組織管理與領導藝術.ppt

1、組織管理與領導藝術,北京大學光華管理學院 組織管理系 2009年1月9日,如何進行有效的領導？,“所謂企業(yè)經營，必須深刻地認識人的性質或者說本質，并且要根據這種認識去從事工作” 松下幸之助,為什么？,一位美國學者說過： -美國企業(yè)搞得好，其重要原因是美國有豐富、完善的MBA教育 一位日本學者說過： -日本企業(yè)搞得好，其重要原因是日本沒有MBA教育。,“適域”的觀點,理論的好壞沒有簡單的答案 每一個理論適用于某種特定條件 中國企業(yè)領導者的管理實踐必須適合中國企業(yè)面臨的內、外環(huán)境；適合中國人的心理、行為特點；適合中國的傳統(tǒng)文化,中國領導者的領導行為,研究一 -986個描述企業(yè)領導行為的條目 -嚴格

2、的內容分析 -領導行為的類別 研究二 -問卷的預試 -EFA和CFA -問卷的形式 研究三 -169位CEO或高層經理 -1032名中層經理,領導行為的維度,經營者應該做什么？,“應該生產品質優(yōu)良的產品，應該努力鉆研，應該為顧客服務周到，還應該感謝原料供應商的協(xié)助，并且竭盡全力去身體力行”。,從根本上講,“只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金發(fā)揮作用。從另一方面也可以說，只有確立了正確的經營理念，這一切才容易產生。因此，為了使經營健全地發(fā)展，必須首先從樹立經營理念開始”。,什么是組織？,組織是一個有意識協(xié)調在一起的社會單元，由兩個以上的人組成，在一個相對連續(xù)的基礎上運

3、作，以達到共同的目標或一系列的目標。 （你屬于多少個組織？）,“荷蘭你好集團”的使命和愿景,企業(yè)使命：以品質、服務提升價值，做優(yōu)秀的海外華人企業(yè)。 企業(yè)愿景 -在國際上，促進歐洲和中國大陸之間的經濟與文化的交流和發(fā)展 -在荷蘭，成為家喻戶曉的華人企業(yè) -在GRONINGEN,成為當地的支柱企業(yè)，促進 GRONINGEN經濟、社會、文化的發(fā)展與繁榮。,有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡，它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分,美國宇航局的使命和愿景,美國宇航局的使命 -保護我們人類的家園 -探索宇宙，尋找新

4、的生命 -激發(fā)年輕一代，成為宇宙的探索者 美國宇航局的愿景 -提升現(xiàn)在的生活 -拓展生活空間 -超越現(xiàn)代生活時空,目標即是燈塔,“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以，管理者應該通過目標對下級進行管理。企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”,管理者所需要的技能,技術技能,觀念技能,人際技能,管理技能,觀念技能：分析、診斷環(huán)境并能區(qū)分原因和結果的能力。 技術技能：與工作相關的知識和技術。 人際技能：理解、共同工作、領導、并控制他人和群體的能力,成功的管理者,經理人花費50-90%的時間與人交流 貝爾實驗室的研究 Luthans等人的研究,控制 計劃 管理的職能 領導

5、組織,中國企業(yè)管理者的領導風格,Exhibit 2:Leadership Styles in Sample 1 1.5 1 Adnanced Leader 0.5 Task Oriented Leader 0 Progressive Leader -0.5 PLantom Leader -1 -1.5 -2,Vision Articulation,Operation Monitoring,Creative And Risk-takin,Relating And communicating,Benevolence,Authoritarian,Leadership Dimensions,GROUP

6、 MEAN (Z SORES),領導風格與企業(yè)所有制形式,Exhibit 4:CEO Leadership Styles under Different Organizational Ownerships (Sample one) 50 40 Advanced Leader 30 Task Oriented Leader 20 Progressive Leader 10 Phantom Leader 0,SOEs,Foregign,Private,Invested Firms Domestic Firms,Organizational Ownership Structure,Percentag

