集團(tuán)公司管控架構(gòu)設(shè)計(jì).ppt

1、,集團(tuán)管控研討,目錄,集團(tuán)管控模式介紹 范例介紹 小結(jié),業(yè)務(wù)單元A,業(yè)務(wù)單元B,業(yè)務(wù)單元C,各業(yè)務(wù)單元合計(jì),集團(tuán)總部的費(fèi)用,集團(tuán)總部的價(jià)值增加,集團(tuán)總部的價(jià)值消耗,公司總體的價(jià)值,各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）,集團(tuán)總部的影響,集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z),X,Z,選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來價(jià)值的提升,Y,集團(tuán)總部可通過六個(gè)基本的職能來創(chuàng)造價(jià)值,這六個(gè)職能可以通過四類途徑來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部價(jià)值,描述,例子,I.集團(tuán)總部的舉措 II.對(duì)成員單位的管理 III.對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理 IV.總部的共享職能和服務(wù),總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價(jià)值

2、總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù),買/賣業(yè)務(wù) 內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù) 通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù) 通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù) 批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)定績效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測 審批主要的資產(chǎn)花費(fèi) 雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選 公司決策程序和架構(gòu) 政策和指導(dǎo)方針 內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制 個(gè)人影響力 提供職能上的專業(yè)技能 提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給 協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù),根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合度和總部運(yùn)營干預(yù)度，集團(tuán)總部扮演不同的角色，公司總部管控可細(xì)分為四種類型：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營管理型,運(yùn)營干預(yù)

3、度 決策制定的重要性/ 風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度 機(jī)構(gòu)成熟度 業(yè)務(wù)競爭力 行業(yè)動(dòng)態(tài),業(yè)務(wù)組合 組織機(jī)構(gòu)資源共享性 協(xié)同效應(yīng),總部管控角色,運(yùn)營管理型,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,多元業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)方面,運(yùn)作層面,戰(zhàn)略控制型,財(cái)務(wù)控制型,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略指導(dǎo),戰(zhàn)略設(shè)計(jì),掌控力度低,掌控力度高,資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987,業(yè)務(wù)協(xié)同程度,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) 比較適中的個(gè)人影響力,許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價(jià)，政策 ) 很高的個(gè)人影響力,沒有

4、關(guān)聯(lián)影響,共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能,普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng),沒有共享服務(wù),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控股,運(yùn)營管理,較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性,技能傳遞的投機(jī)收購,許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造,持續(xù)收購,較少基于降低成本,地域擴(kuò)張進(jìn)行收購,總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo),共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo),沒有戰(zhàn)略規(guī)劃,總部制定計(jì)劃和預(yù)算,掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng),很高程度的共享服務(wù),較少出售業(yè)務(wù),較少出售業(yè)務(wù),持續(xù)出售業(yè)務(wù),很少出售業(yè)務(wù),總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo),總部監(jiān)測多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營指標(biāo),從上至下制定目標(biāo),總部經(jīng)常檢測多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營指標(biāo),從長期的角度來衡量資本花費(fèi),從長期的

5、角度來衡量資本花費(fèi),總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo),從長期的角度來衡量資本花費(fèi),從短期的角度來衡量資本花費(fèi),可位于總部和業(yè)務(wù)部門,可位于總部和業(yè)務(wù)部門,位于總部,I.集團(tuán)總部的舉措,II.對(duì)成員單位的管理,III.對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理,IV.總部的共享職能和服務(wù),對(duì)于四種不同類型的總部管控角色而言，其創(chuàng)造價(jià)值方式上不盡相同,這四種總部的角色對(duì)下屬業(yè)務(wù)關(guān)注的核心經(jīng)營活動(dòng)也各不相同,總部創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng),整體戰(zhàn)略管理 投資管理 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃管理 總部職能服務(wù),整體戰(zhàn)略管理 投資管理 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理 總部增值服務(wù),整體戰(zhàn)略管理 投資管理 業(yè)務(wù)單元協(xié)同,投資管理,財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,戰(zhàn)略控制型,運(yùn)

