第9章 財務預算修改.ppt

1、第九章 財務預算管理,Contents,掌握公司績效評價方法,了解財務預算的日常管理,現(xiàn)金預算和財務預算報表的編制,明確財務預算的編制方法,認識財務預算的概念和作用,學習目的與要求,中石化的財務預算管理實踐 2000年10月，中石化經(jīng)過重組分別在中國香港、美國紐約、英國倫敦成功上市，2001年在上海證券交易所上市。中石化的信息化建設于2000年上市后大規(guī)模展開，并與咨詢公司進行ERP建設的規(guī)劃。 目前，SAP已在中石化下屬24家單位上線運行，取得了較好的應用效果。在集團總部的應用，則主要包括生產(chǎn)計劃部門牽頭的KPI體系、財務部門牽頭的成本控制體系，以及信息管理部門牽頭的數(shù)據(jù)倉庫。,引導性案例,

2、Tony公司的財務預算管理實踐,Tony公司一直從事藥業(yè)生產(chǎn)和銷售，是當?shù)匾患易畲蟮倪B鎖藥業(yè)集團。其市場份額 已經(jīng)占到該行業(yè)的70% 。后來經(jīng)公司董事會研究，將研發(fā)部獨立，專門從事新藥的開發(fā)和研究。自該部獨立以來，在研發(fā)部的努力下，先后研制出兩種藥，因為與同類藥相比療效好，且價格適中，所以市場銷量節(jié)節(jié)攀升。隨后，該部又亟待推出一種新藥，預測市場潛力巨大。戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果現(xiàn)實，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70% 。,可是，事與愿選，新藥一上市，出師不利。原因何在?原來推出新藥的戰(zhàn)略計劃在公司營業(yè)預算制定過程中迷失了方向。銷售預算編制人員以為凡事不可一

3、概而論，雖然有前兩種藥的輝煌戰(zhàn)績，也不能過于看好該藥上市的結(jié)局，認為主持戰(zhàn)略規(guī)劃工作的同事們對新藥的前景過于樂觀，因此他們請示部門經(jīng)理后，把銷售預測削減了50% 。同時，生產(chǎn)部門人員一貫認為銷售部的一幫人只會耍嘴皮子，根本不懂什么計劃、預測，更別說預算了，作此預測簡直是白日做夢，所以他們又將預測數(shù)字打了對折。最后，到了財務部門那里，管財務的總監(jiān)一想到大把的銀子要從自己手里出去，還不知道能回收多少，心里就犯嘀咕。畢竟公司所有的開銷都得從自己這兒出，可不能當成兒戲，要謹慎批閱。,于是經(jīng)過慎重思考，又把預算砍掉了一大塊兒。經(jīng)過這么幾砍，當產(chǎn)品推出時，戰(zhàn)略規(guī)劃人員要求新藥具備的生產(chǎn)能力僅剩下15%。而

4、新藥推出后5個月時間內(nèi)，市場需求猛增。但不幸的是，因為沒有多余資金支持生產(chǎn)，導致新藥供應嚴重短缺高達4-5倍，造成大量的機會損失，折合公司年收入約200億美元。更重要的是，公司失去了一次向華爾街證明自己的機會，也就是說公司本可以順利達成其戰(zhàn)略規(guī)劃與預算的緊密整合，而公司實力的展示將帶來的或許就是股東價值的提升。 案例思考： 企業(yè)的財務預算在整個企業(yè)戰(zhàn)略中扮演什么樣的角色?應該如何協(xié)調(diào)預算和企業(yè)戰(zhàn)略闊的關(guān)系?,任務一 財務預算的概述和體系,財務預算是企業(yè)全面預算的一部分； 它和日常業(yè)務預算、特種決策預算組成一個相互聯(lián)系的預算體系全面預算體系； 如圖1所示。,一、 全面預算體系,預算（Budget

5、）是關(guān)于企業(yè)未來一定期間內(nèi)，全部經(jīng)濟活動的預期計劃數(shù)值，它是計劃工作的成果，也是決策的具體化，更是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。 （一）全面預算的內(nèi)容 全面預算是根據(jù)企業(yè)目標所編制的經(jīng)營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。,全面預算種類,特種決策預算：企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預算。 日常業(yè)務預算：企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務的各種預算。 財務預算：一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱 。,（二）財務預算的作用,財務預