7、e,中國管理者面臨的挑戰(zhàn),科學發(fā)展觀 -資源短缺 -自然環(huán)境惡化 創(chuàng)新型的國家戰(zhàn)略 全球化管理 不確定環(huán)境下的管理,不確定環(huán)境下的管理,轉型式經濟 -由計劃向經濟體系轉變 -不同的組織所有制形式 -技術的發(fā)展 -公司的生命周期階段 -法律，規(guī)范和社會準則 -感知到的環(huán)境不確定性,人際導向的文化,傳統(tǒng)中國社會被認為是一個關系本位的社會，人際關系在中國人的社會生活中具有特別的重要性，中國人的人際交往方式與西方人有很大的不同。 近年來，對關系和人情的探討已經成為研究中國人心理與行為的學者共同關注的一個中心課題。關系與人情是中國社會特有的本土現(xiàn)象，在英文中沒有與它們對應的詞匯,關系的性質與運作法則（黃

8、光國，1989）,工具性關系 混合性關系 情感性關系,公平法則,客觀決策,人情法則,人情困境,需求法則,親情沖突,泛家族文化,家長式領導 是一種領導風格，綜合了嚴格的紀律和權威以及父親式的仁愛和道德正直，在“家長式作風”的氣氛中體現(xiàn) -施恩 -威權 -道德領導,課后考慮,結合中國企業(yè)所面臨的現(xiàn)實，中國社會傳統(tǒng)文化的特點，尤其是您所在的地域特點，行業(yè)特點，企業(yè)法則階段特點，你應該表現(xiàn)出怎樣的領導行為？,影響是一個廣泛的概念,影響下屬 -增加權利，更好完成職責，獲得承諾 影響同事 -可以更好地傳達領導的意圖和滿足下屬的需求 影響領導 -可以獲得下屬和同事的尊敬,什么是領導？,領導者的責任，歸結起來

9、，主要是出主意，用干部兩件事。一切計劃、決議、命令、指示等等，都屬于“出主意”一類。使這一切主意之實行，必須團結干部，推動他們去做，屬于“用干部”一類。 必須善于愛護干部。愛護的辦法是： 第一，指導他們。 第二，提高他們。給以學習機會，教育他們。 第三，檢查他們的工作，幫助他們總結經驗，發(fā)揚成績，糾正錯誤。 第四，對于犯錯誤的干部，一般地應采取說服的方法，幫助他們改正 錯誤。 第五，照顧他們的困難。,什么是領導？,為贏得服從、尊敬、忠誠和合作而將領導者意志施加于被領導者的能力（摩爾，1927） 一種影響他人的力量源泉（韋伯，1947） 超越于機械式服從之上的影響力（凱茨和罕，1978） 把大家

10、組織起來朝著目標前進的影響力（伯克，1982) 能影響他人為著共同的目標而放下自己的利益，即使是超過自己的職責范圍，也愿意作重要的犧牲（豪思，1993）,有關領導的研究,領導特質理論 領導行為理論 費德勒的權變模型 魅力型領導/變革型領導 領導部屬交換理論,領導的特質論,智力 -充滿活力 與工作相關的知識 -對壓力的承受力 控制欲 -正直、誠實 自信 -情緒成熟性 -身高（Height）,對領導特質論的批評,忽略了下屬的需求 未能澄清不同特質的相對重要性 無法區(qū)分原因與結果 忽略了情境因素,什么是有效的管理者？,高水平的任務績效：工作的質量和數量或所提供的服務 優(yōu)秀的人力資源管理：在一段時間內

11、對優(yōu)秀員工的吸引和維系,領導行為的維度,以生產力為中心 密西根大學 以員工為中心 關心生產 布萊克和莫頓 關心員工 創(chuàng)立結構 俄亥俄州立大學 關懷 指示型領導 羅伯特.豪斯 支持型領導,領導行為理論,集中于對領導的行為而不是其特質的研究。 關鍵的維度是“創(chuàng)立結構”和“關懷” 創(chuàng)立結構（任務導向型行為） -在尋求達成目標的過程中，定義結構，角色及下屬的行為。 -例如： .為下屬分派具體和明確的任務 .希望下屬達到明確的績效標準,領導行為理論,關懷 -表明相互信任、尊重下屬的觀點并關心他們的感受的行為。 -例如： .在工作問題上，幫助下屬。 .接受下屬的建議 .平等地對待下屬 -在創(chuàng)立結構方面得分