6、營管理型,根據(jù)管控角色的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同,戰(zhàn)略,投資,計(jì)劃預(yù)算,業(yè)績監(jiān)控,領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施,啟動(dòng)和管理投資項(xiàng)目,制定詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，并負(fù)責(zé)其實(shí)施，必要時(shí)調(diào)整預(yù)算,詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）,質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源,審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性,傳達(dá)預(yù)算指令，監(jiān)督實(shí)施情況,做出主要的收購、投資/撤資決定,制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo),設(shè)定預(yù)算達(dá)成目標(biāo),按（利潤）底線管理業(yè)務(wù),提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作 審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配業(yè)務(wù)資源 提出/批準(zhǔn)收購/撤資,在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性,制定預(yù)算計(jì)劃，檢驗(yàn)預(yù)算的執(zhí)行情況

7、,監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及項(xiàng)目的結(jié)果,監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)（每季度）,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控股,運(yùn)營者,根據(jù)管控模式的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同（續(xù)）,人力資源管理,協(xié)調(diào),解決具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等問題,管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益,制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘,協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持,共享服務(wù),提供幾乎所有的中央服務(wù),只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù),跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題意見 建立積極主動(dòng)的氣氛,在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央服務(wù),招聘/解雇,無,

8、無,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控股,運(yùn)營者,運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華公司,運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu),董事長,食品 家庭與個(gè)人保健,產(chǎn)品主管,工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán) Diversey Lever,運(yùn)營公司,成熟市場業(yè)務(wù)集團(tuán) 食品和飲料（歐洲） 家庭個(gè)人護(hù)理（歐洲） 食品（北美） 家庭個(gè)人護(hù)理（北美）,運(yùn)營公司,財(cái)務(wù) 人力資源 戰(zhàn)略與技術(shù),職能主管,新興市場業(yè)務(wù)集團(tuán) 非洲 中非及北中東 東南亞和澳大利亞 中歐與東歐 拉美,各國公司,運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例,戰(zhàn)略控制型案例GE公司,戰(zhàn)略控制型案例GE公司的組織架構(gòu),戰(zhàn)略控制型案例GE公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例,戰(zhàn)略控制型案例GE公

9、司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)）,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例HP公司,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例HP的組織架構(gòu),戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例HP集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例,財(cái)務(wù)控制型案例Thermo Electron公司,財(cái)務(wù)控制型案例Thermo Electron的組織架構(gòu),化纖公司,環(huán)保公司,Thermo,Spectra,Metrika,Thermo,Quest,Thermo,Optek,Thermo,Bio,Thermo,Eurotech,Thermo,Cardio,Thermo,Voltek,Therme,dics,Detect,ion,Thermo,Sentron,Trex,Medical,Thermo,Lase,Ther

10、mo,Remedia,tion,Thermo,Lyte,熱電子公司,分析儀器公司,Thermo,Spectra,Metrika,Thermo,Quest,Thermo,Optek,醫(yī)藥公司,Thermo,Bio,Thermo,Eurotech,Thermo,Cardio,Thermo,Voltek,Therme,dics,Detect,ion,Thermo,Sentron,Trex,Medical,Thermo,Lase,Thermo,Remedia,tion,Thermo,Lyte,電訊公司,生命科學(xué)公司,醫(yī)療器械公司,生物醫(yī)藥,財(cái)務(wù)控制型案例Thermo Electron集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色

11、及示例,不同公司總部模式的優(yōu)缺點(diǎn),財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,戰(zhàn)略控制型,運(yùn)營管理型,目錄,集團(tuán)管控模式介紹 范例介紹 小結(jié),前期調(diào)查階段一般采取的問卷調(diào)查、訪談和研討會(huì)的方式,組織問卷調(diào)查,內(nèi)部訪談,外部訪談,研討會(huì),涉及七個(gè)方面內(nèi)容： 戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo) 理念/信仰 組織結(jié)構(gòu) 管理流程 業(yè)務(wù)流程 人力資源,訪談對(duì)象： 企業(yè)高級(jí)管理層 -30% 職能部室負(fù)責(zé)人 -20% 職能部門員工 -10% 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 -30% 業(yè)務(wù)部門員工 -10%,訪談對(duì)象： 客戶訪談 直接見面 電話訪談 供應(yīng)商訪談 直接見面,業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)討論 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)討論,通過對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在