6、算作為全面預算體系中的最后環(huán)節(jié)，可以從價值方面總括地反映經(jīng)營期決策預算與業(yè)務預算的結(jié)果，亦稱為總預算，其余預算則相應稱為輔助預算或分預算。 財務預算必須服從于決策目標的需要，使決策目標具體化、系統(tǒng)化、定量化。,財務預算的作用,（三）全面預算的編制程序,（1）最高領(lǐng)導機構(gòu)根據(jù)長期規(guī)劃，利用本量利分析等工具和方法，提出并下達企業(yè)一定時期的總體規(guī)劃指標。 （2）最基層的成本控制人員根據(jù)實際情況編制各項預算，真實的預算指標便于實施和評價。 （3）各部門匯總基層預算指標，并初步協(xié)調(diào)本部門相關(guān)的預算指標，編制出銷售、生產(chǎn)、管理等系列預算指標。 （4）預算委員會審查、平衡各預算指標，匯總編制公司的全面預算指

7、標。 （5）經(jīng)過行政首長批準，審議機構(gòu)通過預算或者駁回修改。 （6）全面預算指標報告給董事會或上級主管部門，討論通過或者駁回修改。 （7）批準后的全面預算計劃方案分別下達給各級、各部門具體實施。,二、財務預算,（一）財務預算的概念 財務預算（Financial Budget）是指反映企業(yè)未來一定期間內(nèi)預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的各種指標。,（二）財務預算編制的步驟 （1）根據(jù)銷售預測編制銷售量及銷售額預算。 （2）根據(jù)銷售預算確定的預計銷售量，結(jié)合產(chǎn)成品的期初結(jié)存量和預計期末結(jié)存量編制生產(chǎn)預算。 （3）根據(jù)生產(chǎn)預算確定的預計生產(chǎn)量，分別編制直接材料消耗預算、采購預算、直接人工和制造費用預

8、算，然后匯總編制產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算。 （4）根據(jù)銷售預算編制銷售成本、期間費用等相關(guān)預算。 （5）根據(jù)銷售預算和生產(chǎn)預算估計所需要的固定資產(chǎn)投資，編制資本支出有關(guān)預算。 （6）根據(jù)以上各項預算所產(chǎn)生和必需的現(xiàn)金流量，編制現(xiàn)金收支預算。 （7）綜合以上各項預算，進行試算平衡，編制預計財務報表。,任務二 財務預算的編制 方法,編制財務預算的準備工作,確定財務預算目標,搜集相關(guān)資料,匯總企業(yè)的各項業(yè)務預算,財務預算編制,編制財務預算,財務預算的編制方法,一、 固定預算與彈性預算,固定預算,又稱靜態(tài)預算，是把企 業(yè)預算期的業(yè)務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確定其他項目預計數(shù)的預算方法。,在于把所有

9、的成本按其性態(tài)分為變動成本與固定成本兩大部分，能適應不同經(jīng)營活動的變化，擴大預算范圍。,彈性預算,2.固定預算與彈性預算的優(yōu)缺點,固定預算方法的優(yōu)點： 適用于業(yè)務量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織的預算編制。 固定預算方法的缺點： 第一是方法機械呆板。 第二是指標可比性差。,與固定預算相比彈性預算的優(yōu)點： 第一是預算范圍較寬。 第二是指標可比性強。 彈性預算的缺點： 該種預算適用于業(yè)務量水平經(jīng)常變動的企業(yè)，但不適用于業(yè)務量水平相對穩(wěn)定的企業(yè)。,2.彈性成本費用預算的編制,彈性預算常用的方法： 公式法。是指通過確定成本公式 Y=a+bx a為固定成本，b為單位變動成本，x為多種業(yè)務量，如產(chǎn)銷量、直