12、很高的領導往往會導致工作不滿意。 -無論是關懷還是創(chuàng)立結構，其對績效的影響并不完全一致。,中國領導的CPM理論,績效（Performance） 人際和諧（Maintenance） 道德（Character）,費德勒（Fiedler）的權變理論,必須匹配： 領導者的風格 -最難共事者問卷（LPC) 所處情境,費德勒的領導理論,領導風格 -關系導向型的領導風格 -任務導向型的領導風格,費德勒權變理論的情境特征,領導者成員關系-指領導者和其下屬之間的人際關系 任務結構-指一個群體所需完成的工作被清晰定義的程度 職位權力-指領導者所具有的正式權威的大小,權變理論的總結,情境因素,情境變量,領導與部屬關

13、系,任務結構,權力,領導風格,任務導向,關系導向,任務 導向,好的情境,壞的情境,變革型領導風格,注重個人的轉變 注重組織的變革 擴展“追隨者”和“領導者”的概念,變革型領導風格的主要目標,轉變/變革以實現(xiàn)目標 外部適應性 內部穩(wěn)定和健康發(fā)展,變革型領導的藝術：3大關鍵因素,個人魅力和鼓舞人心：消除對變革的抵制 智力激發(fā)：新的創(chuàng)意 考慮員工個人：激勵和鼓勵,典型的變革型領導藝術的基本實踐,創(chuàng)建共享的愿景目標和一套共享的核心價值觀，注重未來 通過激發(fā)新生事物，促使下屬改變舊有的心智模式 促使追隨者通過合格和授權實施愿景目標 提供個人的幫助與支持 為下屬確定很高的個人標準 自身表率的傳、幫、帶作用

14、,青島海爾與張瑞敏（一）,公司愿景-世界級家電大廠 策略構想-高品質產品，優(yōu)質售后服務，引進新技術，追 求創(chuàng)新，兼并式成長策略，組建領導班子，塑造海爾企業(yè)文化。 管理作風 -品質第一（砸76臺冰箱） -斜坡上的小球（危機感） -高起點、高目標 -提高人的素質（現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化） -人人都管事，事事有人管，管事憑效果，管人憑考核，結果要兌現(xiàn),青島海爾與張瑞敏（二）,管理作風 -沒有精彩的細部，就沒有壯觀的全局。 -鼓勵創(chuàng)新（云燕鏡子，小玲扳手，啟明焊槍） -人人是人才（你能翻多大的跟斗，我就給你多大的舞臺） -日清考核（當天的工作必須當天評估，當天發(fā)現(xiàn)的問題，必須當天處理） -三公原則（公

15、開、公平、公正） -80/20原則（管理人員負80%的責任） -OEC系統(tǒng)（目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)、激勵機制） -3E卡，6S大腳印，違規(guī)罰款,領導部屬交換理論（LMX),信任的助手（高水平的領導-部屬交換） 受雇幫手（低水平的領導-部屬交換）,低水平的領導-部屬交換的原因是什么？,低水平的績效 感情，喜歡（chemistry）等因素 一些雇員不想成為可信任的助手 管理者不知道如何擺布員工,高水平的領導部屬交換,與績效和生產率（包括質量和數量）有正的相關關系 與工作滿意度有正的相關關系 與薪酬和晉升有正的相關關系 與承諾有正的相關關系 與缺勤和辭職有負的相關關系,如何建立良好的LMX,喜歡,忠誠,職業(yè)尊敬,互惠,績效,OCB,如果領導部屬交換水平比較低，你該怎么做？,和老板溝通 工作更加努力以引起老板的注意 接受現(xiàn)實 辭職,領導部屬交換所遇到的問題,這公平嗎？ 可以培訓領導者以提高其領導部屬交換的水平嗎？ 它是跨國界的嗎？是不是中國的關系？ 人格/特質，還是領導部屬交換？,對領導部屬交換的總結一下屬,與老板的工作關