目標管理講義(PPT 33頁)(1).ppt

1、目標管理講座，請大家記?。河心繕瞬拍芄ぷ?，有工作才有目標，海爾的OEC實質(zhì)上體現(xiàn)了目標管理OEC的三個體系是什么？ 提綱、1. MBO概要、2. MBO的程序、3 .目標的設定和分解、4. MBO的實施、5 .布什總統(tǒng)在HP之路上“根據(jù)目標管理”的原則HP的成功惠普的創(chuàng)始人戴維帕卡說：“除了彼得德魯克的書，還有什么書值得一讀呢？ “微軟總裁比爾蓋茨說，“1981年，我第一個綜合通用電氣的核心思想來自德魯克。 ”，通用電子首席執(zhí)行官杰克韋爾奇，MBO 3360管理員，目標管理。 1954年由美國管理學家彼得德魯克(Peter Drucker )管理的實踐，“目標管理和自我管理”，在西方國家的企業(yè)

2、已經(jīng)使用了40多年。 這是管理者和被評定者共同制定可測量的績效目標，定期檢查其達成狀況的方法。 MBO的出處，德魯克認為，有工作才有目標，相反，有目標才能確定每個人的工作。 所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉變?yōu)槟繕恕保绻硞€領域沒有目標，這個領域的工作一定會被忽略。 因此，管理者必須通過目標來管理下級。 組織高層管理者確定組織目標后，必須將其有效分解，轉變?yōu)楦鞑块T和各人的目標。 管理者根據(jù)目標達成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 MBO的理論基礎，美國心理學家道格拉斯麥格雷戈的y理論：一般人性不厭惡工作，只要給予適當?shù)臋C會，人們就喜歡工作，希望發(fā)揮其才能。 很多人對工作負責，想要發(fā)揮能力的機會

3、尋求能力的限制和懲罰并不是為了組織目標努力的唯一方法激勵在必要的各個層次上工作想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛擁有的。 MBO的理論基礎是什么？MBO是什么？目標管理是以目標為導向、以人為中心、以成果為標準，為組織和個人提供最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。 目標管理也稱為“成果管理”。 是在企業(yè)個人員工的積極參與下，自上而下確定工作目標，在工作中實行“自我控制”，從下而上保證目標實現(xiàn)的管理方法。 使組織的上層和下層協(xié)商，根據(jù)組織的使命決定一定期間內(nèi)組織的總目標，從而決定上下層的責任和分目標，并將這些目標作為組織經(jīng)營、評價和獎勵的各單位和個人貢獻的基準的流程或過程。 目標達成情況成為各部門或者個人業(yè)績評價的依據(jù)

4、。 MBO不是用目標來控制下位，而是用它來激勵下位。 MBO的特點是參與重視人的要素目標管理的民主、自我控制的管理制度，也是將個人需求與組織目標相結合的管理制度。 在這個制度中，上級和下級的關系是平等、尊重、依存、支持，下級承諾目標和授權后是自覺、自主、自治。 建立目標鏈和目標體系的目標管理，通過專業(yè)設立的過程，逐步分解整個組織的目標，轉變?yōu)楦鲉挝?、各員工的目標。 從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。 在目標分解過程中，權力、責任、利三者已經(jīng)明確且相互對稱。 這些目標方向一致，環(huán)境相連，相互合作，形成了協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。 每個人只是達到了自己的目標，整個企業(yè)的總目標是有達

5、成的希望的。 重視成果的目標管理以制定目標為起點，結束目標達成狀況的評價。工作成果是評價目標達成度的標準，也是人事評價和獎評價的依據(jù)，是評價管理工作業(yè)績的唯一標志。 對于實現(xiàn)目標的具體過程、路徑和方法，上級沒有多少干預。 因此，目標管理制度中，監(jiān)督的成分少，但控制目標達成的能力強。 MBO的特征、目標和分類、目標的定義，從簡單的意義上說，是組織希望在一定時間內(nèi)達到的成果。 從總體理解來看，目標是組織在一定期間內(nèi)通過努力達成的理想狀態(tài)或期待成果，這個理想狀態(tài)和期待成果是個人、集團或整個組織努力的結果，包括目的、任務、具體目標項目和指標的時限。 組織的目的是任何組織的最基本的目標。 目標特征：層次

