教育集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)及工作重點(diǎn)

1、XX教育集團(tuán)集團(tuán)總部定位及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！,目錄,一、XX集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、XX教育集團(tuán)適合的管理模式 四、XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、XX總部成立初期主要工作,管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,XX教育集團(tuán)要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績評估三個元素進(jìn)行整合，建立新的集團(tuán)管理模式,管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！,XX教育集團(tuán)的管理模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為

2、導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng),企業(yè) 戰(zhàn)略,管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！,集團(tuán)戰(zhàn)略明晰,集團(tuán)總部定位,集分權(quán)設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置）,部門職責(zé)與崗位職責(zé),制度及流程設(shè)計(jì),績效管理,管理模式設(shè)計(jì)總體思路,管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！,根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，新華信認(rèn)為XX教育集團(tuán)的集團(tuán)總部的定位為五大中心,集團(tuán)總部定位,戰(zhàn)略管理中心,資本運(yùn)營中心,資源管理中心,經(jīng)營協(xié)調(diào)中心,財(cái)務(wù)監(jiān)控中心,核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整,核心職能： 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融

3、資 管理 融資擔(dān)保管理,核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計(jì)監(jiān)察,核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè) 集團(tuán)品牌管理 公共關(guān)系管理,核心職能： 教學(xué)經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào) 內(nèi)部人員調(diào)配協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁,要實(shí)現(xiàn)XX教育集團(tuán)總部的定位職能，需要在企業(yè)運(yùn)作中理清母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分,母子公司責(zé)權(quán)劃分,戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),投融資決策權(quán),人事權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算權(quán),制度優(yōu)化權(quán),品牌文化管理權(quán),目錄,一、XX集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、XX教育集團(tuán)適合的管理模式 四、XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、XX總部

4、成立初期主要工作,綜合分析國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的管理控制方式，按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的介于這三種管理模式之間的混合模式,管理類型,財(cái)務(wù)管理型,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型,戰(zhàn)略管理型,戰(zhàn)略操作型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展,權(quán)限緯度,財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式,方針政策與制度制定的權(quán)限范圍,產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品

5、牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā),戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍,對項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍,生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍,年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍,品牌、文化管理權(quán),在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求,財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓,應(yīng)用企業(yè),母公司不從事生產(chǎn)

6、經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè),日本的三菱、三井等,母子公司關(guān)系,以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,舉例,經(jīng)營目標(biāo),以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化,財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分,總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定,總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動態(tài)跟蹤,總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力 利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用

7、預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,制度優(yōu)化權(quán),總部不干涉子公司的物資采購,總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過資本運(yùn)營手段評價計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況,總部不從事經(jīng)營,對外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán),總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定,總部不對子公司品牌、文化做要求,財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè),優(yōu)點(diǎn),母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子

8、公司之間矛盾,缺點(diǎn),控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢,戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動,應(yīng)用企業(yè),母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過

9、掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展,日本的豐田、松下等,母子公司關(guān)系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱,舉例,經(jīng)營目標(biāo),追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理,母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán),下

10、屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力 母公司對參股計(jì)劃 、兼并收購項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) 對關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定母公司具有審批權(quán) 母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案,下屬公司具有采購權(quán),子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 對子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價 通過董事會加強(qiáng)對參股企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項(xiàng)的管理,戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)

11、務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理權(quán),人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門 總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) 總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力,子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對項(xiàng)目

12、策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán),財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計(jì) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控,統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理,子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力,戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè),優(yōu)點(diǎn),母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵 母公司與

13、子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理,缺點(diǎn),母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)

14、揮真正的作用,戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化,戰(zhàn)略管理模式的特征,實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變,子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級,強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能,Mercedes-Benz 梅賽德斯 - 奔馳,ADRANZ及 戴姆勒 - 奔馳 工業(yè),DASA 戴姆勒 - 奔馳 航空,戴姆勒 -

15、 奔馳 debis,私人轎車 商業(yè)用車,鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動機(jī) 能源技術(shù) 自動化技術(shù),航空學(xué) 宇航學(xué) 軍用和 民用系統(tǒng) 發(fā)動機(jī) 其他貿(mào)易領(lǐng)域,軟件系統(tǒng)開發(fā) 金融服務(wù) 保險 商業(yè) 市場服務(wù) 移動通訊 房地產(chǎn),戴姆勒 - 奔馳康采恩,戰(zhàn)略控股實(shí)例 Daimler-Benz,操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn),管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長,應(yīng)用企業(yè),母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期,美