12、，以預(yù)算編制為例年度綜合計(jì)劃和預(yù)算工作基本上同步啟動(dòng)，但分別由規(guī)劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)管理牽頭負(fù)責(zé),綜合計(jì)劃/ 財(cái)務(wù)預(yù)算啟動(dòng),綜合計(jì)劃/ 財(cái)務(wù)預(yù)算編制,綜合計(jì)劃/ 財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控,規(guī)劃 發(fā)展部,財(cái)務(wù) 管理部,10月，規(guī)劃發(fā)展部與財(cái)務(wù)管理部共同召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，布置年度工作工作 規(guī)劃發(fā)展部下發(fā)運(yùn)作計(jì)劃編制模板，財(cái)務(wù)管理部下發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算編制表格和模板,負(fù)責(zé)審核、匯總總部職能部門、子公司的年度運(yùn)作計(jì)劃，編制年度綜合計(jì)劃,負(fù)責(zé)審核、匯總及平衡總部各職能部門、子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，編制匯總的財(cái)務(wù)報(bào)表,每季度監(jiān)控綜合計(jì)劃執(zhí)行情況，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)上進(jìn)行匯報(bào),每月定期分析預(yù)算執(zhí)行情況 在季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)上向公司領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)匯報(bào)各項(xiàng)預(yù)

13、算執(zhí)行情況,計(jì)劃預(yù)算,通過對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例在計(jì)劃預(yù)算編制過程中，規(guī)劃發(fā)展部與財(cái)務(wù)管理部在工作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通,綜合計(jì)劃與預(yù)算的編制是同步進(jìn)行、緊密聯(lián)系的工作,存在工作重復(fù),需要加強(qiáng)溝通,分工不明確 在綜合計(jì)劃和預(yù)算的質(zhì)詢、匯總、平衡過程中，沒有清晰的界定規(guī)劃發(fā)展部及財(cái)務(wù)管理部職責(zé)分工 溝通重復(fù) 綜合計(jì)劃或預(yù)算中任何一項(xiàng)需要調(diào)整時(shí)，往往需要牽動(dòng)另一方，相關(guān)預(yù)算單位對(duì)同樣內(nèi)容往往需要分別與財(cái)務(wù)管理部和規(guī)劃發(fā)展部進(jìn)行反復(fù)溝通,在綜合計(jì)劃和預(yù)算編制過程中，任何一項(xiàng)變化都可能需要規(guī)劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)管理部的同步調(diào)整，而僅在每月經(jīng)營管理會(huì)議上溝

14、通，難以及時(shí)對(duì)各項(xiàng)調(diào)整意見達(dá)成一致 目前，規(guī)劃發(fā)展部與財(cái)務(wù)管理部在要求相關(guān)預(yù)算單位調(diào)整之前，對(duì)調(diào)整意見的溝通不夠充分，存在意見分歧或反復(fù)修改的現(xiàn)象,計(jì)劃預(yù)算,通過對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例在組織問卷調(diào)研中，多數(shù)被調(diào)研員工表示不認(rèn)同目前的計(jì)劃和預(yù)算編制方法,65的被調(diào)研員工表示對(duì)于目前的計(jì)劃和預(yù)算編制方法表示不很認(rèn)同,計(jì)劃預(yù)算,通過對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例此外，由于部分預(yù)算單位對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，執(zhí)行過程中超預(yù)算現(xiàn)象較多，因此降低了預(yù)算的權(quán)威性,執(zhí)行過程中，超預(yù)算現(xiàn)象較多 運(yùn)作計(jì)劃外的活動(dòng)發(fā)生較多，預(yù)算外審批需求比較頻繁,預(yù)