10、接人工工時等，y為成本總額 列表法。是指通過列表的方式，在相關(guān)范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務量范圍計算相關(guān)數(shù)值預算，來編制彈性成本預算的方法。,（1）公式法案例,【例91】某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品，2006年712月份甲產(chǎn)品產(chǎn)量及制造費用（維修費）如表91所示。 要求：用高低點法將制造費用（維修費）分解為固定成本和變動成本。,根據(jù)上述資料，當甲產(chǎn)品（業(yè)務）銷量為低點100件時，對應的成本（制造費用）為50 000元，當為高點350件時，對應的成本為86 000元。所以：,公式法的優(yōu)點： 是預算在一定范圍內(nèi)不受業(yè)務量波動的影響， 公式法的缺點： 逐項分解成本比較麻煩，而且也不能直接查出特定業(yè)務量下的總成本預算數(shù)額。

11、,（2）列表法案例,某公司直接人工工時的有效變動范圍及制造費用各項目a和b值的資料，如表所示。根據(jù)資料采用列表法推算出按10%為業(yè)務量間距時，該公司2006年制造費用預算數(shù)額，如表所示：,3.彈性利潤預算的編制,編制彈性利潤預算能夠反映不同銷售業(yè)務量條件下相應的預算利潤成本水平。常見的方法有兩種。（1）因素法。因素法根據(jù)影響利潤的有關(guān)因素與收入成本的關(guān)系，列表反映這些因素分別變動時的預算利潤水平。 因素法主要適用于經(jīng)營單一品種的企業(yè)，多品種經(jīng)營的企業(yè)常采用百分比法編制彈性利潤預算。,（2）百分比法。是按不同項目銷售的百分比，列表反映在銷售業(yè)務量的有效變動范圍內(nèi)不同銷售收入百分比相應的預算利潤水

12、平。 百分比法必須假定固定成本不變，變動成本隨著銷售收入的變動而同比例變動。,百分比法案例,【例95】乙企業(yè)2006年損益表及各項目占銷售額的百分比，如表95所示。根據(jù)表95的資料采用百分比法編制乙企業(yè)2006年銷售利潤彈性預算，如表96所示。,以銷售收入百分比70%為例： 2006年利潤預算數(shù)額2006年銷售收入70%（178%）2006年固定成本 50070%（178%）707（萬元）,二、增量預算和零基預算,（一）增量預算（Incremental Budget） 又稱為調(diào)整預算，是指在基期成本費用水平的基礎上，結(jié)合預算期業(yè)務量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整原有關(guān)成本費用項目而編制預算

13、的方法，增量預算是一種傳統(tǒng)的預算方法。,增量預算的優(yōu)點： 編制方法適用于比較穩(wěn)定的企業(yè)。 增量預算的缺點： （1）以過去的水平為基礎，容易受原有成本項目的影響，導致以前不合理的項目被慣性合理化。 （2）滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”。 （3）不利于企業(yè)未來的發(fā)展。,（二）零基預算（Zero-base budgeting） 1.零基預算的概念與適用范圍 零基預算亦稱零底預算，是指在編制預算時，基期的預算水平不再視為理所當然，而是以零為基礎，從根本上考慮各開支項目的必要性、合理性，按照實際需要量來編制的一種預算。 零基預算是克服增量預算的缺點而設計的，是多數(shù)企業(yè)作為費用預算的一種常用的編制方

14、法。 比較適合產(chǎn)出難以辨認的服務性行業(yè)費用預算的編制。,2.零基預算的編制 （1）零基預算的編制程序。 確定預算單位。 提出相應費用預算方案。 進行成本和效益分析。 決定預算項目資金分配方案 編制明細費用預算,零基預算的編制舉例,丙公司采用零基預算編制2006年銷售及管理費用預算。 第一步，由銷售及管理部門的全體職工，根據(jù)預算期全公司的總目標和本部門的具體目標，進行反復討論，提出預算期可能發(fā)生的一些費用項目及數(shù)據(jù)指標，如表97所示。 表97丙公司費用表單位：元,第二步，將廣告費和業(yè)務招待費根據(jù)歷史資料進行“成本效益分析”，作出評價。其結(jié)果如下，廣告費：投入成本1元，可獲收益20元；業(yè)務招待費：

15、投入成本1元，可獲收益30元。至于差旅費、培訓費、房屋租金和辦公費，經(jīng)研究列入不可避免成本費用項目，應全額得到保證。,第三步，假定丙公司在預算期內(nèi)可用于銷售及管理費用的資金為10 000元，則該部門分配資金時首先應滿足差旅費、培訓費、房屋租金、辦公費等四項不可避免成本費用的支出，共計7 400元（1 4001 0003 0002 000），剩余2 600元（10 0007 400），則在廣告費用和業(yè)務招待費之間進行分配： 費用分配率2 600（2030）52 廣告費用項目可分配的資金20521 040（元） 業(yè)務招待費用項目可分配的資金30521 560（元）,第四步，編制零基預算表，如表98