16、國的ATT等,母子公司關(guān)系,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理,舉例,經(jīng)營目標(biāo),追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長,操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分,通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) 對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)

17、,業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施,規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批,制度優(yōu)化權(quán),對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制 子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項(xiàng)匯報制度,其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批: 總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場研究，進(jìn)行投資決策,操作管理型模式企業(yè)在人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分,

18、總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 總部人力資源部會同財(cái)務(wù)部對其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,制度優(yōu)化權(quán),統(tǒng)一管理品牌形象,各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批,其下

19、屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報送財(cái)務(wù)報表及財(cái)務(wù)狀況說明書 其下屬公司的財(cái)務(wù)報告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門,操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè),優(yōu)點(diǎn),子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控

20、制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺點(diǎn),母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至

21、一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益,操作管理控股,CEO 總裁,財(cái)政和財(cái)務(wù),人力資源,科研和發(fā)展,物料經(jīng)濟(jì),營 銷,總部計(jì)劃,收 購,法 律,管理資源發(fā)展,公共關(guān)系,投資 / 現(xiàn)金,控制 / 內(nèi)審,財(cái) 務(wù),調(diào) 整,信息處理,資源管理,管理資源發(fā)展,人事管理,科研中心,設(shè)計(jì)/技術(shù)發(fā)展,項(xiàng)目組,采 購,物料經(jīng)濟(jì),市場營銷,銷售物流,銷售渠道,經(jīng)營單位/ 部門,對定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其日常經(jīng)營,操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面,操作管理模式的特征,實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變,總部具有較強(qiáng)的

22、業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理 下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制,大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營 -生產(chǎn)運(yùn)作 -技術(shù) 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理,監(jiān)事會，由21人組成。,執(zhí)委會,電機(jī)（KWU）,自

23、動化（AUT）,交通系統(tǒng)（VT）,無源件及電子管（PR）,SIEMENS NIXDORF AG (SNI),地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。,OSRAM有限責(zé)任公司,產(chǎn)品部,能源傳輸（EV）,公共通信網(wǎng)絡(luò)（ON）,汽車（AT）,電動機(jī)械元件 （EC）,獨(dú)立法人實(shí)體,工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）,私人通信系統(tǒng)（PN）,醫(yī)療工程（MED）,視聽系統(tǒng)（AV）,事業(yè)部,網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（VS）,動力及標(biāo)準(zhǔn)件（ASI）,電子防御（SI）,半導(dǎo)體（HL）,總部財(cái)務(wù)（ZF）,科研發(fā)展中心（ZFE）,人力資源開發(fā)（ZP）,生產(chǎn)及物流（ZPL）,計(jì)劃發(fā)展中心（ZU）,經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（UK）,總

24、部溝通（WPA）,公用設(shè)施服務(wù)（ID）,人事服務(wù)（PD）,計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（RK）,總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室,操作型控股實(shí)例：西門子組織結(jié)構(gòu),目錄,一、XX集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、XX教育集團(tuán)適合的管理模式 四、XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、XX總部成立初期主要工作,分權(quán),集權(quán),功能管理模塊,事業(yè)部制,矩陣及多維組織,控股放權(quán),核心資源集中控制,創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織,動態(tài)組織,時間,從XX教育集團(tuán)的整體發(fā)展階段來看，XX處于從集分權(quán)的混沌模式向適當(dāng)分權(quán)的模式過渡階段,XX所處階段,國外總部管理模式的不同演變階段,為適應(yīng)XX今后的多元化擴(kuò)張，以及目前各下屬學(xué)校的管理現(xiàn)狀，新華信建

25、議運(yùn)用管理模式指標(biāo)評價體系客觀評價，制定適合XX教育集團(tuán)現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的集團(tuán)管理模式,XX教育集團(tuán)管理模式評價結(jié)果,注：各項(xiàng)最終得分= 各項(xiàng)得分 * 各項(xiàng)二極權(quán)重,分權(quán),集權(quán),1分,5分,根據(jù)管理模式指標(biāo)評價體系的評估結(jié)果，新華信建議XX教育集團(tuán)對下屬學(xué)校采取的管理模式應(yīng)是介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合管理模式：戰(zhàn)略操作型管理模式,財(cái)務(wù)管理型區(qū)間：45 分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型區(qū)間：3.54 分 戰(zhàn)略管理型區(qū)間：2.53.5 分 戰(zhàn)略操作型區(qū)間：22.5 分 操作管理型區(qū)間：2分以下,管理模式評價區(qū)間,戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單

26、位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理,應(yīng)用企業(yè),母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè),母子公司關(guān)系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo),經(jīng)營目標(biāo),追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險,戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購和經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理的權(quán)