15、算編制,預(yù)算執(zhí)行,存在一些預(yù)算單位的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算不準(zhǔn)時(shí)提交，影響整個(gè)進(jìn)度的現(xiàn)象 編制的內(nèi)容準(zhǔn)確度較低，與執(zhí)行結(jié)果存在較大的差距 對(duì)一年內(nèi)的運(yùn)作計(jì)劃及可能發(fā)生的變化、應(yīng)變措施考慮不夠周詳,子公司缺乏主動(dòng)預(yù)算執(zhí)行分析和研究 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控中，規(guī)劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)管理部在指導(dǎo)子公司執(zhí)行預(yù)算方面，仍需要加強(qiáng)兩個(gè)部門之間溝通,預(yù)算監(jiān)控,計(jì)劃預(yù)算,由于上汽銷售正處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段, 會(huì)存在一些預(yù)算外和超預(yù)算的現(xiàn)象，因此上汽銷售更需要在預(yù)算編制過程中更多地考慮可能發(fā)生的變化及應(yīng)對(duì)措施，以避免或降低可能的風(fēng)險(xiǎn),通過現(xiàn)有的管控體系存在矛盾的剖析，找出與各業(yè)務(wù)發(fā)展和上汽銷售總體業(yè)務(wù)規(guī)劃不相匹配的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)

16、出相適應(yīng)的管控體系和管理制度來支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度增加、子公司數(shù)量的增長，延續(xù)目前的管控幅度和管控深度對(duì)總部提出較大的挑戰(zhàn),目前的管控模式下，難以促進(jìn)子公司發(fā)揮在自身業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理上的自主性，對(duì)總部的依賴較多,總部職能部門之間、總部與子公司之間的職責(zé)分工不夠明確，存在重復(fù)和沖突,上汽銷售的業(yè)務(wù)之間存在較多的協(xié)同效應(yīng)，但目前沒有建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)協(xié)同效應(yīng),總部職能存在部分缺失，而部分現(xiàn)有職能需要進(jìn)一步提高能力,預(yù)算、流程、業(yè)績監(jiān)控等管理體系等仍需要完善和優(yōu)化,上汽銷售管控現(xiàn)狀的矛盾,迫切需要建立一套與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管控體系，以及明晰有效的管理制度，清晰地界定組織和個(gè)人職責(zé)、

17、工作流程和考核辦法，以確保業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn),在充分分析和借鑒所有集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)上汽銷售的現(xiàn)實(shí)情況和發(fā)展目標(biāo)，畢博認(rèn)為上汽銷售較適合定位于戰(zhàn)略控制型的公司,跨產(chǎn)品、客戶和渠道的協(xié)同效應(yīng),培養(yǎng)核心能力或品牌等,所有的業(yè)務(wù)單位采取共同的競爭戰(zhàn)略 (例如：差異化或低成本戰(zhàn)略),資本運(yùn)作能力,IT，如ERP/SCM的應(yīng)用程度 或遠(yuǎn)程外包中心,共享性,集團(tuán)性,總部價(jià)值,經(jīng)營戰(zhàn)略,技術(shù)性,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),戰(zhàn)略控制,運(yùn)營者,業(yè)務(wù)單位的自主權(quán)文化或能力,評(píng) 判 標(biāo) 準(zhǔn),增長的主要?jiǎng)恿κ欠裰饕獊碜杂谑召?管控力度由小到大,戰(zhàn)略計(jì)劃和執(zhí)行能力,運(yùn)營能力（如物流、生產(chǎn)等）,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱

18、,弱,強(qiáng),強(qiáng),強(qiáng),強(qiáng),強(qiáng),強(qiáng),強(qiáng),強(qiáng),強(qiáng),評(píng)判項(xiàng)目,上汽銷售的發(fā)展需求,在明確管控模式后，各層次組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色,確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo) 分配資源 制定公司經(jīng)營政策 提供專業(yè)化的管理職能 幫助業(yè)務(wù)群組改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力 創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀 建立協(xié)調(diào)機(jī)制 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施,業(yè)務(wù)單位,業(yè)務(wù)群組,最高管理層和總部職能部門,最大限度增加企業(yè)價(jià)值,增加銷售收入,優(yōu)化資產(chǎn)使用,有效配置資源,職責(zé),績效考核,各層次組織,制定業(yè)務(wù)群組策略 獲取和分配資源 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)群組，和業(yè)務(wù)單位之間的活動(dòng) 發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn) 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目