16、所示。 表982006年丙公司銷售及管理費用零基預算單位：元,三、定期預算和滾動預算,定期預算（Regular budget）就是以會計年度為單位編制的各類預算，其優(yōu)點是能夠使預算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預算的執(zhí)行結(jié)果。缺點在于不能隨情況的變化及時調(diào)整，缺乏遠期指導性，不能適應連續(xù)不斷的經(jīng)營過程，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 定期預算的優(yōu)點：由于與會計年度相配合，便于預算執(zhí)行結(jié)果的考核與評價。 定期預算的優(yōu)點缺點：一是盲目性，二是滯后性，三是間斷性。,滾動預算（Rolling budget）又稱永續(xù)預算，其主要特點在于：不將預算期與會計年度掛鉤，而是始終保持12個月，每過去1個月，就

17、根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修訂后幾個月的預算，并在原預算基礎上增補下一個月預算，從而逐期向后滾動，連續(xù)不斷地以預算形式規(guī)劃未來經(jīng)營活動。,任務三 現(xiàn)金預算與預計財務報表的編制,為了與會計年度相配合，本節(jié)所列舉的例題中，各種日常業(yè)務預算、特種決策預算和財務預算的編制期，均以一個會計年度為預算期，并采用預算數(shù)值相對穩(wěn)定不變的固定預算法來編制各種預算。,一、現(xiàn)金預算的編制,（一）現(xiàn)金預算的概念 現(xiàn)金預算（Cash Budget）亦稱現(xiàn)金收支預算，它是以日常業(yè)務預算和特種決策預算為基礎編制的反映企業(yè)預算期現(xiàn)金收支情況的預算。 現(xiàn)金預算需要根據(jù)經(jīng)營現(xiàn)金收入預算、直接材料采購現(xiàn)金支出預算、應交稅金及附加預算、

18、直接人工預算、制造費用現(xiàn)金支出預算、銷售費用現(xiàn)金支出預算和管理費用現(xiàn)金支出預算等相關(guān)數(shù)據(jù)進行編制。,（二）現(xiàn)金預算編制的流程,日常業(yè)務預算和特種決策預算是現(xiàn)金預算的編制依據(jù)，先簡要介紹部分日常業(yè)務預算和特種決策的編制方法。 1.銷售預算（Sales Budget）的編制 銷售預算是規(guī)定企業(yè)預算期內(nèi)銷售目標及實施的一種業(yè)務計劃。 它是編制企業(yè)預算的出發(fā)點，也是編制其他日常業(yè)務預算的基礎。 通過市場預測預計銷售量和單價以后，便可根據(jù)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、單價確定預算期銷售收入，并根據(jù)預算期現(xiàn)金收入與回收賒銷貨款的可能情況反映現(xiàn)金收入，從而編制銷售預算。,銷售預算（Sales Budget）的編制的案例

19、分析 見書案例9-7,2.生產(chǎn)預算（Production Budget）的編制,生產(chǎn)預算是規(guī)定企業(yè)預算期內(nèi)有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及 品種構(gòu)成的一種業(yè)務預算，以銷售預算為基礎編制 計劃目標。在確定產(chǎn)銷量之間的關(guān)系時，必須考慮 產(chǎn)品的存貨水平，其相互關(guān)系可用下列公式表示： 預計生產(chǎn)量預計期末存貨量預計銷售量預計期初存貨量 上述公式中，“預計期末存貨量”有時憑經(jīng)驗估計，有時根據(jù)分析確定。,生產(chǎn)預算（Production Budget）的編制案例,見書案例9-8,3.直接材料消耗及采購預算（Raw Materials Budget）的編制 直接材料消耗及采購預算是規(guī)定企業(yè)預算期內(nèi)各種材料消耗量水平、材料采購