6、性、多樣性、時間性、適應性、可評價性。 目標的作用：為組織管理工作指明方向的激勵作用凝聚作用。 目標類型：按目標內(nèi)容進行分類，分為總目標、中間目標和特定目標。 按目標的時間分類，分為短期目標、中期目標、長期目標。 海爾神化了MBO的運用、OEC管理法、目標管理法的運用。 張瑞敏創(chuàng)立了OEC管理法。 其核心是目標管理。 海爾是走向世界的最好發(fā)展資本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear )是海爾根據(jù)目標管理獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理模式，也可以表現(xiàn)為日清日高。 惠普的“目標管理法”首先設定目標，目標的內(nèi)容兼顧結果和過程。 這是基于單位職責和公司整體目標，由主管經(jīng)理和

7、當事人一起討論確定的。 其次，當事人必須自己制定業(yè)務計劃，其中最重要的內(nèi)容是設立和修訂階段性目標，提出實現(xiàn)階段性目標的戰(zhàn)略和方法。 第三，定期進行“審查進度總結”，與主管經(jīng)理、當事人和業(yè)務團隊一起，分析現(xiàn)狀預測和目標差距，彌補差距，找到實現(xiàn)目標的具體措施。 最后，在目標任務結束時，進行整體性能評估，如果沒有達到目標就超出了探討原因的預期，或者達到了最初難以達到的目標，則分析成功的原因，與團隊共享經(jīng)驗。 成功案例共享是惠普多年來實施的一種非常有效的管理方法。的。 提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱，提綱， 5. MBO有效性的評估，1 .目標

8、必須是具體的2 .目標必須是可測量的3 .目標必須是可實現(xiàn)的4 .目標與其他目標相關行動導向、可測量、受時間和資源的制約、目標設定的步驟、目標設定、好的目標設定需要上述7個步驟。 但是，在設置目標時，許多中間層管理器通常僅重視步驟1、2，而忽略步驟3及其它步驟，并且設置目標失敗。目標分解，根據(jù)公司的目標將目標分解為部門，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定制定相應的合作目標和業(yè)績評價指標，所有部門都要有詳細的目標，評價指標的所有目標，指標的總結要達到公司的總目標。 部門全面建立責任制度和績效評價指標，管理委員會進行目標分解，也要向各部門明確，公司提出總目標、目標分解、目標分解，進行目標分解時，按照整分原則進

9、行以下要求1、目標分解。也就是說，將總體目標分解為不同水平、不同部門的目標，各個目標的整合體現(xiàn)了總體目標，保證了總體目標的實現(xiàn)。 2、分目標應與整體目標的方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證整體目標的實現(xiàn)。 3、在分解目標時，應注意各目標必要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力與合作條件、技術保障等。 4、各目標之間要在內(nèi)容和時間上取得協(xié)調(diào)、平衡，同步發(fā)展，不影響整體目標的實現(xiàn)。 5 .各目標的表達也應簡潔、簡潔、明確，有具體的目標值和完成時限要求。目標分解方法、1、主管向部下說明團體和自己的工作目標、2、部下草擬自己的工作目標、4、確定工作目標協(xié)議、5、明確目標評價標準、3、主管與部下一起討論工作

10、目標、目標體系樹、總目標、1. MBO概要、2. MBO的程序、4. MBO的3. MBO的設置和分解、5. MBO的有效性評價、目標實施過程的有效管理管理控制過程采用新的方法，修正標準，在目標實施中應注意的問題；(1)加強橫向協(xié)調(diào)，保持進度的均衡性；(2)加強信息反饋，提高控制的有效性加強咨詢指導，發(fā)揮部下積極性；(4)加強原始記錄，提高管理資料的完整性；(4)國外目標管理人員總結的“控制十大秘訣”控制要有很高的前景。 并且，很多預測和估計控制必須反映行為的性質(zhì)和基本要求控制，迅速感知差異的發(fā)生。 有效的預防和回避控制需要把握關鍵控制，適當?shù)幕鶞是疤嵯驴刂菩枰m度的靈活控制，經(jīng)濟的原則控制，

11、表現(xiàn)組織的性能控制方法和技術，控制容易理解需要糾正的行動，目標糾正，目標糾正申請(解釋糾正目標的內(nèi)容和原因)， 在部門例行會議上組織討論，經(jīng)最高管理層批準，高級主管簽署意見，除非目標管理卡和修改關聯(lián)的工作無法運轉，否則可以進行修改。 原因包括：遇到由于外界形勢發(fā)生變化而改變目標的企業(yè)內(nèi)部因素而改變目標的突發(fā)事件，目標達成受到阻礙。 年度目標修正時間：半年，提綱，、1. MBO概要，2. MBO的程序，5 .通過MBO有效性的評價、4. MBO的實施評價活動，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，及時總結目標執(zhí)行中的成績和不足，完善下一個目標管理過程。 目標評定需要注意以下幾點： 1、首先是自我評定2、上級評定為全面、公正3、目標評定與人事管理相結合4、及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證，通過制