27、限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理,母公司設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責(zé)和規(guī)劃下分給下屬學(xué)校 下屬學(xué)校擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán) 所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，下屬學(xué)校向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定,所有投資決策都由總部進(jìn)行審批 下屬學(xué)校對一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批 對重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批，如基建投資,下屬學(xué)校具有預(yù)算內(nèi)的采購權(quán) 總部每季度對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行一次審核 重大資產(chǎn)的購買與處置等重大決策均由總部審批,總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬學(xué)校的

28、經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo) 總部制定費(fèi)用預(yù)算 下屬學(xué)校有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部 總部對下屬學(xué)校經(jīng)營計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核 對下屬學(xué)校從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行雙重考核,戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理,總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)只對下屬學(xué)校經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，其下的員工下屬學(xué)校擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進(jìn)行備案，總部每季度進(jìn)行一次審核 除財(cái)務(wù)部以外的下屬學(xué)校下設(shè)部門不歸總部管理，由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理 學(xué)校

29、對薪酬有一定幅度的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案,總部通過歸口業(yè)務(wù)部門，對經(jīng)營中招生政策、營銷策劃、定價等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制 具體的經(jīng)營和教學(xué)實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場管理由下屬學(xué)校負(fù)責(zé) 下屬學(xué)校每季度對經(jīng)營狀況做一次詳細(xì)的分析匯報 具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策、專家型決策由下屬學(xué)校全權(quán)負(fù)責(zé),戰(zhàn)略操作型管理模式財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理的權(quán)限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化、公關(guān)管理,下屬學(xué)校財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人由總部委

30、派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對下屬學(xué)校財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計(jì) 財(cái)務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬學(xué)校進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 其大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬學(xué)校不得擅自向任何單位出借資金 對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行學(xué)校校長與學(xué)校財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人聯(lián)簽制度 其下屬學(xué)校的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎懲需事先征求總部財(cái)務(wù)總監(jiān)的意見 擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開展項(xiàng)目全過程審計(jì),統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府

31、等高層公關(guān)統(tǒng)一處理,下屬學(xué)校有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批,目錄,一、XX集團(tuán)總部功能定位 二、集團(tuán)管理模式研究 三、XX教育集團(tuán)適合的管理模式 四、XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、XX總部成立初期主要工作,在現(xiàn)階段，XX集團(tuán)總部亟需集中的職能是對下屬學(xué)校的財(cái)務(wù)、高管人員、戰(zhàn)略、營銷，以及基建等重大投資采購決策權(quán)限實(shí)行集中管理和控制。,集團(tuán)需要集中的管理職能,管理職能說明,集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和投資分析，為集團(tuán)的下一步擴(kuò)張?zhí)峁┮罁?jù)和前期支持 集中控制整個集團(tuán)的資金 通過預(yù)算體系控制下屬學(xué)校的費(fèi)用支出 通過財(cái)務(wù)人員委派及會計(jì)報告制度控制財(cái)務(wù)風(fēng)險 首要是制定學(xué)校高管薪酬及考核體系 其次是

32、統(tǒng)一下屬學(xué)校的人力資源制度 對學(xué)校限額以上大型采購進(jìn)行控制和管理 對學(xué)?；ㄍ顿Y進(jìn)行控制 統(tǒng)一集團(tuán)各學(xué)校招生廣告及其他重大營銷支出 集中控制各學(xué)校營銷制度及價格,戰(zhàn)略管理,財(cái)務(wù)管理,人力資源 管理,集團(tuán) 人力資源管理職能,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能,集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能,集團(tuán)營銷管理職能,集團(tuán)基建管理職能,目前XX亟需對上述職能集中管理，以便實(shí)現(xiàn)集中控制，進(jìn)行資源在不同學(xué)校之間的合理調(diào)配 集團(tuán)化組織架構(gòu)調(diào)整將使集團(tuán)管理分為集團(tuán)職能管理和下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營管理兩大部分,營銷管理,基建采購 管理,集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的集團(tuán)總部，主要依靠各職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。新華信建議，初期XX集團(tuán)總部組織結(jié)