20、量及其成本的一種業(yè)務計劃。 這種預算是以生產(chǎn)預算為基礎編制并考慮原材料的存貨水平，根據(jù)預算期現(xiàn)購材料支出和償還前期所欠材料款的可能狀態(tài)反映現(xiàn)金支出。,（1）按每種產(chǎn)品分別計算各種材料的消耗量，公式為： 某產(chǎn)品消耗某種材料數(shù)量該產(chǎn)品預計的生產(chǎn)量該產(chǎn)品耗用該種材料消耗定額 （2）將各種產(chǎn)品消耗某種材料數(shù)量加總，求該種材料總耗用量。 （3）計算某種材料預計采購數(shù)量，公式為： 某種材料預計采購量該種材料期末存貨量該種材料總耗用量該種材料期初存貨量 （4）計算某種材料預計采購成本，公式為： 某種材料預計采購成本該種材料預計采購量該種材料單價 （5）將各種材料預計采購成本加總，求得預算期直接材料采購總成本

21、。,直接材料消耗及采購預算（Raw Materials Budget）的編制案例,見書案例9-9,4.直接人工預算（Direct Labor Budget） 直接人工預算是反映企業(yè)預算期內(nèi)人工工時消耗水平，規(guī)定人工成本開支數(shù)額的一種業(yè)務計劃。這種預算也以生產(chǎn)預算為基礎編制，其預算的金額都需要使用現(xiàn)金來支付。,（1）計算預算期各種產(chǎn)品直接人工總工時，公式為： 某產(chǎn)品預計直接人工總工時該產(chǎn)品預計生產(chǎn)量該產(chǎn)品單位直接人工小時 （2）計算預算期各種產(chǎn)品直接工資成本，公式為： 某產(chǎn)品預計直接人工成本總額該產(chǎn)品其他直接人工總工時小時工資率 （3）計算預算期各種產(chǎn)品其他直接支出，公式為： 某產(chǎn)品預計其他直接

22、支出該產(chǎn)品預計直接工資成本提取百分比 （4）將預計直接工資成本和其他直接支出兩部分匯總起來，即可編制直接人工成本預算。,直接人工預算的編制案例,見書案例9-10,5.制造費用預算（Factory Overhead Budget） 制造費用預算是規(guī)定企業(yè)預算期內(nèi)完成生產(chǎn)預算所規(guī)定的業(yè)務量所需的預期制造費用數(shù)額的一種計劃方案。 編制這種預算時，制造費用需按成本習性劃分為變動性制造費用與固定性制造費用兩部分。 變動性制造費用以生產(chǎn)預算為基礎來預計， 固定性制造費用按實際需要的支付額逐項預計， 并要分別確定變動性制造費用的分配率，將變動性制造費用在各種產(chǎn)品之間進行分配。,制造費用預算的編制案例,見書案

23、例9-11,6.產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算（Production Cost Budget）及期末存貨預算的編制 產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算是反映企業(yè)預算期內(nèi)各種產(chǎn)品生產(chǎn)成本水平的一種計劃方案。編制這種預算時，單位產(chǎn)品成本的有關(guān)數(shù)據(jù)來自直接材料消耗及采購預算、直接人工預算和制造費用預算，產(chǎn)品生產(chǎn)量、期末存貨量的有關(guān)數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預算，產(chǎn)品銷售量數(shù)據(jù)來自銷售預算。,制造費用預算的編制案例,見書案例9-12,7.銷售及管理費用預算（Selling Expenses and Administrative Expenses Budget）的編制 銷售及管理費用預算是反映企業(yè)預算期內(nèi)為實現(xiàn)銷售計劃和進行一般行政管理工作而發(fā)生的預期各項費用計劃的一種預算。 編制這種預算時，不僅要認真分析、考察過去銷售費用及管理費用的必要性及其效果，而且還要以銷售預算或過去的實際開支為基礎，考慮預算期可能發(fā)生的變化，按預算期實際需要逐項預計銷售及管理費用的計劃支付方案。,制造費用預算的編制案例,見書案例9-13,8.利息費用預算（Interest Expense Budget）的編制 【例914】興勝公司生產(chǎn)經(jīng)營資金主要依靠營業(yè)現(xiàn)金，必要時會有流動資金周轉(zhuǎn)借款，一般是季初借款，季末還款，借款年利率為6%。具體計劃指標如表918所示。 9