19、標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施,實(shí)施業(yè)務(wù)群組的經(jīng)營目標(biāo) 控制資源的使用 編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程 最大限度地增加盈利,增加投資回報(bào),控制運(yùn)營成本,各層次組織的分工,總部管控職能的調(diào)整與優(yōu)化將通過總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體現(xiàn),通過制度、流程體系和管理匯報(bào)關(guān)系保證職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的充分支持和服務(wù),管理匯報(bào),業(yè)務(wù)支持,事業(yè)部B,銷售部,事業(yè)部A,業(yè)務(wù)部門,人力資源,財(cái)務(wù),物流商務(wù),分管領(lǐng)導(dǎo),分管領(lǐng)導(dǎo),分管領(lǐng)導(dǎo),分管領(lǐng)導(dǎo),職能部門,部門職能描述戰(zhàn)略與投資部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,黨群工作部,戰(zhàn)略與投資部,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資管理,總裁,內(nèi)部審計(jì),部門職能描述行政與公共關(guān)系部,計(jì)劃財(cái)

20、務(wù)部,人力資源部,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,總裁辦公室,政府事務(wù),法律,公共關(guān)系,股東關(guān)系,總裁,內(nèi)部審計(jì),部門職能描述信息技術(shù)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,信息技術(shù)部,業(yè)務(wù)應(yīng)用,共享信息 基礎(chǔ)設(shè)施,信息策略規(guī)劃,技術(shù)應(yīng)用,總裁,內(nèi)部審計(jì),部門職能描述人力資源部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,人力資源部,培訓(xùn),招聘,績效考核,職業(yè)規(guī)劃,薪金福利,總裁,內(nèi)部審計(jì),部門職能描述計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,資金,預(yù)算績效,資產(chǎn)管理,

21、稅務(wù),會(huì)計(jì),總裁,內(nèi)部審計(jì),部門職能描述 黨委辦公室,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,婦女工作,團(tuán)委,黨委,宣傳,紀(jì)委,總裁,內(nèi)部審計(jì),計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,部門職能描述 商務(wù)部,商務(wù)部,采購,物流,貿(mào)易操作,總裁,內(nèi)部審計(jì),部門職能描述內(nèi)部審計(jì)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,總裁,內(nèi)部審計(jì),研發(fā)部,通過商務(wù)部協(xié)調(diào)物流運(yùn)作和商務(wù)職能，支持業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作,物流,物流分析,物流運(yùn)作,倉儲(chǔ)管理,存貨控制,商務(wù)部,定單處理,客戶檔案管理,客戶信用管理,供應(yīng)商檔案管理,采購,原輔材料采購,非生產(chǎn)性材料采購,供應(yīng)商管理,掌握產(chǎn)品商情,貿(mào)易操作,考慮到管控現(xiàn)狀以及企業(yè)規(guī)模和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施初期對(duì)不同業(yè)務(wù)采取不同的管控模式,上汽銷售總部,現(xiàn)有九家子公司,安吉黃帽項(xiàng)目,其它新建公司,東昌西泰克項(xiàng)目,消費(fèi)品物流項(xiàng)目,大經(jīng)銷商集團(tuán),英之杰項(xiàng)目,富士重工項(xiàng)目,快修快保,戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型穩(wěn)定運(yùn)營后 運(yùn)營管理型穩(wěn)定運(yùn)營前,收購的子公司,戰(zhàn)略控制型穩(wěn)定運(yùn)營后 視收購目的穩(wěn)定運(yùn)營前,收購的子公司,收購的子公司,說明 在新投資業(yè)務(wù)的創(chuàng)立階段，子公司的管理團(tuán)隊(duì)在