33、構(gòu)如下,由于目前XX教育集團(tuán)僅下轄兩所學(xué)校，在集團(tuán)總部成立初期，沒有必要建立一個部門齊全，流程復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，只需要針對那些對集團(tuán)屬于緊迫和亟需的職能設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 對下屬學(xué)校的控制首要在于對財(cái)權(quán)和人權(quán)的控制，因此財(cái)務(wù)部和人力資源部是必須要設(shè)立的 集團(tuán)未來的發(fā)展方向和布局等戰(zhàn)略決策，顯然是集團(tuán)總部的職能之一 由于基建涉及很高的專業(yè)技能，在工程人員處于學(xué)校的情況下，集團(tuán)總部成立基建部進(jìn)行集中控制的效果并不會很好。因此，初期將基建方面的采購等控制職能合并在集團(tuán)總裁辦公室，主要進(jìn)行限額控制及審批,說明,集團(tuán)董事會,總裁,財(cái)務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,市場公關(guān)部,戰(zhàn)略投資部,石竹山文武學(xué)校,江西XX學(xué)

34、校,公司,戰(zhàn)略投資部主要職能,收集行業(yè)資訊，進(jìn)行市場研究，加強(qiáng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略制定的前瞻性 負(fù)責(zé)重大經(jīng)營決策的研究與制定 負(fù)責(zé)重大投資決策，包括投融資項(xiàng)目的可行性研究 負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的前期啟動及資源支持 監(jiān)控和督導(dǎo)各重大戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策、投融資項(xiàng)目的實(shí)施過程；,財(cái)務(wù)部主要職能,集團(tuán)公司有關(guān)日常資金和融資計(jì)劃的資金管理 集團(tuán)公司各部門費(fèi)用審核 集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)范圍內(nèi)資產(chǎn)管理 集團(tuán)財(cái)務(wù)報表編制 集團(tuán)稅務(wù)籌劃 對下屬學(xué)校和公司財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別的指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 統(tǒng)一管理和調(diào)度集團(tuán)資金，合理分配資金占用額度,人力資源部主要職能,統(tǒng)一人力

35、資源規(guī)劃和人事政策制度 統(tǒng)一的薪酬管理制度和績效考核體系 統(tǒng)一的綜合人事調(diào)配 下屬學(xué)校和業(yè)務(wù)單元重要崗位集中人事任免，授權(quán)其他崗位的人事任免 對下屬學(xué)校和業(yè)務(wù)單位重要崗位人員進(jìn)行績效考核和目標(biāo)責(zé)任管理 基于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開發(fā)培訓(xùn),總裁辦公室主要職能,負(fù)責(zé)召集集團(tuán)有關(guān)會議，編寫會議紀(jì)要，并督促貫徹實(shí)施； 負(fù)責(zé)草擬、審核或轉(zhuǎn)發(fā)集團(tuán)公司各類文件、報告及函件； 負(fù)責(zé)集團(tuán)印鑒管理、檔案管理等工作； 負(fù)責(zé)集團(tuán)后勤管理工作； 負(fù)責(zé)建立完善集團(tuán)的物資采購制度，并指導(dǎo)監(jiān)督下屬學(xué)校執(zhí)行 編制集團(tuán)所需大宗物資的采購計(jì)劃； 審核下屬學(xué)校的基建計(jì)劃，指導(dǎo)集團(tuán)基建項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施工作； 負(fù)責(zé)對基建工程承包商的選

36、擇和管理,市場公關(guān)部主要職能,負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的定位設(shè)計(jì)、建立與維護(hù)，并指導(dǎo)各學(xué)校執(zhí)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略； 統(tǒng)一制定和實(shí)施營銷策劃和廣告宣傳，集團(tuán)公司成立初期可以包括下屬學(xué)校所有的廣告宣傳活動，后期集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)僅對那些全國性或省際性的大型營銷活動實(shí)施統(tǒng)一管理； 負(fù)責(zé)集團(tuán)年度招生策略的規(guī)劃和實(shí)施，并對各學(xué)校的招生進(jìn)行指導(dǎo)； 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要不斷完善營銷體系的相關(guān)制度，并指導(dǎo)各學(xué)校實(shí)施； 負(fù)責(zé)集團(tuán)對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理； 負(fù)責(zé)與媒體的關(guān)系維護(hù)，負(fù)責(zé)集團(tuán)各類市場活動及緊急事件處理。,在集團(tuán)成立后期（預(yù)計(jì)一年后），XX集團(tuán)將具備一定規(guī)模，此時適合建立那些具有規(guī)模管理效率的職能，新華信建議總部可以建立如

