流分析法)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間與不創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間以往的成本觀念只重視創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，忘記了不創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。 發(fā)掘、5、ECRS改善四原則、E(Eliminate )排除、C(Combine )合并R(Rearrange )重新定位S(Simplity )簡(jiǎn)化、問題五

11、項(xiàng)。 直到找到問題的原因。 這個(gè)過程有時(shí)會(huì)被稱為“為什么問五次”。 為什么問五次，就有機(jī)會(huì)發(fā)掘問題的原因。如果發(fā)生什么事，學(xué)會(huì)聽說“5W1H”，WHAT做了什么？ 為什么會(huì)發(fā)生WHY？ 世衛(wèi)組織是誰？ WHEN什么時(shí)候起床的？ WHERE發(fā)生在哪里？ HOW(HOW MUCH )產(chǎn)生了什么樣的結(jié)果？ 6、生產(chǎn)過程時(shí)間大大挖掘，產(chǎn)品生產(chǎn)周期，情況1 :桑塔納角預(yù)加載工藝(改善前)，CKD(CompletelyKnockDown )全散裝零件， 改善的效果：保存2次0次3次1次搬運(yùn)的搬運(yùn)距離： 9150米3315米時(shí)間： 624.02小時(shí)0.02小時(shí)、磨床6、磨床5、銑床2、磨床4、車床3、車床1

12、、車床1、拾取8、磨床7車床1、材料庫、成品拉中華人民共和國的安全生產(chǎn)法改良后說：“經(jīng)濟(jì)發(fā)展必須在安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)上確立，不能損害人民群眾，也不能犧牲員工的生命?！?”“這是一個(gè)很好的例子。” 溫家寶，1、危險(xiǎn)評(píng)價(jià)現(xiàn)代安全管理的核心、實(shí)施過程：第一步是危害判別，第二步是危險(xiǎn)評(píng)價(jià)，第三步是危險(xiǎn)控制。 2、事故發(fā)生的基本特征是，發(fā)生傷害(損失)養(yǎng)成因果性偶然性的必然性潛伏期突變性，墨菲法則有什么。 客觀上有什么錯(cuò)誤的做法，或者可能發(fā)生什么事故。 不管發(fā)生的可能性多小，反復(fù)進(jìn)行那個(gè)，事故總是在某個(gè)時(shí)刻發(fā)生。 也就是說，只要有可能發(fā)生事故，不管可能性多小，這個(gè)事故遲早也會(huì)發(fā)生。 假設(shè)某事件在一次事件中發(fā)

13、生的概率為p(p0)，則n次事件中至少發(fā)生一次的概率為pn1(1p)n，3，是引起事故的基本要素，我國研究結(jié)果顯示，85%的事故是由人的不安全行為造成的。 這些數(shù)字表明，人的不安全行為非常重要，如果不糾正安全的行為習(xí)慣，使之成為日常習(xí)慣，我們?cè)谏a(chǎn)、生活中就不能享受安全。 人的不安全行為、物有什么不安全的狀態(tài)？ 機(jī)械設(shè)備、設(shè)施、工具、附件有缺陷的工具、產(chǎn)品、材料堆積不安全的個(gè)人保護(hù)用品用缺陷(如防護(hù)服、手套、護(hù)目鏡、面具、安全帶、安全帽、安全鞋等)； 危險(xiǎn)品沒有按照規(guī)章制度的要求保管或者沒有明確的標(biāo)識(shí)。 你對(duì)環(huán)境有什么樣的不安？ 照明光不良，照度不足，光過強(qiáng)空氣的溫度濕度過高或過低，通風(fēng)不良或通風(fēng)系統(tǒng)的效率差。 作業(yè)場(chǎng)所狹小、作業(yè)場(chǎng)所雜亂的作業(yè)場(chǎng)所煙塵有害氣體作業(yè)場(chǎng)所和倉庫漏雨、浸水消防器材、防雷裝置、防盜警報(bào)裝置等應(yīng)具備的安全防護(hù)設(shè)備不足。事故預(yù)防和控制、技術(shù)、安全、管理、教育、3E措施、Engineering、Education、Enforcement、7、車間5S管理5S管理在推進(jìn)過程中，通過開展整理、整頓、清掃、安全等基本活動(dòng)，使制度清潔，最終從業(yè)因此，5S管理賦予企業(yè)的作用是基礎(chǔ)的，是不可糾正的。5S管理的作用，提升1企業(yè)形象實(shí)施5S活動(dòng)，有助于提升企業(yè)形象。 整潔的工作環(huán)境不僅可以激發(fā)企業(yè)員工的士氣，還可以提高顧客的滿意度，吸引更多的顧客和企業(yè)合