37、下組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)董事會,總裁層,教育指導(dǎo)委員會,財(cái)務(wù)部,戰(zhàn)略發(fā)展委員會,人力資源部,總裁辦公室,市場部,后勤保障部,石竹山文武學(xué)校,江西XX學(xué)校,學(xué)校,學(xué)校,委員會主要職能（簡述）,戰(zhàn)略發(fā)展委員會,研究與分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和政策、行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢； 研究集團(tuán)發(fā)展方向，制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略； 負(fù)責(zé)重大經(jīng)營決策的研究與制定； 負(fù)責(zé)重大投資決策，包括投融資項(xiàng)目的可行性研究； 監(jiān)控和督導(dǎo)各重大戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策、投融資項(xiàng)目的實(shí)施過程； 聽取并審查財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、重大投融資行為、集團(tuán)和下屬學(xué)校經(jīng)營狀況等報告；,教育指導(dǎo)委員會,研究分析民辦教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，為集團(tuán)的發(fā)展提供指導(dǎo)； 對集團(tuán)下屬學(xué)校的教學(xué)業(yè)務(wù)進(jìn)

38、行及時督導(dǎo)； 評估下屬各學(xué)校教學(xué)管理狀況和教學(xué)質(zhì)量； 及時總結(jié)集團(tuán)的教研、教改經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，促進(jìn)集團(tuán)教學(xué)水平不斷上新臺階。,財(cái)務(wù)部主要職能,職能部門,部門職責(zé),財(cái)務(wù)部,核算管理,預(yù)算管理,負(fù)責(zé)建立、健全集團(tuán)各類財(cái)務(wù)制度，并督促制度的實(shí)施與執(zhí)行； 組織制定集團(tuán)有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃，并檢查、監(jiān)督其執(zhí)行情況。,資金調(diào)度,投資分析,建立和完善會計(jì)核算體系，合理設(shè)置會計(jì)科目及明細(xì)帳、總帳、輔助帳等帳目，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的成本核算工作； 定期編制年、季、月度種類財(cái)務(wù)會計(jì)報表，做好年度會計(jì)結(jié)算工作。 準(zhǔn)確核算、監(jiān)督和控制集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營活動；降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險，保障集團(tuán)資產(chǎn)和經(jīng)營安全；,負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建設(shè)和實(shí)施；

39、 審核集團(tuán)年度費(fèi)用開支預(yù)算計(jì)劃，及各學(xué)校、各基建項(xiàng)目的預(yù)算，并監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況。,負(fù)責(zé)編寫財(cái)務(wù)分析及經(jīng)濟(jì)活動分析報告，為經(jīng)營決策提供參考依據(jù)； 負(fù)責(zé)投融資項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評估，提供項(xiàng)目決策意見； 負(fù)責(zé)集團(tuán)投融資項(xiàng)目的統(tǒng)一管理和實(shí)施過程；,負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)及專項(xiàng)資金的管理； 負(fù)責(zé)流動資金的管理，層層分解資金占用額，合理調(diào)度占用資金； 管理集團(tuán)現(xiàn)金收支、銀行結(jié)算和納稅工作。,制度建設(shè),人力資源部主要職能,人力資源部,體制建設(shè),根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施； 建立完善集團(tuán)的各項(xiàng)人力資源管理制度和流程； 負(fù)責(zé)組織與實(shí)施集團(tuán)文化建設(shè)； 對集團(tuán)和下屬學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)調(diào)

40、整提出建議；,員工管理,負(fù)責(zé)集團(tuán)定崗定編定員及集團(tuán)員工和下屬學(xué)校高層的招聘、甄選和錄用工作； 負(fù)責(zé)集團(tuán)外部人才儲備體系及內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)； 建立員工的綜合考察體系，對員工的轉(zhuǎn)正、定級、培養(yǎng)、晉升、降級、任免提出建議； 負(fù)責(zé)員工的勞動關(guān)系、人事檔案、福利、保險、獎懲、考勤等人事管理工作； 建立人力資源信息收集分管理析系統(tǒng)，為人力資源政策制定提供支持 制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行集團(tuán)的薪酬管理體系，保證薪酬的內(nèi)部均衡； 建立完善集團(tuán)的績效管理體系；并負(fù)責(zé)組織對集團(tuán)員工和下屬學(xué)校高層的考評工作； 負(fù)責(zé)制定員工培訓(xùn)體系與職業(yè)生涯規(guī)劃，并組織實(shí)施。,職能部門,部門職責(zé),總裁辦公室主要職能,總裁辦公室,公關(guān)行政,負(fù)責(zé)集團(tuán)對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理； 協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門及各學(xué)校之間、集團(tuán)總部與下屬學(xué)校之間的工作關(guān)系； 負(fù)責(zé)匯總集團(tuán)年度綜合性資料，草擬集團(tuán)年度總結(jié)、工作計(jì)劃和其它綜合性文稿； 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)有